特殊群体绩效薪酬.ppt

特殊员工群体薪酬管理 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 1 新的财年一开始 微软便抛出一个重型炸弹 微软将废弃原定赋予执行经理和公司员工的股票期权制 从而让他们有机会赢得真正意义上的股份 微软并不是第一家改变期权策略的公司 关于期权的争论也已经进行了很久 但微软此次举动引起强烈反响 甚至有相当一些人推测 微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号 股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁 并且多年来是最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式 现在正面临可能终结的考验 更具吸引力的报酬方式正在涌现 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 2 微软态度 给员工期望不如给员工实惠微软的执行总裁斯蒂芬 鲍默表示 公司收到雇员对股票期权制度极度不满的反映之后 决心做出此项调整措施 近两年 随着科技股泡沫的破裂 股价持续低迷 持有期权的员工很难再从中获利 这种制度自然而然会引发员工的不满 这项声明发布之时 微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力 他们警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈 尤其是传出不少老板通过解雇员工 误导持股人让自己从中渔利的丑闻 鲍默称终止期权制度将舒缓员工的 焦虑 从期权到限制性股票 微软的做法变得更 加务实 一位微软中国的员工在接受本报记 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 3 者采访时表示 期权制度目前在国际上都没有一个定论 特别是在经济不稳定和形势不太好的情况下 大家都在寻找更好的激励方式 以留住最优秀的员工 微软公司的做法可以给员工更多的回馈 是一种更实际的鼓励方式 微软的转变对于高科技业是一个信号 期权制度不再是惟一的 最好的报酬方式 高科技企业正准备尝试更多的 新的报酬形式来替代期权制度的作用 几乎与微软同时 全球第三大软件厂商SAP公司表示 他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划 SAP发言人Wohl表示 在微软宣布其决定的时候 SAP的审查工作已经开始进行了 他强调指出 SAP并不是根据微软的转变作出这种反应的 不过 他并不排除微软的举措最终会影响该公司的策略 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 4 国内企业 高薪比期权更重要在中国 实行期权制度曾是众多企业的理想 更是吸引人才的磁石 而现在 这种情况有所改变 用友和金蝶就是一个很好的例子 2001年 用友 金蝶分别在国内主板和香港创业板上市 用友融资近9亿元 而金蝶只融资不到1亿元 不同的资本市场 不同的资金状况 不同的企业背景 用友 金蝶上市后对人才的策略也完全不同 就薪酬制度来讲 用友发高薪 金蝶发期权 到目前为止 两家公司不同的策略对吸引人才 留住人才的效果已经有明显差异 这种差异不能说明完全是高薪与期权造成的 但高薪与期权却是很重要的因素 第一节销售人员的薪酬管理 销售人员薪酬方案 纯佣金制 销售人员薪酬方案 基本薪酬 佣金 销售人员薪酬计划 基本薪酬 间接佣金 销售人员薪酬计划 基本薪酬 奖金1 销售人员薪酬计划 基本薪酬 奖金2 销售人员薪酬计划 基本薪酬 奖金3 销售人员薪酬计划 基本薪酬 佣金 奖金 销售人员薪酬方案的设计步骤 销售人员薪酬方案的设计团队中角色 评估现有的薪酬计划 对经营战略的支持程度 任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标 薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略 以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述 是否达到了支出目标 从企业的角度来说 理想的薪酬支出状态应当是 实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布 是否提高了销售人员队伍的有效性 销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长 尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难 设计新的薪酬方案 销售人员薪酬计划的覆盖范围 目标现金薪酬 薪酬组合 绩效衡量 奖励公式 执行新的薪酬方案 计划的发布与沟通 对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法 然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题 对一线的销售管理人员进行相关培训 在新的销售人员薪酬计划实施的时候 对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的 对新薪酬方案实施情况进行监控 在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里 企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控 以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划 评价新的薪酬方案 客户方面 对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额 产品方面 在销售多种产品的企业中 有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多 如果企业的产品销售战略已经确定 那么一种比较好的分析方法是 看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励 成本与生产率指标 一般情况下 企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的 第二节专业技术人员的薪酬管理 专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定 专业人员的双重职业 薪酬通道 专业人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪 专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度 而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性 奖金 一般说来 在专业技术人员的薪酬体系中 奖金的重要性不大 即使有一定的奖金发放 奖金所占比重通常也比较小 福利与服务 在福利和服务方面 专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣 但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会 第三节外派员工的薪酬管理 外派员工的定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 他们的任期可能会持续一到五年 典型情况下是二至三年 企业国际化的不同阶段以及外派政策 外派员工的定价方式 谈判法 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉 当地定价法 所谓当地定价法 是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬 平衡定价法 平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬 确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平 并使得其薪酬水平 薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性 一次性支付法 当企业使用一次性支付法时 它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴 这笔钱通常都是一次性付清 员工可以随心所欲地支配 自助餐法 所谓自助餐法 就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择 几种不同外派方式的薪酬决定方式 第四节管理人员的薪酬管理 管理人员的薪酬管理 基本薪酬 绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出 至少是相当于市场平均水平 短期奖金 一般情况下 企业向管理人员支付短期奖金 是意在对其在特定的时间段里 通常是一年 为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励 长期奖金 长期奖金则通常是延期支付的 它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致 从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平 福利与服务 管理者 尤其是高层管理者 通常都能得到名目众多的福利和服务 高层管理者的薪酬管理 薪酬构成 总的来说 在高层管理人员的总体薪酬中 基本薪酬所占的比重相对比较小 短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大 首先 企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定 决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析 其次 以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用 再次 长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大 其中主要是各种各样的股票选择权计划 最后 福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用 高层管理者的薪酬管理 薪酬战略 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 一般的情况是 高层管理人员的薪酬总额越高 则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高 确定正确的绩效评价方法 为了提高绩效 很多组织已经选择了一些