企业战略管理(复习资料)——浙中大.doc

第一讲 导论一、 企业战略1、企业战略：是企业在竞争的环境中，对在未来一个较长时期内的总行动进行谋划的方案。2、企业战略的特征：（与战术的比较） 企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性基于未来的不确定性。3、企业战略四个要素间的相互关系： 4、企业战略的类型：（1）按照战略主体的层次性划分： 公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 事业战略（分公司战略）：事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略 职能战略：也称部门战略。（2）按照战略的目标划分： 成长战略：有效的利用企业资源，研究以成长为目标的企业如何选择成长基点（经营领域）、成长指向等成长机会，并为保证实现成长机会所采取的战略。 竞争战略：是企业在特定的产品与市场范围内，为了取得差别优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。 （3）按照战略的领域划分： 产品战略：产品扩展、产品维持、产品收缩、产品多样化、产品更新换代、产品组合、产品线战略等。 市场战略：市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略和混合市场战略等。 投资战略：它是一种资源分配战略，也是一种扩展战略。（4） 按照战略对市场环境变化的适应度划分：进攻战略；防守战略；撤退战略。（5） 按战略的时间跨度划分： 长期战略：5年以上，如5年、10年、15年的战略；中期战略：35年；短期战略：3年以下。二、企业战略管理1、企业战略管理的概念（1）企业战略管理：是企业对总行动进行计划、组织、协调、控制活动的总称，具体为企业战略分析、战略选择、战略实施与控制活动的总称。2、企业战略管理的特点：（与运营管理比较）（1）战略管理是关于企业整体的管理；运营管理主要是职能性管理。（2）战略管理需管理和改变企业与外部的关系；运营管理主要管理企业内部的关系。（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。（4）战略管理涉及企业的变革，是对变革的管理；运营管理是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。（5）战略管理是复杂的和科学的、艺术的管理；运营管理是相对简单和科学管理。3、战略管理活动过程第二讲 企业使命、愿景与目标 1、企业使命：指企业存在的目的。具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。2、作用：调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者之间的不同观点；为企业愿景和目标的制定打下基础， 是企业战略目标的价值方向。1、企业愿景：是企业未来发展的蓝图，是企业发展结果的理想化和形象化反映，是使命的内部化反映。 具体为企业自身的内外所关注的方面的变化和企业在社会中的地位。2、作用：能够对员工起到激励作用；能够起到内部协调的作用；有助于企业目标的制定。三、企业目标1、企业目标：实现其使命和愿景所要达到的预期成果。2、特点：特定的、具体的、未来期限的、要实现的。3、目标表述要求目标表述SMART： S 明确、可拓展；M 可衡量；A能达到、可接受；R 有关联、能记录；T 可追踪、有时限。4、战略目标的制定原则： 关键性原则；可行性原则；定量化原则；一致性原则：目标体系完整和平衡；激励性原则；稳定性原则；第三讲 企业外部环境因素分析1、企业外部环境：指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种外部因素与力量的总体。2、特征：外部环境具有复杂性；外部环境具有波动性，其变化难以预测，动态性； 外部环境的变化具有不可控性；外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同，惟一性；3、外部环境因素对企业的影响：外部环境因素影响企业产品的需求、成本和价格；企业的产品的需求、成本和价格的变化影响企业的盈利能力；前者影响着企业的盈利范围，后者决定了企业的盈利空间；行业及产品盈利的变化趋势影响企业的战略决策。外部环境决定企业面临的发展机遇及受到的挑战与威胁；二、宏观环境因素分析宏观环境因素在很大程度上决定了行业产品的需求和成本。1、宏观环境因素：指各种对行业发展有直接影响，对企业长期发展有重大影响的行业外部因素的总体。2、 分析方法（PEST）：（1）政治环境：政府；法律；政策；政治事件 A、来自政府的干预政府对经济干预的手段：宏观手段； 微观手段。 B、法律法律对企业的制约与保障 C、政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。 D、政治事件指在政治领域中具有一定历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定影响的活动。（2）经济环境指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势。（3）社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。（4）技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。三、产业环境因素分析1、定义：产业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 产业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。2、五力分析法行业竞争状况的影响来自于五个方面：波特的竞争力模型 1、产业内部的竞争程度行业现有企业的竞争情况也在很大程度影响产品的价格。2、潜在的进入者竞争性进入威胁的程度取决于：进入新领域的障碍大小与预期，现有企业对进入者的反应。3、替代品：替代品替代程度影响产品的价格。4、购买者购买者在很大程度决定产品的价格，这和其的讨价还价能力密切相关。5、供应商的讨价还价能力（狭）指企业原材料和零部件的供应者；（广）指企业的全部人、财、物的供应者。（1）有较强讨价能力供应商的特征：供应商所在行业由少数企业支配；供应商所提供的产品是高度差异化的； 替代方案少；供应商前向一体化的威胁大；企业不是供应商的重要客户；供应商的产品对企业至关重要。三、竞争对手分析1、竞争对手：指那些对企业现在市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。2、竞争对手的战略集团分析（1）战略集团：指使用相似的资源，推行相似战略的一群企业。它是介于企业与行业的中间层级。（2）战略集团图制作（如下图：辨析将行业中各个厂商区别开来的因素；把大致落在相同变量空间的厂商归为同一战略集团，并用圆圈归总；选定行业主要变量（不高度相关的），按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中；战略集团圆的半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。（3） 战略集团间竞争状况的影响因素： 集团间的市场相互牵连程度；集团的数量及其相对规模；集团间的产品差别化； 同一战略集团内的企业在战略要素上越相似，竞争就越激烈，利润威胁就越大； 战略集团之间采取的战略或强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争可能性越大； 在集团图上距离越近的集团，相互间的竞争越激励。第四讲 企业内部环境分析一、内部环境分析概述1、企业的内部环境：指在根本上影响企业生产经营的，企业能够加以控制的内部因素，具有可控性和动态性。2、企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 二、资源分析企业资源：指企业能够全部或部分利用的，能为顾客创造价值的一切要素的集合。1、资源的类型： （1）有形资源： （2）无形资源： 3、企业资源的价值分析要素：稀缺性；不可模仿性；持久性；可替代性；优越性（1）资源价值判断：基本资源：与竞争对手拥有的资源相同；易于被模仿；易于被替代。 独特资源：优于竞争对手拥有的资源；不易于被模仿；不易于被替代。三、能力分析企业核心能力：是企业优于竞争对手且不能被模仿的力量。1、企业能力：是整合企业资源完成企业目标的一种力量，它是使企业资源价值不断增加的力量。2、企业能力分析的主要内容：（1）财务经营能力分析具体指标：收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率； 安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率；流动性指标：存货周转率； 成长性指标：税前利润增长率；生产性指标：人均销售收入和利润率。 雷达图分析。职能计划-战略执行-战略评估与控制（1）战略发动阶段目的：使战略思想变为职工行动（调动积极性与主动性）（2）战略计划阶段战略计划与长期计划的区别： （3）战略执行阶段：目标分解；组织落实；过程调控。（4）战略评估阶段。4、战略实施的原则： 适度的合理性原则；统一领导和统一指挥原则；权变原则。5、战略实施的影响（匹配）因素（1）战略实施与战略资源 企业战略资源：指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资源的总和。 企业战略与资源的关系：资源对战略的保证作用；战略促进资源的有效利用；战略可以促使资源的有效储备。 企业战略资源的分配：人力资源 和 资金的分配 两种。（2） 战略实施与组织结构： 战略与组织结构的基本关系：组织的结构要服从于组织的战略。 战略前导性与组织结构滞后性：a战略前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化； b组织结构滞后性：企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。 组织结构设计的原则：目标一致、效率、管理宽度、分级、授权原则，职责的绝对性、职权与职责对等原则。（3） 战略实施与领导：企业家式的管理者是战略决策与实施的关键。战略实施与CEO：a集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性强，具有丰富经验的CEO；b多角化战略公司：丰富知识并能管理多角化产品的CEO；c稳定型战略：具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。（4） 战略实施与企业文化：企业文化内涵：企业在一定的环境下，长期经营活动中自觉形成的的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。企业文化的要素：a企业环境；b价值观；c英雄人物；d典礼或仪式；e文化网络。企业文化与战略的三种模式：战略支持型文化；战略制约型文化；战略非相关型文化形成和实现“战略支持型”企业文化的建一个精密的“时钟机制”： 企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。建立企业“大学”或培训中心，向员工灌输企业文化的理念。培养和选拔高级管理人员。在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。第九章 战略控制1、战略控制：指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的：主要是控制战略失效。2、战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。（1）战略失效的原因：战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误；用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通；环境压力。 3、战略控制过程：确定控制对象和重点-建立控制标准-衡量实际绩效-评价-战略调整、纠正措施4、战略控制要素：确定评价标准 a评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标，最好是可定量，易于衡量。 b常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、旷工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额等。 c评价工作成绩：指将实际成绩与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。 d反馈：把战略评价结果以信息的形式传递到战略管理系统的各个环节。5、战略实施结果评估：（1）传统的财务评测方法：以财务指标为中心，通过财务预算和审计方法实现对战略实施效果的测评。优：在测评当前企业业绩的能力上，将重点放在所有者和股东们的利益上。缺：仅考虑财务指标，显得过窄；过于注重所有者，对其它利益相关人的价值没有得到适当的评价；财务指标难以全面反映和指出企业的健康状况、未来的表现及价值创造的前景；财务指标的结果未必是可靠