信息管理系统(new).doc

对中新旅信息化的评估及对策研究中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）在1997年就能提出信息化的构想，这在当时来说算是行业里面的比较领先的想法，尽管中新旅的副总经理王江信心百倍的主持了这个项目，但是最终的结果确实不尽如人意，仔细分析中新旅的整个信息化建设的过程，我们可以明显发现此次的信息化改革其实存在着各种问题，最终导致了该项目的失败。首先，中新旅对于MIS系统的建设没有一个明确的战略定位，尽管有副总经理的参与，但是缺乏明确的战略定位，因此总经理和副总经理之间的矛盾就很容易成为了企业信息化建设的障碍之一。之所以信息化建设没能提升到战略的高度，追其根本原因，还是在于高层对企业信息化的认识不够正确和充分。有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。一部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实，技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。同时在企业组织的战略制订中产生两个极端：将信息系统视为组织的战略目标；将信息系统独立于组织战略之外。一方面，组织错误地将信息系统看成组织的战略目标。于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备，信息的投入变得越来越庞大，而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力，甚至于一些公司陷入了经营困境。另一方面，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展，产生单项应用多，而缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作，花费了大量的资金，在单项应用上取得了一定成效，但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个“信息孤岛”，没有实现信息的交流和共享，产生的却是巨大的负效益，使组织承受高额的风险代价。其次，企业信息化建设必定要建立在企业组织架构的变革及业务流程的再造基础之上，企业的管理模式一定要适应信息系统建设的需要，同时要加强对企业员工尤其是企业的中高层领导的培训教育工作，要让企业员工及中高层领导在思想上能认同信息化建设这一个重要的管理模式转变会给企业和自己带来的影响和利益。企业信息化的实施必然会带来企业管理全方位的变化，信息系统建设对管理的改善作用就体现在这些变化上。旧的管理模式只会使MIS的作用停留在电子数据处理的水平上。企业根据信息系统及其对组织结构的影响等特点，合理调整、设计组织的工作模式和结构模式，才能更加充分地发挥信息系统的潜能，这是推行MIS成功的重要因素。实际上，从管理的角度来看，信息技术的应用应该是用来满足管理的需要，信息技术也将提高管理水平；从技术角度看，管理要纳入信息系统的规范运作，先进的管理思想不断融入信息系统中。我们可以看到中新旅公司大部分的部门经理仍保留着计划经济时代的思维方式，没有市场经济的意识，因循守旧，害怕革新，守着自己传统的自留地既得“灰色利益”，小富即安，没有大的追求，即使市场竞争越来越激烈，企业效益一年不如一年，也不愿采用信息技术对现状进行改变以提高竞争力和生存力。因此，公司高层领导者对MIS建设的积极态度将是信息系统成功建设的突破口。再次，做好并建立企业信息化决策管理机构企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程，因此应建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构。在项目决策时，由该机构会同有关部门进行详细的调研、论证，分析需求，明确目标，细心听取多方意见，从而增加决策透明度，提高决策的科学性和民主性。 同时，建立一支自己的高素质的信息技术队伍人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，这就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。扎实认真做好信息资源的基础管理工作企业信息化的实施需要足够的基础支持，企业就必须强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。因此我们认为企业成功实施信息化管理应该首先从对ERP的学习，观念的转变抓起；正在实施实施ERP的企业，应该及时地持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。而成功实施ERP 系统 ，必须要经历以下几个步骤： 第一步：培训领导，产生需求 由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。 第二步：培训骨干，促进结合 一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。 第三步：培训员工，增加技能 任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。 第四步：战略诊断，扬长避短 企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。 第五步：管理咨询与流程再造 通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。 第六步：招标采购与二次开发 这是一个选定ERP软件的阶段。面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。 第七步：组织实施与双轨运行 这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。 系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。 第八步：项目验收与效果重评 这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。 为什么ERP在企业运作的难点不是技术问题，而是人的问题？ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 ERP作为企业信息化、建立现代管理制度的重要部分，越来越受到业内的重视。国家投入巨资，一些企业花费不菲，十几年的试验，到今天的快速发展，走过了一条充满着希望，又饱含着苦辣的曲折路，取得了很大的成绩，但同时也遇到了很大的阻力。ERP在我国的实施遇到的阻力可以细分为很多种，如软件的适应性、安装调试中的二次开发和实施ERP的企业条件不够充分等，但最为关键，也是最核心的一点，是人的问题。首先，我们来看企业实施ERP系统时的背景，企业是否把ERP系统的实施提升到了战略的决策上，企业的决策层认识是否一致的认识到了ERP的重要，以及对ERP实施的时机以及方案是否达成了共识，这都是基于在人的层面上的问题。 市场经济的磨练和加入WTO的推动，越来越多的企业认识到了管理理念、模式与世界接轨的重要性，ERP无疑是帮助企业进行组织架构，管理理念上变革的重要工具，因此很多企业决策层在做出实施ERP时，往往是依据以下一些因素中某些因素来下决心的：ERP是如何地好，某某企业实施后怎么样地成功；不少企业已经实施了，很多都在准备实施，我们不实施肯定要落后；他们花费上百万元实施功能少的，我们就应该花费上千万元，实施功能多的，一步到位；我们企业已经有计算机基础，人员素质可以；我们实施过财务类的管理软件，再继续ERP顺理成章；ERP是“一把手工程”，实施它可以巩固自己的管理地位 这些依据因素本身并没有什么不对，但显然以这些因素下决心时，不是建立在对实施ERP应该实现目的的认定、实施ERP应匹配的条件、组织的建立和人员的培训等等这些因素的实证研究基础上的，是凭自己习惯了粗放经营下“跟着感觉走”，即直观的基础决策的。由于缺乏对实施ERP的实证性分析研究，或是单方面听信ERP软件厂商的宣传，或是直观感觉自己的企业基础不错，在没有很好衡量实施ERP时机的情况下，认为早实施早见效而匆忙上马。上马后，对实施的困难估计不足，又急于见到效果，又容易产生投入很大的资金后因没有见到效果，而消极投入，使实施的过程拖得很长很长，企业内部矛盾，企业与实施ERP服务公司矛盾相对纠缠，最终导致很多企业实施ERP以失败告终。 相反，分析那么ERP实施成功的企业，在实施ERP时对自己企业的了解、分析，对实施的时机的把握，都做了深入细致的调查和论证，实施的决策建立在对ERP实质的了解和对自己实施ERP可能及意义的透彻分析基础上。而在实施过程中对企业中层以上领导岗位的负责人进行ERP基本原理的培训；成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进；提出“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作为选择软件和投资费用的依据；明确项目在提高企业竞争力方面的目标，并同时制定衡量达到目标的定量计算方法；选择适用的软件和得力的软件实施单位等方面都做了充分的准备。 其次，ERP系统的建设不仅仅是IT层面上的事情，更深层次的会影响到企业原有企业组织架构及管理理念及行为模式。ERP不仅是一种管理的工具，更是一种适应市场经济的先进的管理思想，因而它首先要求上至“一把手”，下至具体运作者都必须深刻理解它的精神实质，使每个相关人员都自觉扬弃自己已经熟稔的观念、行动模式统一到ERP的要求上。 然而，企业原有的粗放式经营的管理理念和其下的行动模式已经成为企业人员的常识，成为潜意识。实施ERP，就必须首先改变这种常识，转变粗放型经营潜意识指导下的行动模式。如，ERP需要大量准确的基础数据，但因企业的原有管理多是概念型的东西，“约”是最常用的词语，一旦具体量化，提供数据就有些勉为其难了。结果是企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全。显然，管理不量化，就无法达到ERP实施的要求。 改变这一状况，就需要在实施ERP之前，对企业相关人员进行深入细致而不是走过场的对ERP操作基本技能掌握、对基本原理的学习、对ERP精髓的理解和对ERP精神实质把握的一系列的培训。然而，在分析一些企业时发现，实施ERP时只是知道ERP怎么好，怎么管用，甚至对ERP的各种有形的要求也都清楚明白，但实施ERP，对于每一位与之有关的人员具体是什么要求，并不很明白。有的明白，但客观上存在着工作繁忙，主观上认为ERP是一套神乎其神的工具，只要下面人去按照操作，就可以自然达到目的，领导层就把这个事交给了项目组去实施完事，没有进行相关的深入的培训。有的企业虽然也利用ERP服务公司或顾问公司办的培训班进行培训，但这种培训，多是具体层面的，即把注意力集中到了具体的操作和硬件的建设上了，对于实施ERP必须的人员观念转变忽略了。 再次，既然实施ERP必须上升到企业战略的高度，必定会对企业原有的利益进行重新整合分配，一定程度上影响了企业某些人的既得利益，因此必然引起的利益的矛盾问题。 管理的实质是提高效益，效益的提高是对人、财、物、信息等要素之间的关系科学建构的结果。每一种管理理念和管理方式作用下，都是一套特有的建构方式，也就形成了这一建构下的利益格局。因而，要实施一套新的管理理念和管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如果预测到这种震荡，并通过有效的、事先的、事中的、事后的沟通，这一震荡的化解就容易，而且还会产生正向的作用。然而，如果意识不到这一点，或是利用这一点来强行进行按自己的意愿进行权力分配，使ERP的实施成为“借刀释兵权”，那么，ERP的实施就失去了本来的目的；如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的沟通，那么下层实施人员就会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。常见的情况是：领导希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的改革，对实施的复杂性未能充分考虑；管理业务人员希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠；IT技术人员希望借此能提高在企业的地位。 最后，还有一个值得关注的问题在于企业在实施ERP系统时由于企业自身的开发人员水平及招聘或培养的成本问题，通常采用外包的方式来搭建企业的ERP系统，