A公司客户投诉处理不成功案例.ppt

1 2020 2 3 某商品房业主的投诉处理不成功案例 2 2020 2 3 案例背景 某集团公司成立已经10多年 以经营房地产为主要业态 该公司在市中心有一地皮建有一住宅楼和相邻的一酒店 一业主在2006年度购买了住宅楼5层处一住房 其于2007年元月份向公司XXX部提出紧邻其小区房的大酒店开业后可能存在噪音污染问题进行投诉未果 酒店开业后对已经存在的噪音污染要求公司处理 并于08年7月底再次向公司总部提交书面投诉报告 董办在接到客户投诉后 联系酒店负责人 同时以书面形式下函至销售部负责人 相关负责人均反映无法处理 董事局办公室对此发出了 该项工作到底应该由谁来处理 的疑问 一纸报告将问题提交到董事长处 董事长着手安排法规处和酒店处理 3 2020 2 3 案例分析 现实难题表现一 该楼业主于2006年前即打报告向房产公司销售部反映 紧邻2号楼的0号楼作为酒店经营 可能对其所产生的噪音影响 该投诉事件历时一年多一直未做处理 引发业主激动情绪 4 2020 2 3 现实难题表现二 业主于2007年1月份酒店开业后再次向房产总部投诉 公司派人现场考察反映业主投诉属实后 事情依旧不了了之 一直到08年7月底再次书面报告此事 董办接投诉后联系酒店负责人 酒店负责人不能本着顾全大局 维护企业整体形象 解决实际问题的原则处理此事 以 酒店无法解决 为由拒接此投诉 5 2020 2 3 现实难题表现三 董办接到投诉后 以书面报告反映给董事长 董事长5日下达董事长令 到本月15日历时10天却仍无处理结果 丝毫反映不出此令的权威性 另董事长对任务安排的签批既没有签署日期 也没有要求工作回复的时限性 6 2020 2 3 案例讨论 在这个案例中 最终问题并没得到解决 你认为问题的症结在哪里 该如何处理 在此案例现阶段 你觉得面对客户的投诉 应该哪个部门站出来处理 对于一家已经成立10多年的集团公司 对于处理客户投诉这类问题是否已经形成严格的处理投诉 退换房等管理制度和流程 处理客户 员工投诉及重大事件时是否参照了公司明确的权责划分制度 公司这些制度的执行怎么样 作为公司的一员 你了解吗 7 2020 2 3 总部与分公司之间责 权 利是否有划分不明确的地方 部门与部门之间如何协调 公司是否需要建立负责人制和首问制 公司对需要处理的事件责任部门 责任人是否有明确的分工 你认为目前公司里各部门之间权责明晰吗 如何裁定哪些工作才能由董事长出面牵头解决 8 2020 2 3 董事长下达任务的权威性 时效性 责任承担 根据以上案例分析 你认为良好的组织工作应该做到对组织内外环境和适应性即时调整吗 9 2020 2 3 案例思考 诊断 10 2020 2 3 无论是规模庞大的跨国公司 还是为数众多的国内中小企业 没有哪个企业的发展是一帆风顺的 关键是当危机发生时 该谨言慎行还是处变不惊 透视以上案例得到的启示 无疑给了问题一个最好的诠释 公司是一家在怀化地区规模庞大 以地产业为龙头 涉及酒店 贸易 零售 IT业等多种业态的民营企业 有着数不清的精品楼盘和星级服务的酒店 相对而言 我们的企业也受到外界 包括客户和媒体 更多的关注 而且战线往往拉得很长 在管理方面就容易顾此失彼 且公司自成立以来 短短的16年时间如此迅速的成长 往往来不及细看跑过的路和前面的路 管理层在总结和预见性方面相对欠缺 有时还会把侥幸的成功当成必然的经验 驾驭复杂局面的能力是领导力的一个具体体现 而对于处理客户投拆及企业的其他突发事件时的表现 则考验出企业的战略成熟度 11 2020 2 3 组织模式再造基本思路 新型组织模式权责特征与职能界定 需探讨集团总部与下属公司的不同管理模式 12 2020 2 3 公司与下属分公司的关系 公司与下属分公司的关系 公司与下属分公司的关系 公司与下属分公司的关系 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销 销售网络 技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作 但有地域局限性 三种不同的管理模式对比 13 2020 2 3 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门 其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构 举例 特征分析 公司总经理 战略研究部 财务部 人力资源 法律 审计 行政 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划 监控与服务职能 战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 此外 人力资源 法律 税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核 但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权 14 2020 2 3 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力 但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划 监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核 但考核只到下属公司总经理一级 强化战略研究和财务部的建设 战略研究将具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能人力资源和行政等部门将弱化至服务部门 主要为下属公司提供专业服务 15 2020 2 3 操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力 同时建立分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力 其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面 如销售 市场推广等 但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 经营 生产运作 技术弱化分公司权限 核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理 考核关系 16 2020 2 3 在组织模式探讨革新 可考虑设置客户服务部 后 考虑完善公司管理制度和投诉处理等业务流程再造 对公司紧急 突发事件启动应急方案 创建业务处理流程 对于与单位形象 利益有重大关系的事件及任务难度系数大等重要任务可考虑设立总裁令 董事长令 明确任务接收对象 任务处理时限及责任 任务下达后 接收任务对象签字承诺 同时考虑出台公司副总及以上高管层签批文件的规定 开发针对副总以上级管理人员的管理培训 17 2020 2 3 此案例具体处理方案 谁污染谁负责谁治理 是我国环保的基本原则 但从经济角度分析 目前在沿海地区 已经全面推行 谁污染谁治理谁付费 从本案例分析 酒店是污染方 对于业主的投诉应该由其牵头负责来处理 可以找公司其他部门协调处理后 由酒