泰康人寿四川分公司银行保险业务营销策略.doc

泰康人寿四川分公司银行保险业务营销策略第3章泰康人寿四川分公司银行保险业务营销发展现状及特点31泰康人寿四川分公司银行保险概况311泰康人寿四川分公司发展简介泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设于北京。2000年11月，泰康人寿全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作。目前，泰康人寿共有19家股东，包括中国对外贸易运输(集团)总公司、物美控股集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名中、外资企业。2000年泰康人寿四川分公司正是成立。2005年总保费突破十亿。2009年总保费跨上47亿平台，一路走来，一路凯歌，其中银行保险业务已经成为三项第一，利润贡献第一，客户数量第一，价值贡献第一。泰康人寿四川分公司(原泰康人寿成都分公司)是泰康人寿保险股份有限公司在西南地区设立的第一家分公司。1999年11月经中国保监委批准筹建，2000年4月10日获得中国保险监督管理委员会颁发的经营保险业务许可证(NO：B0426500)。四川分公司一直秉承诚信服务理念，成立以来，单笔个险最大理赔金额130万元。截至2009年上半年，泰康人寿四川分公司己为全省120多万客户提供600多亿元的风险保额，为客户提供的理赔金赔付(给付)总额超过245元。截至2009年7月，四川分公司已在全省开设18家中心支公司，102家县支公司，219家营销服务部，机构覆盖四川省各地市。自2000年4月18日正式开业以来，四川分公司在坚持“专业化、规范化、国际化”发展战略的基础上，坚持“稳健是本、创新是源的经营理念，在实现快速发展的同时，倡导中产基层崛起的新生活方式和“买房、买车、买保险现代生活新三大件的现代消费理念，凸现“张保单保全家的产品特色，树立了“稳健、亲和、诚信、创新”的企业形象。四川分公司形成了较为完善的以个人保险为核心，团险、银行保险和续期业务齐头发展，创新业务快速起步的业务态势。团险业务系列自成立初始就立足专业化道路，打造精细化管理。2003年底跻身四川省团险业前三位。2004年成立行业内首家专属团险客户服务团队。2007年试行团险“销售链改造，销售模式由个体转向团体，合作式作战体现战斗实力，专业优势凸显，市场地位稳定。2008年，企业年金投资管理资产规模突破16亿。2008年，泰康人寿经受住了保险市场和资本市场的洗礼，公司业务超常规发展，实现强劲增长，成绩辉煌。全年实现保费收入577亿元，同比增长69，继续保持内地寿险市场第四位；新单价值同比增长67；偿付能力充足率超过200；资产总额为1920亿元，实现税后利润17亿元；客户总量近1500万。泰康人寿实现风险控制、品质管理与价值增长的全面丰收。2009年，公司克服金融危机影响，主动防范风险，调整结构，坚持专业化方向和价值管理，实现业务稳健成长，连续三年保持了国内寿险市场第四的地位。2009年公司保费收入超过670亿元，同比增长16，新增客户302万人，预计税后利润25亿元，同比增长47，偿付能力充足率208，综合投资收益率连续6年名列行业前茅。在结构调整方面，个险万能产品占比下降到25，银保产品成功实现投连到分红产品的转型，分红险占比76，在服务创新方面，搭建统一客户管理平台，并从系统、制度、流程等基础工作着手，开展让理赔快起来活动，获得“理赔最迅速的保险公司荣誉。312泰康人寿四川分公司银行保险SWOT分析1、优势分析，(1)泰康人寿的品牌优势，以及泰康资产管理在中国金融业的成功经验。泰康人寿是中国成立比较早的专业化的寿险公司，2009年泰康人寿实现保费收入超过670亿元，资产规模达到1919亿。同比增长16，新增客户302万人，预计税后利润25亿元。偿付能力充足率208，综合投资收益率连续六年在行业中第一名。2009年被评为“最受信赖的寿险公司。(2)趸交型产品销售占有主导优势。对于保险公司来讲，趸交型产品是稳定渠道，迅速做大做强规模的重要法宝，泰康人寿从本世纪初就在规模上首当其冲，赢得合作银行信赖的基石。优势三，在渠道方面，经过10年的积累和打拼，已经拥有邮政储蓄银行、工商银行、农业银行三大主力贡献渠道。2、劣势分析(1)期交产品销售相对比同业公司还比较薄弱。期交产品的利润率更高，市场广阔，但是泰康人寿在期交销售方面没有经验，尚没有形成专业化的销售流程。(2)中心支公司两极分化严重。目前泰康人寿共有18家中心支公司和1家成都本部，机构之间发展极为不平衡，成都本部一家独大，而其他公司的增速相对缓慢，在当地市场占比中处于不利地位。(3)基础管理滞后，没有建立起标准化业绩指标跟踪系统。分公司银行保险系列的管理条线划分不明晰，岗位混岗情况严重，造成内勤管理团队工作效率偏低，营销方案的执行力较弱。(4)没有建立成套的专业化销售培训体系。内部新人占比过高，缺乏系统性训练，训练营无法全面解决业务团队综合能力提升问题，训后常态经营受到影响，因此如何根据自身持续经营和渠道经营融入的双重需求，延展专业化销售训练营的内涵和功成为摆在泰康人寿四川分公司面前的富有挑战性的全新课题。3、机会分析中国经济形势升温。我国经济发展企稳回升，保险需求释放；资本市场震荡发展，居民寻求资金安全和稳定收益趋势明显；信贷受阻、基金销售不足，各大银行加大保险主动营销力度。银行保险完全被银行接受，是银行中间业务收入的重要来源，各家银行都希望继续开发自身的保险潜力，比如工行，2008年规模保费479亿元，2009年全年保费目标550亿元，从各大国有商业银行主观角度上讲，非常希望能与像泰康人寿这样有信用和经营稳健的公司合作，并希望从与保险公司的合作中得到专业化销售训练经验。4、威胁分析主要威胁来自新锐的保险公司纷纷成立，市场竞争日益白热化。目前泰康人寿在市场上的主要竞争威胁来自新华人寿、太平人寿、太平洋人寿三家强势公司。特别是在培训和企划两个板块，太平人寿与新华人寿的实力很强，与渠道之间开展的专业化销售训练营模式已经相对成熟，银保市场的地位也相当稳定，因此面对强大对手的有力攻势，泰康人寿的培训体系难以应对业务发展需求。此外，新闻媒体对银行保险业务的报道有失偏颇，没有金融专业背景的记者和编辑对银行保险的抨击影响了市场健康发展，中国保险监督委员会己经在采取行动，确保此项银保媒体宣传的顺利开展。32泰康人寿银行保险业务发展分析321业务规模自2001年泰康人寿四川分公司开展银行保险业务以来，以“改善短期绩效、确立长期竞争优势”为核心，以规模化、流程化、常态化为原则，保持了较快的增长势头。从2002年的1亿多保费，到2008年的232亿，每年都以翻番的速度成长，从占市场份额的10，截止2009年保费265亿，市场占比14，牢牢坐稳市场第四的位置。2009年开始进入市场转型，传统趸交业务一直是四川分公司开拓渠道和稳定网点的重要砝码，并以其泰康资产管理公司在保险业界的分红优势建立起银保品牌，但是随着同业公司期缴业绩的崛起，从新单价值贡献上看，传统趸交已经远远不能满足公司长远战略需要，因此在2009年开始强力启动期缴业务，实现内涵价值提升。322营销渠道现状在这样一个“渠道为王”的经济社会中，在发展初期，四川分公司银行保险的渠道主要是通过四大国有商业银行进行运作，随着业务规模的不断扩大，截止2009年，泰康人寿四川分公司共有1l家合作银行，格局也发生一定变化，邮政储蓄、工商银行、农行银行成为保费贡献占比76的主力合作渠道，此外，股份制银行中的招商银行和民生银行也成为发展迅猛的潜力渠道。四川泰康在增长率方面，工行、邮政、农行三大渠道保持趸交规模存量，深挖千万以上网点资源，探索百万期缴支行。推动中支机构与邮政、农行的合作，争取在期缴业务上做大规模，主力拉动业绩增长。建行、招行中高端客户资源丰富，要进一步深耕细作，着重推动网点理财经理和柜员的销售。强力启动成都农商银行，预计会成为趸交和期缴增长的新亮点。在渠道经营过程中，目前90以上的银保业务通过支行网点柜台交易的。银保客户经理一般采用驻点方式或者经营网点模式进行销售，在银保发展初期，以柜台营销为核心的支行全员营销成为最有效和务实的创收方式。但是，随着银保业务规模不断发展壮大，应当适时采取网点重点客户的集中突破，要求提高营销技术型的柜员进行综合培训，对网点客户进行分类和筛选，深度挖掘大客户资源。因此，通过银行介绍，泰康人寿作为专家理财顾问的特点凸显出来，为企业定制一种集保险保障和增值为一体的金融产品，甚至于还能合理避税，一定会引起企业的关注。323银行保险主要产品分析目前泰康人寿主推产品中，趸交产品以金满仓两全保险和稳健理财B为主，期缴产品以金满仓B款为主，投连产品主要是赢家理财投资连结保险产品。“金满仓”两全分红保险。泰康人寿推出的银行保险主打产品是“金满仓”两全分红保险，分红保险是指保险公司将上一会计年度该类保险的可分配盈余，按一定的比例、以现金红利或增值红利的方式，分配给客户的一种人寿保险。它是一种保值、增值的保险产品，集保险保障与投资理财于一身，客户除享有保险保障外，还有机会参与公司经营成果的分配。客户可以根据自身需要选择不同的保障期限(5年、10年、15年等)，能满足客户的投资理财和保险保障需求。举例：李先生40岁，今年在银行发现了既能保值增值，又有保障的泰康人寿金满仓两全保险(分红型)，为了合理理财，同时给家庭一份保障，他以自己为被保险人，选择一次性购买该保险100000元。5年满期时，李先生可以一次性拿到期满的生存保险金105000元+5年累积红利。5年保险期间内，李先生还可拥有如下保障：最高非意外身故保险金：105000+累积红利；意外身故保险金：420000元+累积红利。红利分配说明：在保险合同有效期内，本公司将根据分红保险业务的实际经营状况决定红利的分配，保险合同的红利积存在本公司生息，并于本合同终止时给付。红利所得免缴个人所得税。要得到这些保障，年缴保费为10000元。以下是该产品与五年定期储蓄及五年期国债的比较：2009年，面对激烈震荡的资本市场，泰康从容应对，稳健经营，彰显价值，全年财务口径投资收益超过120亿元，收益率近10，再次取得丰硕的投资业绩，保持了综合投资收益率连续七年在行业中名列前茅的佳绩。管窥惊人业绩的秘密，我们不得不走近泰康资产管理的相关账户，特别是翘楚业界、令人惊叹、7年净值翻十倍的投连进取账户。泰康人寿放心理财投资连接保险的进取型账户。该账户成立于2003年1月30日，而到2009年12月14日账户即将满7年重新开放申购之际，账户净值已由成立时每单位10000元，成长为惊人的107777元，实现了不到7年时间里，净值翻10倍的资本市场新神话。324销售人力分析泰康人寿四川分公司截止2月份，外勤上编人力706人，其中营业部经理52人，2009年外勤脱落率为50，转正率64。趸交业务活动率748，期缴业务活动率54。全省客户经理的人均保费136万，月均收入6000元。目前四川分公司共有19家中心支公司，每家机构配置有督训和兼职讲师。银行保险业务作为一项新业务，对从业人员的要求较高。客户经理的学历层次以专科为主，都是首先通过保险代理人考试之后，客户经理的面试需通过机构银保分管总、分公司人力资源部和银行保险业务部三道关方可进入公司业务序列。在销售人力培训方面，入司新人在三个月以内需要完成泰康人寿企业大学的在线课程学习和考试，参加由分公司银行保险部和人力资源部共同组织的外勤销售人力新人培训辅导班，转正衔接培训班和销售技能提升培训班。325客户关系管理客户关系服务是银行保险业务提升品质管理，做到营销服务基业长青的项重要考核指标。泰康人寿四川分公司非常重视客户关系管理，目前的业务结构中，期缴产品的续期保费比重逐渐加大，如何能让趸交客户在保费到期时转为期交产品客户成为客户服务关注的重心。管理者的具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。泰康人寿的客户关系管理主要是通过四种途径进行的，分别是泰康客户热线95522，泰康在线，新生活广场，还有朝气蓬勃的专业高效的客户经理队伍。对已购买保险的客户进行电话回访和上门回访两种方式进行。泰康人寿对期缴保险业务做到百分之百的回访，通过访验证销售人员是否已向客户解释保险产品的特性，同时要建立回访工作记录，如果采用电话形式对投保人本人进行回访，要明确记录回访时间、投保人、保单情况等内容。对泰康人寿专业化寿险公司来说，已经把客户管理作为重中之重的工作，既要管理好高价值客户，把一个新契约银保客户发展成续保客户，并在此基础上扩大其他险种的销售，通过不断维护与管理，挖掘客户的人脉资源；又要对一些企事业的项目，通过严格的项目管控为团险提供契机，确保取得良好的效果与销售目标。在银行保险中高端客户服务方面，泰康人寿四川分公司以VIP俱乐部为平台，以高品质、全方位、深层次的服务为纽带，加强公司与VIP客户的沟通，增进感情，从而进一步维系VIP客户；同时加大客户分析力度，掌握VIP客户特点，了解VIP客户需求，从而进一步发掘潜在的VIP客户和现有客户的潜在需求，最终实现VIP客户的服务、管理、分析、开发四大功能，并在工作实践中不断完善。VIP客户的特点是理财需求多元化差异性趋势明显，目前公司业务系统中客户信息资料不齐全、不完整的现状在短期内难以改变，而VIP客户数量相对较少，维护难度较小、成本较低、意义较大，可以通过VIP服务工作的开展，及时准确地收集信息，为全面分析VIP客户的购买行为、特征打下基础。在处理客户投诉和反洗钱方面，银行保险序列协同分公司业务管理部和法规部门成立专项客户服务小组，由专人负责对驻点客户经理进行反洗钱相关法律法规的培训，并在网点实施每月的客服法规宣导，加强相关法律服务知识的学习。第4章泰康人寿四川分公司银行保险营销管理中存在的问题和成因41银保产品销售的问题411银保产品单一，保障功能较弱泰康人寿银行保险产品功能单一，保障功能较弱。与同业市场产品同质化现象很严重，因此有多家分公司向总公司提出建议，设计一款更加灵活更适应消费者理财需求的产品。目前银保市场主要的竞争对手是新华人寿和太平人寿两家公司，在产品营销方面，存在一定劣势。以下这张对比表是与新华人寿在趸交产品方面的对比，不难看出，新华人寿红双喜D款产品的终了红利和投保年龄都比泰康人寿金满仓的功能更拓宽一步，占得市场的主动权。泰康人寿的银保产品以趸缴的两全分红保险为主，保险期限以5年金满仓和千里马产品为主打，其内涵与国债和定期储蓄并无二致。实际上，五年趸交的分红保险利润一再压缩，除了支付销售人员酬金等费用外，还要支付给合作网点高额手续费，加之，五年期产品时间过短，保险公司的投资收益很难得到预期回报。412与银行方面在产品培训与沟通上存在断层泰康人寿四川分公司在于工行、邮政等主力渠道合作中发现，与银行方面在产品培训与营销沟通上存在断层。具体表现在市级分行对下属一级支行或二级支行的方案宣导力度较弱，保险产品的掌握熟练程度较差，并且泰康人寿中支机构与各市级分行个金部领导沟通方面存在障碍，甚至出现双反对营销策略意见不一致的情况。泰康人寿在与银行商讨研究培训规划方面没有得到网点主任的配合和支持。从下表的关于渠道沟通方面的断层分析，不难看出，泰康人寿与各主力渠道并没有建立起一整套的共建培训体系，特别是在追踪及反馈机制方面存在严重断层，从而造成银行兼职讲师培训的滞后，银行兼职讲师的选拔、定位、分级等方面存在执行力疲弱和界定不清晰的情况，并且后续辅导和跟踪无法有效开展，成为兼职讲师滞后的一大瓶颈因素。分公司与分行虽然成立和联合督导组，对川南、川北、川东北三大片区进行分阶段督导，但是银行二级分行及支行态度消极，并没有将产品培训和兼职讲师培养作为工作重点来进行推动，造成分公司与三级机构在产品培训上的真空地带。42营销渠道的整合度不高421与渠道没有开展联合营销l、没有形成银保联合营销机制。由于省对省层面的沟通乏力，很少召开联合营销会议，因此目前全省范围内的合作，联合营销的开展尚处于各自为战的状况。泰康人寿没有针对银行的理财经理和重点行员制定了专业化寿险销售的培训规划，进行分阶段分层次的专业化销售培训梯队，并且在早夕会的开展上无法将激烈方案及时宣导。开展联合营销最重要的一个标志是合作网点的稳定性，但是泰康人寿独家代理或 “3+2”网点在项目合作期内很难保持网点的稳定性，经常被其他同业公司挤占，并且网点主任和客户经理侧重宣传推介新华、太平产品，营造白热化竞争的网点环境。2、人员网点比例小，精细化营销力度不够。精细化营销指的是对特定的用户群进行定位准确的营销。由于银保市场的急剧膨胀，泰康人寿和银行还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、VIP客户进行精细化营销。目前，泰康人寿一般的营销渠道是四大国有商业银行、邮政银行、交通银行、招商银行等。人力与网点比例也严重失衡，增员上存在一定难度，在有些机构存在1名客户经理维护3个网点的营销，针对性和侧重点极不明晰，基本上属于一把抓的营销，造成大量客户资源的流失。422销售渠道和方式单一，渠道多元化困难重重银行保险业务的开展有其特殊性和局限性，销售渠道和方式比较单一，通过银行网点筛选客户，处于很被动营销的状态。同时，由于行销推动措施并不健全，销售业绩容易受到网点客源流动性的影响，例如恶劣的天气因素将会减少人们光顾银行网点的绝对数量，造成网点业绩波动明显。泰康人寿四川分公司在营销渠道方面，只看重银行的网点资源和柜台营销能力，却忽视了网上银行、车载媒体以及ATM等多种渠道的利用。例如新华人寿四川分公司在2009年新产品“金钱柜”上市阶段，投入巨资在成都、绵阳等城市的公交车上进行宣传，营造了新华人寿新产品上市的浓厚氛围；太平人寿则充分利用其雄厚的培训实力，为银行提供专业化销售拓展训练营，通过拓展训练和个险销售相结合的方式，使网点的客户经理在业余时间积极主动的走出门去，向机关工作人员和企业白领推荐理财产品，通过这一举措，使得银行保险与传统个险有效嫁接，为销售渠道的探索注入全新理念。因此说，产品形态必须和销售渠道紧密结合才有生命力。在市场推动方面，泰康人寿与银行之间的客户感恩答谢活动举办很少，无法投入在市场推动方面，泰康人寿与银行之间的客户感恩答谢活动举办很少，无法投入优势兵力针对潜在客户集中攻关。另外，尚未开启高端客户访问平台，加强与银行在电子商务领域的合作，如在线支付续期保费，在线购买保单，在线拟定创新理财服务方案等，泰康人寿对这些渠道耦合度高的产品研发不够，并没有将保险产品放到最适合的渠道中进行销售，相对比而言，外资保险公司创新竞争模式，对银保高端市场的切入非常到位，同时争取到银行优质客户资源，与银行开发新渠道和新产品的意愿很强烈；例如信诚人寿、中美大都会、招商信诺等公司，就积极倡导电话营销、理财专员等方式引入到与银行的合作中。43银保合作缺乏统-协调和计划部署431分行与支行的业务步调不统一分行与支行的业务步调不统一，主要表现在：泰康人寿四川分公司与各银行的省级分行的个人金融部对接，泰康人寿各中心支公司与银行市级分行的个人金融业务部对接。泰康人寿四川分公司与合作银行的沟通谈判中，操作流程是由省级分行统一出面谈判、签约，然后向各地级市分行下达泰康人寿保险产品的任务分解计划，具体业务合作洽谈则转入市级分行与泰康人寿中心支公司的对接。但是，在地市级分行与下属各支行的沟通中存在脱机和断层的问题，营销计划虽然已经制定，但是各一级支行都因为各种原因各自为纲，并不把保险任务作为工作的着力点。银行保险对于保险公司方面有其特殊性，因为主要通过银行渠道的网点销售产品，所以保险公司对银行是非常依赖的，而银行方面的金融理财任务不仅仅有保险，还有基金、证券、国债、信用卡、定期储蓄等多样的理财销售计划，因此分行下达保险销售指令的执行力度较弱，再加之对问题理解不充分，支行在自行安排工作时，会根据自身经营工作中的步调进行，造成业务混论，例如2009年由于股市冲击，保险公司的投资连接产品急转直下，一时间在银行网点造成动荡，这就是因为分行没有与各级支行沟通到位，致使银行方面对投连险的风险管控执行力度缺失；另外，缺乏分行的统一协调，日常经营管理问题丛生，比如产品行销，同业公司在支行的宣传和广告有误导客户的现象，但支行没有采取果断措施避免其发生，结果造成客户流失。432银行不注意研究保险公司泰康人寿与银行方面的银保合作尚处于不对等的状态，即泰康人寿依附于银行，受制于渠道网点资源等客观因素，从而使得银行容易表现出一定的“惰性”，重点表现在保险金融知识的学习和掌握，银保销售的客户服务以及对行业资讯的了解。实力强大的银行具备客户资源的先天优势，势必成为强势保险公司跑马圈地的重点合作对象。但是，由于银行方面只看重手续费、激励方案兑现等合作事项，忽略了对于保险潜在消费群体的深入挖掘，更没有制定行之有效的银保销售策略，从而造成优质客户资源的白自流失。银行保险业务的客户服务和后续服务都是通过银行与保险公司共同完成的，因此在客户服务环节，需要泰康人寿与银行柜员及理财经理细致沟通，才可以确保客户利益的保障。例如保单的周年服务，邮寄对账单，向客户解释分红情况，提醒客户有无变更等，泰康人寿的客户经理与合作银行网点工作人员在日常工作配合中，发现银行员工对于保险需求的客户服务意识不强，特别是四大商业银行和邮政储蓄银行，其员工的主动服务意识亟待提高；其次是银行员工的金融综合素质还不足以胜任专业性和技术性强的保险业务，在与客户经理沟通环节，金融专业的技能是必备的钥匙，也是专业理财经理的基本素质，但是目前普通网点柜员和大堂经理尚不具备这一条件，这不仅影响了银行保险产品的推广，还成为银行保险产品创新的重要障碍之一。44销售人力素质普遍较低，阻碍了业务发展441外勤人力结构性矛盾突出一是外勤人力配置总量不足。目前泰康人寿四川分公司银保外勤人力仅为700多人，而合作网点就达到3100多个，平均一个人要负责推动4个网点的销售，无法驻点势必造成了合作网点无法进行精耕细作，或者面临被其他保险公司挤占的危险。二是文化、年龄不合理。主要表现在大专以上学历和具备一定销售经验的客户经理占比较低，目前增员的主要来源是通过大专毕业生为主，文化素质更是参差不齐，他们并没有社会销售经验，需要公司内部设计阶梯式培训才能胜任岗位工作。如下表所示，目前泰康人寿大专以下学历的银保外勤占到37，综合素质和理财专业知识的匮乏，严重阻碍了他们在保险公司的销售能力的提升和对保险金融知识的领悟能力。以下是泰康人寿与各家保险公司的外勤人力学历对比：442客户经理营销能力较弱，制约专业化销售目前泰康人寿四川分公司的外勤团队的难点主要集中在总体营销能力和专业素质不过硬，成为制约专业化销售的瓶颈，具体存在以下三个方面的问题：1、客户经理的角色定位不准确，对关键指标认识不清。例如负责驻点销售的客户经理其定位应该是寿险顾问、多元整合营销、银行网点人力、银行其他附加价值。也就是从四个维度(经营网点、培训能力、整包销售、关系维度)来考量客户经理。但是目前泰康人寿的客户经理进入网点后目标很单一，只是向在现场办理业务的顾客进行产品讲解，而忽略了网点系统化营销的重要性，同时在日常活动量管理方面，并没有将银行人员的关系维护提上议事日程，造成泰康人寿在网点合作中的被动。2、客户经理缺乏银行保险专业化销售系统培训，无法做到专业而有效的营销。专业化销售的目的就是让客户经理跳出寿险的范围，站在风险管理、税务、理财的角度为客户设计个性化的理财方案，得到差异化的银保服务模式，形成泰康人寿独有的营销文化，统一话术口径。此外，在银行保险产品的销售过程中，经常能遇到一些敏感问题，例如“储蓄变保单”等异议和危机处理，这对于客户经理提出了更高的要求，定要具备过硬的心理素质和处理危机的能力。3、客户经理不懂得如何进行银行网点问题诊断，无法及时针对网点出现的困难进行排解，造成会议经营和联合运作训练的脱节。对日常网点维护过程中存在的问题没有及时跟进和反馈，造成网点与客户经理关系的紧张，客户经理在驻点销售中，应当加强观察力和思考力，当务之急是培养客户经理的系统化思维，即发现问题，提出问题，思考对策，最终解决问题的能力。驻点客户经理只有充分的将客户经理网点运作检视流程表中的每一个环节了然于心，才能及时对症下药，主动反馈网点症结，为分公司提供业务一线具有营销价值的信息。第5章泰康人寿四川分公司银行保险业务现阶段营销战略创新思路51创新整合产品营销策略511加强以分红型理财产品的营销攻略泰康人寿的核心优势在于对泰康资产管理公司的运作，随着金融市场的动荡，银行存款准备金率不断升高，泰康人寿应加强与银行联合开发寿险理财产品的机制，对分红保险、万能保险、投资连结保险要区别对待。今年制作的银保客户经理行销手册已经将目标客户群体进行细分，对产品属性和特点进行分类整理，及时总结相关营销话术。营销攻略具体措施：将金满仓趸交分红保险瞄准重视稳定收益的中老年客户，以定期储蓄存款转换为趸交保单形式稳定渠道规模；设计万能险和投资连结保险的宣传折页，重点推荐给具有一定理财意识和金融知识的中年精英和白领阶层，而投资连结保险风险较高，在推荐过程中应考虑客户的抗风险能力。其中赢家理财产品在2008年满期给付，收益868，高出5年定存55个百分点左右，历年分红水平均领先同业，因此，针对稳健投资收益倾向的客户，泰康的客户经理应该主打泰康资产管理收益率行业最高的王牌来与消费者进行沟通，增强消费者对未来稳健收益的认识和信心。积极推出金满仓B款期缴产品，针对中青年群体和有小孩的家庭，为其策划中长期家庭资金准备计划。512泰康FIC营销策略，整合预防性储蓄产品和保障产品预防性储蓄，顾名思义，就是为了在将来支付各种不可预测的开支必须拥有足够的财富，在此动机下形成的储蓄即是预防性储蓄。而泰康人寿的FIC银保项目推动计划则是通过银行网点销售兼具重保障的理财产品，FIC是familyinsurance consultant的英文简写，中文意思是家庭保险顾问。面对经济的不确定性及储备意外紧急支出的需求(74)，是消费者计划在未来半年中维持或增加储蓄的首要原因。此外，增加储蓄的其他主要原因还包括投资(44)、置换房产(37)、退休养老(30)。本地区很大一部分消费者(28)将其收入的10用于储蓄，23的消费者将其收入的11一20用于储蓄，还有5的消费者无任何储蓄打算。泰康人寿创新性的提出FIC的销售理念，将银行渠道与个险产品相结合，发挥保险功能的优势，特别有代表性的就是在2010年热销的“卓越人生万能型理财产品，6000元开户后，享受12万重大疾病保障和12万身故赔偿，并且投资账户计入泰康资产管理公司，方便消费者查询。FIC项目的推动，使得银行保险业务回归了保障本质。513兼具理财和保障功能产品的营销攻略泰康人寿的金满仓B款产品和卓越人生万能型的期缴产品，可以同时具有高保障功能，也可以具有理财功能，能够使客户养成定期强制储蓄的习惯。因此，客户经理在营销过程中，应该注重期缴产品和趸交产品的组合式营销攻略，为客户设计从保障到投资的专业理财解决方案，在保障功能较为完备的基础上，还可以做到安心理财。为了最大限度实现投资收益，尽可能规避投资风险，投资者可以结合市场环境将资金在投连险的保险账户和投资账户之间进行转移，在市场行情看好的时候，投资者可以将多一点的资金从稳健型的保险账户转移至进取型的投资账户。而在市场走弱或市场前景不明朗时，投资者则可以将资金转移至稳健型的保险账户。因此，对于投连险投资者应尽量避免受短期收益影响而冲动地投保或者退保。此营销攻略的具体措施是针对银行的VIP客户和信用卡白金客户进行电话营销和数据库商函营销，并开设大客户理财俱乐部服务，专门为中产阶级人士设计10年-15年的理财尊享计划，赢得市场对泰康人寿投资连接保险产品的信誉和口碑。52营销渠道和方式的创新521充分发挥直复营销的精准威力直复营销是指营销者运用一定的信息传递工具使客户或者潜在客户了解产品和服务，发生交易行为，在通过恰当的方式，将产品和服务送交客户。通过直复营销如依靠电话、信函、电子商务等渠道，客户可以足不出户就购买到保险产品。例如，客户在浏览网站时可以搜集到相关理财产品资讯。因此，建议泰康人寿四川分公司银行保险网站应该设立理财沙龙专区，或者在搜狐财经网站或者天府理财设立“泰康小博士专区，提供在线人工服务，以最快时间联系到潜在客户资源。另外，应充分利用邮政和银行的数据库名址资源，筛选适合营销的客户，实施点对点的营销，使顾客成为银保市场营销的参与者和建议者。直复营销主要运作模式是通过利用详细的资料库，针对定位明确的客户群营销特定产品并实现与客户直接、及时的交流，在一对一互动基础上建立客户沟通并及时获知客户的反映和需求。对银行保险业务而言，直复营销可以使客户方便、操作简单而且更私人化。客户可以在任何时间和地点通过电话或网站与银行或保险公司进行互动，获得有关保险产品的信息。对银行或者保险公司而言，直复营销是建立密切客户管理的有力工具。多元化行销逐渐由一些外资公司展开，比如电话营销、理财专员等。在我国香港美国大都会人寿70以上的业绩是电话行销创造的，2004年韩国分公司人均月销售件数达40件，人均保费14000元美金，都是利用了呼叫中心进行。以下介绍几种常用的直复营销方式：l、电话销售。根据银行保险计划的特点，筛选特定数据库，并建立相应的营销模式。目标客户群一般为银行的信用卡客户、电子银行客户、个人消费贷款客户、理财客户。2、直邮销售。直邮销售包括向客户邮寄信件、广告、宣传手册、样品、录像带、报价等其他东西。直邮销售占所有直销媒体开销的23，占直销销售额的31。直邮销售具备高度目标市场的选择性、针对性和灵活性，便于销售评估。522理财沙龙会：有效拓宽现有销售平台产说会的运作是最典型的以点带面的现场销售模式，可以最大程度降低营销人员的展业成本，同时展示公司实力和树立了公司的品牌形象。目前90以上的银行保险来自银行的高柜。以泰康人寿合作的招商银行为例，趸交业务95的都来自于招行的大客户群体，因此银行现有平台针对中低层客户群体没有完全打开局面。有效拓宽银行现有销售平台，就是利用合作银行的企业客户资源和俱乐部资源进行银保理财产说会，借用联欢会或者晚宴的形式，集中中高层客户群体进行产品说明和推荐。这种产说话一般以理财理念的切入为核心，主要目的不在于促成保单，而是通过与客户近距离接触，了解最新的市场需求，拉近银保客户经理与客户之间的距离，形成后续营销动力，感情营销在理财沙龙会中的作用功不可没。产说会操作是一个经营的节奏点，是一连串的事件，是系统化、精细化运作的过程。包括活动量管理、差勤管理、训练、企划督导和追踪等基础管理，管理干部(各层级内勤)相互高度配合，实行立体式营销配合的一种营销手段。53与银行建立战略伙伴合作关系531与四大商业银行及邮政储蓄银行建立战略联盟进一步推进银保合作，是建立和完善市场化的银保合作评价机制的基础。对于提升目前的低层次的银保合作，最重要的策略就是建立银行保险战略联盟。战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗格奶奈格尔提出的，是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过协议契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平流动的松散型网络组织。在银行保险方面，战略联盟是销售协议的“升级版”，是银行与保险公司之间一对一的排他性合作。泰康人寿应积极与四大国有银行和邮政储蓄银行结成战略联盟，实现强强合作，彰显泰康人寿品牌的优势地位。国有银行在业务创新方面具有一定优势，按照以客户为中心的经营理念，根据客户需求来区分和设计产品，从而使得服务逐渐向着商品型和高附加值两个方向发展。所谓商品型，就是标准化、大批量、易于被广泛推广的服务，比如各种储蓄服务、贷款服务和清算服务。国有银行将现代信息技术与银行服务相结合，努力拓宽服务渠道，大力发展电话银行、网上银行和自助设备，使这些标准化服务的效率大大提高，满足了客户对日常性的、频繁发生的银行服务的需要。以工商银行为例，目前工商银行的电话银行、网上银行的交易量在国内同业中遥遥领先，A T M、P 0 S等自助设备的保有量和交易量也是独占鳌头，同柜面和网点服务一起构成了国有银行全天候、全方位的服务格局。而高附加值产品就是以投资、理财和私人银行为代表的一类服务，这类业务逐渐从标准化产品里分离出来。像工商银行陆续推出的“理财金账户、“现金管理”、“财务顾问”等这些高附加值的、个性化的服务，就是在银行信息和技术平台的支持下，由客户经理、理财顾问运用自己的专业知识为客户提供的量身定造的金融服务。就拿“理财金账户”来说，它不仅整合了银行目前所有的个人金融业务产品，更由专职的理财顾问提供理财信息咨询、理财方案设计、理财协议签订、理财风险预警等服务，使客户的资产保值增值。泰康人寿应与国有商业银行开展联合营销启动会议和联合激励方案。四川分公司银保成立渠道管理部，旨在加强与渠道日常交流和方案报表联合追踪，日常感情联络等很多方面事宜。在每一年底，泰康人寿借助银行召开开门红大会的契机，应与国有大型银行召开下一年度的保险代理启动大会，在现有形势下，泰康人寿作为保费规模较为有优势的保险公司，国有大型银行以其网点众多，仍然是必选的渠道，但应尽量避免直接加入手续费之争。532与股份制民营银行和外资银行建立互惠伙伴关系中小银行已经成为中国金融市场一股不可忽视的力量。中小银行相对于大型银行，更加锐意思变，明确的市场定位，业务创新能力很强，并且客户服务方面更加以人为本。而品牌和资本实力雄厚的泰康人寿定位与思路也比较清晰，这样通过战略合作可以相互学习，共同开发中小银行的优质客户资源，形成各自特色和核心竞争力。泰康人寿四川分公司应该主动牵手中小型银行。虽然中小银行最重要的工作仍然是增加储蓄额，同时也非常重视中间业务的发展，而且中小银行的客户资源要相对优于大型银行，保险公司的竞争也并不很激烈，泰康人寿可以避开中国人寿和新华人寿的锋芒，适当转向中小银行，拓展多元化银行合作伙伴。泰康人寿四川分公司应与外资银行成立共建项目推动组，共同制定经营方案，通过泰康人寿的培训资源去置换外资银行高端市场，高端客户资源为银行保险的发展提供了有力支持。与中资银行利用银行高柜台销售银保产品不同，例如东亚银行银保等中间业务的销售都由客户经理为客户提供。例如花旗银行为客户提供的是综合理财服务，将银行保险产品打造成为VIP增值服务项目，在理财贵宾室提供一对一的理财服务，这为我们搭建了一个平台，实现“投资、健康、保障、养老、教育”的一揽子保险计划，这将日益成为目前较专业和成熟的银保销售模式，泰康人寿在与外资银行的合作沟通中，会兼容并蓄，学习到先进的理财服务理念，更好为客户提供金融理财综合服务。54打造专业高效的营销管理团队保险的经营，归根结底是人的经营，是营销管理团队的经营。人是银保经营最核心的要素，是银保历年发展所倚重的关键点。目前，泰康人寿四川分公司内外勤的专业化运作水平距先进公司还有一定差距，尤其是外勤管理层级和内勤骨干的专业技能和经营意识还有很大提升空间。因此着力进行人员培养与团队架构的优化组合，梳理职能定位、激活低效人力、挖掘团队潜能、打造精英组织。专注是高效率经营并取得成功的必备要素。一方面，每个团队和个人都要专注于影响整体大局的核心工作，即将80精力和资源投入到起决定性作用的20的事项上；另一方面，分公司、各机构及下属团队个人，在同时期专注于同样的事项，如此才能形成最大限度的合力，并求得最大程度的发展j连续三年的高速成长，就是因为专注于健康人力发展、渠道多元化等重点项目。541发挥银保内核管理团队优势目前，银行保险业务条线在分公司层级的内勤队伍管理上存在人员素质参差不齐、省公司与总公司之间配合度不高、职能岗位界定不清晰的问题，严重影响了一线销售管理人员的营销管理和后续服务，营销理路及策略也不能得到及时的贯彻和落实，因此必须推进实施内核管理团队的创新发展。1、重组并完善银行保险业务管理部门。加强省公司银行保险内核组织建设，发挥更重要的组织管理作用势不可挡。省公司将银行保险部划分为银保业务发展部和银保业务支持部，各中支机构设立银行保险业务发展岗和支持岗，分离出销售培训人员，作为督训队伍储备人才。并且对中支机构所在城市行进行了组织扁平化改革的，将内勤管理团队的绩效纳入外勤业绩考核的标准。2、创新组织管理形式，启动内核管理机制。强化制度建设和分公司内核培养机制，理顺利益关系，优化内核，为强化营销和规范管理，全公司由上至下推行培训、督导、企划、渠道四位一体的管理模式。加强四个岗位的有效沟通和联系，强化与银行渠道的方案追踪，将合作网点中资源优势明显的网点列入组织管理的重点领域，深挖渠道资源带动了分公司内部岗位的升级换代。3、内核管理三项要素：内核管理主要是企划、督导、培训三个核心岗位。企划主要是省对省联合营销活动及会议的组织策划；月度经营KPl分析和策略报告；阶段性业绩激励方案的制定和战报追踪；行销工具的编辑制作。督导主要是做好制式化督导体系建设，明确督导流程和责任片区；完善全省各机构督导责任制度和考核制度；对全省营业部业绩达成情况适时追踪和跟进；对活动量管理进行适时监控和追踪。此外，在分公司银保部成立培训室，由专人负责全省培训规划和课程开发、授课指导；做好客户经理系列培训和专业化销售能力专项培训。542创建精英化的管理团队有效的组织管理模式的运作，关键是要创建一支专业高效的营销管理团队。1、金融理财与销售实施专业化经营。就是要明确各级银行保险业务部门、银行保险条线负责人、业管人员、营业部经理、客户经理、理财经理，在银行保险业务营销、经营管理和操作流程中的部门定位、人员定位、职能定位，职责定位，实现专职化。一是经营理念专业化。就是要积极通过与国家化银行合作，充分借鉴现代银行业的经营理念，将优秀的企业文化融会贯通，逐步形成泰康人寿四川分公司的经营理念。二是人才培养专业化，继续植根沃土，培育自身的保险理财讲师、聘请高校专家顾问，整合多元化的培训资源，逐步培养自身的专业现代金融理财队伍。三是经营机制专业化，即借鉴先进公司的营销机制、用人机制、分配机制等，推动银行保险业务最终走向真正专业化的寿险之路。2、新人成长工程塑造行业精英。打造品质、业绩、知识精英型销售团队，要实现专职化、推进专业化，建立一只专门的从业队伍是核心和关键。增员质量和规模要与营业部数量达成一定比率(1：3)新人三个月转正率70，六个月留存率70。全省培养优秀兼职讲师50名，每机构拥有兼讲至少2名。一是实施银保兼讲培育种子计划，帮扶机构建立培训体系，提升各级管理人员在管理学方面的知识和金融知识内涵。通过培训、AFP和CFP等资格认证等方式建立一只专业化的银行保险业务从业队伍。二是培训室要完善新人育成体系，每季度制式化新人培训、衔接训练，设置新人转正方案追踪方案，每半年组织一轮分公司层面的渠道经理和营业部经理培训，每季度选择相关岗位，组织一次督训骨干轮训。55创新营销管理模式，增强组织发展551推动全省标准营业部1建康快速发展泰康人寿四川分公司目标是在2010年底建设35个标准营业部，(月均标保500万，人力10-30人。规保在本部培养亿元营业部17个；标准营业部16个。在中支机构培养五千万营业部9个。四川全省19家机构实行大营业区管制制度。即营业部负责一级支行的沟通和维护工作，同时上跨市级分行个金部，下跨重点二级支行和重点网点。按照渠道划分的营业部，渠道紧密度与整个营业部业绩密切相关，营业部十分和渠道特质，从而形成协同效应，提升渠道维护力度。主要推动措施：一是抓典型示范营业部的建设，带动后进行发展。首先是抓住重点机构、千万支行、百万网点。分公司层级着重培育、创建营销尖兵连和示范营业区。重点从人均、网均、件均保费高且增长潜力大的中支机构择优选择已达标的营业部进行精英建设，同时，要发展与管理并重，加强规范经营样板营业部的建设，选择经营管理基础扎实、业务发展较好的营业部，全力培养成为业绩过五千万甚至过亿元的营业部。二是实施弱体帮扶制度，针对不达标且有发展潜力的后进营业部，进行营业部经理和督训的轮岗工作，由绩优的营业部经理带动弱体机构，实现瓶颈突破，在二、三季度的业务淡季每月召开一次营业区联席会议，有效布达营业部发展动态。552整合和创新营销模式积极与合作银行开展客户理财需求调查，整合各层级消费群体的理财意向，并且在常规营销中，积极探索和创新营销模式，加强学习型组织对高端客户的访问率，实现客户资源的深入掘金。1、中支机构强化活动量管理。在活动量管理方面，重点围绕人均期交件数、周单元经营中