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问题的本质是什么 发表于 2006-12-12 1,搞清谁(问题的对象)有问题.2,问题的本质是什么 - 大多数问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别. - 解决办法是要么改变期望,要么改变体验.3,不要把他们解决问题的方法误认为是问题的定义特别是在你使用自己的解决方法时(要搞清楚问题的定义)4,如果你太轻易的解决了他们的问题,他们永远不会相信你真的解决了问题5,你永远都不能肯定你已经有了一个正确的定义,即使在问题已经解决之后,但永远不要放弃寻求它的努力6,不要过早的下结论,但是也不要忽略你的第一印象7,每种解决方法都会带来新的问题(问题不可被消灭,只会转嫁-使其变小)8,问题最难处理的部分地区恰恰是去意识到它们的存在9,如果在对问题的理解中,你想不出至少三种可能出错的地方,那么你并没有真正理解这个问题.10,考虑我们要怎样改变问题的表述方式才能获得不同的解决11,一旦你用文字表述问题,请仔细推敲这些文字,以使这种表述在每个人的头脑都是一个意思.12,如果某人能够解决这个问题,但是他本人却并不会遇到这一问题时,那么你首先要做的就是让他感受到这个问题13,试试换过来指责你自己-即使只有一秒钟(问题的根源常常在你自己身上)14,问题的最终根源也许根本就不存在.(在问题解决者的山谷里,制造问题的人是国王)15,世上有两种人,一种人做事,另一种人给别人找事做.16, 问题有无解决的必要性请先回答:谁出的题?他想对我做什么?17,不管看上去如何,人们很少知道他们想要什么,直到你给了他们想要的东西.18,我们永远没有足够的时间来考虑我们是否真需要它,但是我们总有足够的时间来为之后悔.19,鱼总是最后一个看到水的. 扬长避短与取长补短2007-11-22 “尺有所短，寸有所长”，“金无足赤，人无完人”“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋。”扬长避短、取长补短都是我们应该做的事情。然而，情况不同，追求不同，我们的选择侧重就应该有所差别。“扬长避短”用于事业。事业需要的是“出类拔萃”、“独领风骚”，唯有其“长”，才能做到。20世纪50年代，爱因斯坦曾被邀请担任以色列总理，他拒绝了。他说：我一生都在同客观物质打交道，因而既缺乏天生的才智，也缺乏经验来处理行政事务以及公正对待别人的能力。爱因斯坦是明智的。他的“长”在于物理的研究，从而才在物理领域里奠定了他的伟大地位。三国时期，曹操讲求“唯才是举”，哪怕“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人才尽为己用，遂成就一方霸业。当然，对于“短”要区分其对“长”的影响程度来决定如何处理。无关痛痒，无碍大局的“短”就让它短着去吧。比如大家都知道的爱因斯坦从来不修边幅，毛泽东晚上不睡，早晨不起，丘吉尔烟不离嘴。这些都不影响他们成为举世瞩目的科学巨人、政治家、军事家。这就够了。终究是人的精力有限，时不我待，事不我待，“机不可失，失不在来”。至于“短”能毁己之“长”的情况，当然要避之。因吸毒而离开球场的马拉多纳，因刚愎自用而自刎乌江的项羽，因多疑而丧失良机的司马懿。等等为短毁长，让人扼腕。“取长补短”用于做人。“貌不惊人，才不压众”的人，社会上比比皆是。事业难以成就，退而求其次，做个好人吧。这就需要我们取长补短。取己之长，补己之短，“一俊遮百丑”。用责任弥补能力的不足，“没有功劳有苦劳”。用正直弥补脾气之坏，用孝心弥补粗鲁之嫌等等。至于“取他人之长，补己之短”则有智者的风范，刘备是这方面的典型。“见贤思齐，见不贤而自省”是君子之为。人贵自知，正确的认识自己，是自己走向成功的重要前提。成功的标准和内容是不尽相同的。不论是做事还是做人，都要求我们能充分发挥自己的“尺有所短，寸有所长”，“金无足赤，人无完人”“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋。”扬长避短、取长补短都是我们应该做的事情。然而，情况不同，追求不同，我们的选择侧重就应该有所差别。激励无道-捧杀好士兵！ 作者：禹志 “不想当元帅的士兵不是好士兵”。一些公司在奖励“好士兵”时，往往将其晋升，鼓励其当“元帅”。殊不知，好士兵未必能成为好元帅，术业有专攻，只有各就各位，“龙归大海虎归山”，才能显现管理之精妙、组织之高效。 不久前，报载这样一件事：某企业员工是车间的技术革新能手，十几年来为国家节省资金几百万元，其事迹被媒体宣传后，本人被评为全国劳模，还被破格晋升为公司副总经理。可是，他既不谙熟公司业务，又缺乏领导能力，员工向他请示工作时他总是这么几句话：“你们看着办吧”、“请示某某领导再说”。这样的批示使下面难办，他自己也感到别扭，苦恼于有劲使不出。后来他要求重操旧业，被批准后竟干得有声有色，并又有多项发明申请国家专利。 有句名言说：“不想当元帅的士兵不是好士兵”。一些公司在奖励“好士兵”时往往将其晋升到领导岗位上，鼓励其当“元帅”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帅”，如此的激励没准“捧杀”了无数的“好士兵”。 士兵与元帅，龙归大海虎归山 坚车能载重，渡河不如舟；骏马能历险，犁田不如牛。“好士兵”与“好元帅”是术业有专攻，只有各就各位、“龙归大海虎归山”，才能显现管理之精妙、组织之高效。 扬长避短是用人的基本方略，其重点在于扬长。因为人的长处决定一个人的价值，扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且能够强化人的才干和能力，并使其不断成长和发展。用人者就要根据人的特长领域区别任用，以便发挥其长，抑制其短。 清人申居郧说过：“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦。”其意说，人的才能各不相同，用其所长，就能充分发挥作用；用非所长，就会埋没才能。此话很有道理，人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性，一旦离开适应的领域来到不适应的领域，这些知识和技能上的特长就可能变得毫无意义。 因此，用人时，在工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自身特长，勉强地适应工作。 激励好士兵，并非晋升一条路 一个企业，如果能彻底打破薪酬待遇与管理级别、职位高低挂钩的做法，在每一个职位上创造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激励。 业绩等级制：如果企业要求所有职位上的员工能有出色表现，那么，就必须设法鼓励员工专注于展其所长，而为每一个职位按业绩定等级是最行之有效的方法。业绩等级制肯定会帮助员工改变努力的方向，攀求世界最高水平。 宽带工资制：如果所有工资信号都在指示员工向上看，那么，经理们调整职业方向的努力将永远受挫。最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力按比例支付报酬他越优秀，所获报酬就越高。这就是简单而有效的宽带工资制。管理者可为每一个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。人才手下无庸才,庸才手下无人才一只狮子带领一群绵羊,绵羊都会变成狮子.一只绵羊带领一群狮子.狮子都会变成绵羊。人才手下无庸才,庸才手下无人才.市场的竞争就是企业的竞争,企业的竞争就人才的竞争.人才的竞争在于领导者的竞争。没有不会打仗的士兵,只有不会带队的将军.没有不好的员工,只有无能的老板.要想企业做得好,关键在于企业家的领导能力.一将无能累死三军。 最近跟企业家交流,经常听到老总的怨言：“企业员工那么多,真正能办事的人却找不到几个.企业给大家发那么高的工资,提供如此好的环境.为什么员工还是不卖力工作.老总天天跟员工讲,为什么员工一个个就那么笨.一点点小事情都摆不平”。这些老总一天到晚在忙.忙着拉订单,忙着应酬,忙着进材料,忙着跑银行,忙着抓生产,反正是忙个不停。而员工一天就在看着老总做事情,业务谈不下来找老总.关系摆不平找老总,.材料进不来找老总,银行代不到款找老总.老总天天在忙,员工天天在玩.你说企业如何做得起来呢？人才手下无庸才,真正的人才,他不但自己是一个优秀的人才,同时他懂得发现人才,培养人才,发挥人才的优势.有才有德,破格录用；有德无才,培养使用；无德有才,限制使用；无德无才,坚决不用。在人才的团队里,个个都是人才,完美的团队没有失败的个人,失败的个人没有完美的团队.因为人才是有责任自己承担,有功劳大家享受,他们用积极的眼光看问题,用人所长, 所以在人才的眼里,对人才的要求只有一个目标就是成功,每个人都可能发挥各自己的优势.让个人的目标与公司的目标进行有效地结合.即使手下的人才有问题,也是自己的领导问题.因为一流的团队不接纳二流的人才.如果庸才呆在优秀的团队,他的思维能力跟不上,学习能力跟不上,办事效益跟不上,要么快速改变,要么淘汰出局.所以人才手下无庸才.强将手下无弱兵。为什么庸才手下无人才呢?一个庸才之所以成为庸才.一是因为他的能力平庸,二是因为的品德败坏.所以真正有能力的人不愿意跟着一个既无能力又无道德的领导拼搏.而且一个庸才之所成为庸才,不仅仅因为他自己平庸.更重要的是他不懂得发现人才,培养人才,使用人才,留住人才。一个优秀的人才让一个无能的人领导.再大的能力也发挥不出来,庸才心胸狭窄,脾气暴躁,有功劳自己享受,有责任手下承担.只有惩罚,没有奖励.想想看.这样的庸才,哪个人才能呆得下去呢?即使是人才也会变成庸才.所以庸才手下无人才。再好的人才放下庸才的手下,要么人才变庸才,要么人才跳槽.否则人才在庸才之下无法生存.因此，一家企业的好坏,不在于员工,而在领导,有什么样的领导就有什么样的员工.企业的一切问题都是领导者的问题.你是人才吸引的人就是人才,你是庸才吸引的人就是庸才。一家企业今天做得好不好？未来有没有竞争力？虽然跟你的员工有一定的关系,但关键在于领导的才能。企业最大的问题就是企业家自身的问题.老总决定了企业的命运,他的一言一行,一举一动,都会影响到员工的工作情绪和工作状态，决定企业的发展目标和方向。如果老总今天还在抱怨企业没有人才,首先问问自己是不是人才。如果你总是抱怨员工有问题,那么先问问自己有没有问题。当你想着改变员工的时候,先改变你自己吧.当你自己改变的时候,企业的问题就解决了。执行要“三到” 2007-12-10 17:03:54执行力最核心的就是跟进，跟进，再跟进，即要“三到”：一要到人-下达工作到人。使每个人清楚自己每天应干什么？ 二要到位-执行任务到位。让员工明白自己工作范围有哪些？ 三要到底-当员工明细上两条后，管理者应将工作落实到底。为什么？以丰田汽车的执行管理经验为例。你知道，为什么日本丰田汽车公司能做到与中国企业平均只有10年寿命相比，丰田为什么能历经年仍充满活力而旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理执行制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子，如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题：“为什么机器停了？”（原来因为超负荷，保险丝断了。）“为什么超负荷了呢？”（原来因为轴承部分的润滑不够。）“为什么润滑不够？”（原来因为润滑泵吸不上油来。）“为什么吸不上油来呢？”（原来因为油泵磨损，松动了。）“为什么磨损了呢？”（原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。）这样连续通过问这5个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。所以要切记：三流点子加一流的执行力，永远比一流点子加三流的执行要好！在执行中，只有做精、做细，才能达到预期的效果。如，在进行某项工作时，管理者要寻找一系列的“为什么”？采取七次提问下属，直到问题得到圆满答复为止：1.事项-做什么？为什么要做