中国移动降低投诉积压率方案

降低投诉积压率 客户服务中心现场室 QC小组 2009年 3月 小组概况 小组名字 10086现场 QC小组 成立日期 2005年 3月 活动课题 降低投诉积压率 课题类型 管理型 小组人数 9人 组长 祖红 活动时间 2008年 5月 -2009年 2月 活动频次 每月 4次 组员情况 姓名 性别 文化程度 组内分工 负责项目 何飞 男 本科 组长 组织协调 祖红 女 本科 副组长 组织协调 孙亚荣 女 研究生 组员 协调组织任务布置 熊凌雪 女 本科 组员 协助组织任务布置 张智 男 大专 组员 制定对策措施 王灵玲 女 大专 组员 执行措施、成果收集及整理 胡海燕 女 大专 组员 数据收集 张华 女 大专 组员 执行措施 王静 女 大专 组员 数据统计 选题理由 持续提升客户满意度 不断提高投诉处理满意率 ,减少投诉积压 贵州移动 客服中心 提高投诉处理满意率 降低投诉积压率 降低投诉处理时间 减少重复投诉量 降低投诉延迟处理时间 提高投诉一次解决率 降低部门间投诉流转时间 提升投诉处理人员技能 缩短投诉首次回复时间 提高投诉记录准确率 缩短投诉查询时间 选题理由 根据整理结果，小组将各观点主要归纳为： “降低投诉积率” 和 “减少重复投诉量” ： 重复投诉产生的原因会涉及到客户的耐心 、 行为习惯 、 期望值不同等等不可控因素 ， 不易开展活动 ， 于是确定了 “ 降低投诉积压率 ” 这一课题 。 名词解释 投诉积压： 已经受理但在定义的周期时间内还没有处理完成的投诉； COPC标准： （ Customer Operations Performance Center Incorporated） 是客户服务提供商的运营标准，是目前国际公认的针对呼叫中心的绩效运营权威标准。 网络投诉前移： 是通过软硬件前置，提高前台处理网络类投诉的效率，减少向支撑部门的派单。 活动计划 现状调查（一） 2008年 1月 4月 10086共计受理了 61431件投诉，平均月积压率达到6.85%， 相当于每月因积压造成延迟处理的的投诉约达 1000件； 现状调查（二） 小组统计了 2008年 3月受理的 17300件投诉，进行分类统计： 排列图明显看出 “ 网络类 ” 投诉积压率占比为 70.08%，是投诉积压问题的症结。 目标值分析 测算公式 ： 6.85% 1 70.08% 60% 3.97% 经小组讨论并测算，能够解决“网络类”投诉的 60%，将投诉积压压缩到 4%以内。 由于投诉积压概念是我中心 08年开始实施的新内部管理指标，没有历史数据可参考，与其他兄弟公司对投诉管理的口径也不一致 设定目标 根据以上现状调查，我们将投诉积压率目标设定为 4%。 原因分析 网络类投诉积压率高 重复投诉多 基站故障频繁 客户期望值过高 物主 、 业主不配合 网络建设困难 难以处理 处理不及时 处理人员责任心不强 处理时限规范不适用 考核激励制度不完善 处理时限长 流转环节多 故障受理记录不准确 各处理部门相互推诿 处理人员技能欠缺 缺乏专业技能培训 受理时无法查询具体故障位置 缺少沟通交流 处理前端权限受限 要因确认 由于 物业不配合 和 客户期望值过高 是不可控因素，因此不进行要因确认分析。 序号 末端原因 确认内容 确认方法 确认标准 负责人 完成时间 1 基站故障频 繁 同一基站故障引起的重 复投诉 抽样检查 同一基站故障引起的重复投诉 比例需 50% 胡海燕 8月 30日前 2 考核和激励 制度不完善 投诉员绩效考评办法 查阅考评 办法 投诉员绩效考评办法需包含各 处理环节的激励和考核 熊凌雪 8月 20日前 3 处理时限不 规范 现有的投诉处理流程 1.2 版本 查询流程 投诉处理流程清晰，并对处理 时限有考核标准和要求 张智 8月 20日前 4 处理前端权 限受限 投诉员派单率 现场写真 根据 投诉处理规范 1.2 要 求，投诉员派单率需 60% 王灵玲 8月 20日前 5 受理时无法 查询具体故 障位置 由于话务员受理时无法 查询具体故障位置而造 成投诉员需重复联系客 户的工单比例 抽样检查 根据 投诉处理规范 1.2 要 求，因故障位置记录不准造成 投诉员重复联系客户占所有重 新联系客户的比例需 20% 祖红 8月 30日前 6 缺少沟通交 流 会议记录 查询会议 记录 根据 投诉处理规范 1.2 要 求，部门间交流每月需 1次 王静 8月 10日前 7 缺乏专业技 能培训 培训记录 查询培训 记录 根据 投诉处理规范 1.2 要 求，每年全省投诉培训覆盖面需达 100% 孙亚荣 8月 20日前 要因确定一 基站故障频繁 小组抽样查询了 200张重复投诉，对产生重复投诉的原因进行统计分析： 结论：基站故障频繁引起的重复投诉比例为 33.5%，低于确认 标准 50%，不是要因。 要因确定二 考核和激励制度不完善 通过查阅 投诉员绩效考评办法 ，已将投诉员岗位细分为了初审、派单、答复和回访，并分别对各个环节制定了不同的绩效考评办法对其进行考核和激励： 激励：初审人员的绩效奖由基础奖 +超产奖构成，并根据绩效分的不同进行考评，绩效分考评办法如下：其中服务质量绩效奖金权重50%，基本绩效奖金权重 50%，分别使用奖金系数进行计算 ,不同分值对应的奖金系数不同 ,最高可获得 120%的绩效奖金； 考核：答复人员的绩效分考评办法中包含的考核举例如下：答复接通率 -答复接通率高于 80%（不含 80%），每高 1个百分点加0.5分，低于 80%（不含 80%），每低 1个百分点扣 1分。 结论：满足确认标准要求。 要因确定三 处理时限不规范 小组查询了现有的 投诉处理流程 1.2 ，其中对网络类投诉的处理流程要求如下： 结论：满足确认标准要求，不是要因。 要因确定四 受理时无法查询具体故障位置 小组抽样检查了 300张网络类投诉工单，发现投诉员重新联系客户的工单共计 52张，具体情况如下 ： 高于确认标准 20%，是要因。 要因确定五 处理前端权限受限 小组通过现场写真投诉员处理投诉工单： 其中有 40例投诉只需进行一次数据清位即可解决。 派单率 高于确认标准 60%，是要因。 现场写真数量 派单量 占比 102 70 68.63% 要因确定六 缺少沟通交流 小组查询了 2008年 1-6月的投诉会议记录如下： 部门间每月未形成常态的定期交流，有时是因为紧急或疑难投诉才召开临时的投诉沟通会议，因此，是要因。 要因确定七 缺乏专业技能培训 通过查询全员（含话务员、外呼员、质检员、回访员和投诉员）2008年 1-6月培训记录，作了气泡图如下： 投诉员平均每月达到了至少一次培训的要求，但这只是针对 10086的投诉处理员； 通过与市场部沟通，针对全省各分公司投诉员的培训就比较少，没有做到100%的覆盖，因此，是要因。 要因确认 受理时无法查询具体故障位置 缺少沟通交流 缺乏专业技能培训 处理前端权限受限 制定对策（一） 针对第一项要因：处理前端权限受理 在以上对策选择中，小组最终选定 成立网络投诉专席 这一对策。 制定对策（二） 针对第二项要因：受理时无法查询具体故障位置 初期 ， 我们认为 加强基站报告学习 比较简单 ， 成本投入也不大 ， 因此选择实施这一对策； 实施半个月后发现此项对策无法解决根本问题； 及时与相关部门沟通 ， 对 “ 使用基站地图 ” 达成一致； 重新策划 ， 配合相关部门制定了详细的措施并加以实施 。 制定对策（三） 针对第二项要因：缺少沟通交流 小组决定通过固化常态交流机制，加大沟通来解决。 制定对策（四） 针对第四项要因：缺乏专业技能培训 在以上对策选择中，小组选择参与对全省分公司的技能培训，同时还可以达到增进交流的目的。 制定对策 通过对一系列对策的科学选择及部门对策的试实施，小组最终选定了对策表如下： 对策一 成立网络投诉专席 对策三 网络投诉前移 9月 28日，小组向中心提出了设立网络投诉专席的建议； 10月 12日，小组向支撑部门提出了系统需求，并于 10月 14日直接在 10086投诉班安装了HLR系统； 10月 12日 -20日间，网管中心对专席人员进行了 HLR系统的一对一专业培训； 10月 15日起，制定了专席操作流程，将网络类投诉中可以直接查询处理的投诉定为了可转接范围，此后，这类投诉就直接在线由专席人员解决，而无需派单。 （投诉员一对一进行 HLR系统学习） （关于网络投诉专席相关事宜的通知） （网络投诉专席转接界面） 实施效果 对策实施一个月后，小组统计了网络投诉专席拦截的网络类问题： 拦截量 直接处理量 一次解决率 22712 17715 78.00% 对策实施二 .1 9月 10日，小组制定了详细的基站报告培训计划，其中包含基站报告的查询路径及用途等； 9月 12-17日间，小组组织全员进行了基站报告的学习。 加强基站报告学习 实施结果 ： 对策实施半个月后，小组抽样了 100张网络类投诉单； 其中仍出现了 30张未记录清楚故障地点而造成投诉员重复联系客户的情况。 对策实施二 .2 10月 7日，小组向网管中心提出安装“基站地图”的需求，话务员可直接通过该“地图”查询到客户所说地点是否存在故障； 10月 12-20日间，在座席上安装了“基站地图”； 10月 25日、 29日，分别进行了两次系统压力现场测试，测试均正常通过； 11月 4日 -19日间，在全员中开始基站地图使用培训； 11月底，试点启用基站地图。 （关于启用基站地图的通知） （基站地图截屏） 安装及使用基站地图 实施结果 对策实施 30天后，小组统计了 12月份的网络类投诉单记录量： 月份 网络投诉记单量 5月 8745 12月 6730 同时小组又抽样了 185张投诉单，其中因为未记录清楚故障地点而造成投诉员重复联系客户的工单仅 1例，占比为 0.54%。 对策实施三 加大沟通交流 对策实施三 10月 1-9日期间，小组在一线投诉员中收集了需要同其它部门交流的内容，主要包含需交流部门有：市场部、网络部、支撑部及各分公司； 10月 10日，小组向中心提出了固化部门间沟通的建议， 15日，中心印发了 关于各部门召开投诉例会的通知 ，其中对会议召开时间、地点及与会部门人员均作了明确的通知要求；同时，将各项交流会议进行整理： 1）同市场部交流 服务质量分析会； 2）同网络、支撑部交流 经营分析会； 3）同各分公司交流 传阅热线月报； 10月 15日起，凡是各项会议材料均在会议结束后发放给所有部门或涉及人员，同时对于每周召开的投诉例会也形成了会议纪要反馈给各部门 。 （关于各部门召开投诉例会的通知） （投诉例会会议纪要） 加大沟通交流 实施效果 两个月以来，每周四下午固定召开一次投诉例会，不仅解决了多起重大疑难投诉，还形成了多项投诉处理的流程，下发全省执行，形成常态化，达到了标准。 对策四 10月 12日至15日间，小组就对分公司投诉人员进行培训作了如下的流程要求： 10月 16日起，正式按照培训流程严格执行，并规定以后每月到至少一个分公司对其投诉员进行培训和交流。 加强分公司投诉员专业技能培训 实施效果 对策实施后，截止到 12月份，小组查看了培训记录： （到分公司培训现场） 每月均有到分公司进行培训、交流的记录，达到了预期的效果。 效果和效益 -效果检查 3个月来，“投诉积压”逐步减少， 12月份投诉积压率减少到 3.65%，实现了4%的目标。 效果和效益 -效果检查 通过一系列对策的实施，网络类投诉 积压率大幅下降，已不再是主要问题。 效益 通过降低投诉积压率，大大减少了积压投诉，虽然难以直接计算经济效益，但取得了突出的社会效益 : 降低投诉积压量，提高网络类投诉处理效率，一定程度上减少了因投诉积压造成的客户重复投诉，提高客户满意度。 巩固措施 为了巩固成果，小组将 有效的措施纳入了相关标准： 将“网络投诉专席”和“安装基站地图”总结为网络投诉前移体系，并纳入投诉处理规范中，形成长效机制； 建立了收集上载典型投诉案例机