三联集团-职位评估客户操作手册-职能(最终版)

F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 客户职位评估操作手册 博思智联管理顾问公司 职位评估研发组 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 目 录 目 录 . 2 导 言 . 3 评估 规则 . 5 技术原理 . 8 因素释义 .12 操作流程 .32 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 导 言 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 导言 博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学、生产管理学专家以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估的专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。 从 90 年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值。本手册用简洁易 懂的形式介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。 1. 关于职位评估 是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；职位评估的工具是职位评估因素表。 2. 关于职位评估的意义 为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于职位的薪酬体系设计”项目的基础） 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系 为职位发展计划的制定奠定基础 有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行 3. 关于职位评估操作手册 手 册包括对职能人员职位评估工具的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 评估规则 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 评估规则 一、工具的基本认识 职位评估是一项注重实践的技术，通过咨询公司的理论培训和现场练习可以使企业的评估员对一个职位与其他职位相对价值的大小作出判断。 职位评估的现场练习是在职位评估工作中必不可少的环节，在咨询顾问的带领下，评估企业大量的真实职位，帮助企业评估员进一步加深对评估工具的理解，以提高评估结果的准确性。 职位评估工具不是一 把精确的尺子。虽然，工具中的各项因素是由各职位要素中抽象出来的，因此可以成为公认的衡量所有职位价值的尺度，但是由于对职位贡献度的判断以及评价者主观因素的影响使得评估结果很难精确。 因此，减少主观因素的影响变得尤为重要。通过评估工具采用代码形式计分、评估前要求评估人员彻底了解待评估职位的工作并参加相关培训、评估过程中由咨询顾问主导大量评估同时要求全场评估人员达成一致意见、评估结果进行一定程度的调整等方法来尽量减少由于主观判断带来的负面影响。 事实证明，职位评估工具是一个严谨的技术体系，职位评估工作是一个系 统的活动，如果应用得好，将使评估人员做出十分接近实际情况的客观判断。 二、评估规则 为了确保一个职位与另一个职位比较的基础公平合理，评估者不要理会究竟谁实际担任了该职位。这是因为担任该职位的人其工作状况可能在平均水平上也可能在平均水平之下。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 在评估职位价值时，评估员容易受到理想化倾向的影响，认为这一职位应该是一种什么样的情况，这样经常会是职位结果发生偏差，因此在评估的过程中不要过多地受到其他因素的影响，要按照职位现在的实际情况进行评估，而不是职位的过去或将来的情况。 在重新设计某一职位时，难以预言担 任该新职位的人是否能如计划那样确实做好这一新工作。因此，为公平起见，对正受到评估的职位应看成是实际存在的而不是看成几个月后可能存在的。同样，根据过去曾作过的一个职位判断一个职位也是不公平的。不过，这类职位通常包含现有职位的一些部分，因此新职位是能够加以定义和理解的。 最后，在采用本套评估体系进行评估的过程中，不要不断地考虑现有的等级秩序，尽管我们不希望完全颠倒职位方面现存的高低等级（当然，经过实践这种情况是不存在的），但是在从一种评估法转到另一种评估法时，一开始就不带框框更有利于得到客观、理想的结果。 评估的基本原则： 评估职位，而非任职者 评估职位现在的状态，而非过去和将来 评估职位对企业的相对价值 下属职位的评价结果可能会超过上级 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大 职位评估得分不等于职位薪酬 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 技术原理 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 技术原理 在以往的经历中，很多企业通过定义一部分职位的内容，分析任职难度，也同样可以将职位排序并划分出等级。但是，由于衡量标准过于主观和不系统，因此在各种职位的性质差别相当大且职位本身经过一般时间发 生变化的情况下，对“全部”职位划分等级变得越来越困难。 在这种情况下，有必要将职位大小分成不同的要素，即那些经过评估认为是所有职位共同的和可识别的职位内容的组成部分。 博思智联经过多年取得的经验表明，有四种基本的职位内容要素是所有职位共有的并能够对职位大小进行评估。这些要素是： 专门知识 任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这一要求任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。 承担责任 指任职者必须对其行动产生后果所负的责任，主要体现任职者从事此项工作对他人 、部门以至整个企业的影响。 解决问题能力 任职者运用专门知识完成工作所涉及思考的复杂程度。 环境影响 外来因素对任职者工作的影响（一般从负面角度描述）。 博思智联的专家组通过分析、验证、筛选，并考虑到数学模型的科学性，将这四种要素划分为 7 因素 16 个维度，划分大体过程如下图： F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 步骤一： 通过市场调研了解各职位情况，形成“职位呈现图” 职位名称 销售员 主要职责 职位特征 步骤二： 根据各职位特点划分职系，并排列职位要素 所属职系 销售系列 涉及职位 职 位要素 步骤三： 对所有职位要素进行分析、归并、筛选，形成所有职位的主要要素 步骤四 ：通过每一要素分解出若干因素或维度 专门知识 承担责任 解决问题能力 环境影响 专门知识 - （技术、管理、人际交往等方面）所需的知识经验 - 教育水平 工作责任 - 职位的影响范围 - 职位的贡献方式 - 人员的监督管理 解决问题的能力 - 所解决问题的复杂性 - 解决问题所需的创新性 工作环境 - 出差的频率 - 加班的频率 - 环境的危害 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 步骤五 甄选其中的重要内容作为工具的要素，并按照一定的模型进行归并、组合、赋分。 因素 维度 因素 维度 知识技能 知识经验 问题解决 复杂性 教育水平 创新性 职位影响 影响范围 人际交往 沟通目的 贡献方式 沟通频率 监督管理 监督职责 沟通范围 下属人数 工作环境 出差频率 工作责任 工作范围 加班频率 独立性 环境危害 应当指出的是，职位评估作为一个过程，与报酬无关。职位评估确定职位的“分量”，很象千克表示重量一样。你为每千克支付多少将取决于各种市场驱动及企业运营条件。确定报酬是另一单独而相互关联的过程。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 因素释义 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 因素释义 一、技术要素分析 1、专门知识 任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这些基本素质任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。 在对这一要素进行评价时，不能为该职位的现任任职者的基本素质所左 右，应该对该职位任职者为取得完全可接受的工作成绩所必需具备的知识技能水平进行评价。 这一要素主要从以下三个层面理解 第一层面：技术知识的深度和广度 是指在实际专业技巧和科学学科方面的专门知识要求。 在理解的过程中要从深度和广度两个方面理解。从广度的角度来说职位的技术工作可能涉及某一专门领域也可能涉及一系列的学科；同时从深度的角度来说从“基本需要”到“深入了解并运用”差异也是很大的。 正式的资格证明更有助于说明职位所需具备的条件，因此具有指引意义。 第二层面：管理专门知识 是指与计划、组织、管理和开展 经营活动以及业务方面的职位有关的要素。 所有的职位均需要某些形式的“管理”技能，因此要综合起来看这一要素。 从某种意义上说，对这一维度的判断代表了对任职者在管理才能的程度或范围方面的要求；要求该职位发挥一种战略作用的程度越高，对运用广泛的管理方面专门知F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 识的要求也越高，具体内容包含很多变数 在理解这一要素时需要考虑以下方面： 复杂性 计划、组织、管理和发展职能有多复杂？在管理职能中需要进行平衡或协调的方面有多少？有多少必须加以平衡或协调的不同考虑？ 规模 经营规模有多大？如果经营需要大量和或多种专业 资源，则统筹、协调和交流方面的要求也得提高。 业务职能 /多样性 该职位具有一种还是多种职能？对比全公司来看，该项职能业务有多大？解决各种管理职能或者分职能之间内在冲突的要求是什么？ 时间段 时间重点是放在制订战略计划、规划实施进度还是组织自身和其他的活动上？ 范围 /影响 该职位是否需要进行远期规划，规划的程度如何？这种规划对组织发展有何影响？ 第三层面：人际关系技能 职位任职者在职位工作中所体现的与他人发生联系时具有的知识水平，通常表现为通过与他人一道工作或通过他人的工作来取得该职位的最终成果方 面的积极要求。 在作出判断时，与其他专门知识因素相比，平衡人际关系技能是重要的。几乎所有职位在不同程度上都需要以某种方式对他人产生影响。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 2、承担责任 是指对行动及其产生的后果所应负的责任，主要体现任职者从事此项工作对他人、部门以至整个企业的影响。 这一要素主要从以下三个层面进行理解 第一层面：行动的独立性 这一内容衡量的是是否存在个人或工作程序方面的控制与指导； 从承担责任这一角度来对行动的独立性进行思考，主要涉及以下几方面： 是否需要将决定提交他人批准 是否有确定的或限制行动的各种指示、程序、 惯例和政策 是否有可能使行动不会有变化机会的工作 职位在其中运作的性质 这一内容与管理幅度一样都是等级式的，因此在评估到有关这一方面因素内容时，一般情况下评价此维度时上级会比下级的水平更高一些 第二层面：影响的领域和类型 首先，我们通常会将影响的领域和类型与影响的重要性联系在一起考虑来设计因素和维度； 在考虑这一方面问题时，我 们关注的是考察两个有内在联系的要素： 影响的规模（通常由数量界限） 影响的性质 在影响规模这一方面，我们仅仅从管理这一职责来考虑任职者的责任，进而避免对F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 同一内容的重复考虑而影响 最终结果的数值； 我们通过考虑某一职位在对业务或管理的哪个部分发挥影响以及如何影响来界定影响的性质。 影响的重要性主要通过该职位的工作结果对组织产生的影响程度来判断，体现在直间接增值环节的职位和管理职位上。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 3、解决问题能力 解决问题能力是任职者为分析、评估、创造、推理、达成和得出结论而需要进行的“主动”思考； 如果思考局限于各种标准或习惯或依赖他人，解决问题的能力就会减弱； 在界定这一内容所涉及的因素时，有两方面的要素是非常重要的： 第一层面：思考环境 思考的环境与处理问题的指导程度有关。他是通 过影响解决问题的限制因素来设定的； 工作本身在一定程度上决定了必须思考哪些问题和必须如何解决问题，而且正是这种程度影响着思考的自由； 某一特定的决定可能会涉及所采取行动的一种后果或更多后果，因此，思考的环境趋向于有不同的层次，上级解决问题的难度一般比下级要大些； 在对这一内容界定的过程中，需要指明所要采取的一系列步骤以及规定行动的预期最终结果。 第二层面：思考的挑战 这一内容与解决问题所需要的思想的创造性或独创性的程度有关。他评估问题的复杂性以及可根据经验解决问题的程度； 面临问题的复杂性取决于解 决办法的明确与否。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 解决问题的能力与思考如何利用专门知识来处理和解决问题的要求有关。不一定所有问题都要由任职者亲自解决，重要是的任职者找到解决办法的问题。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 4、工作环境 是指任职者从事某项工作时所处的地理环境和心理环境； 这一影响主要体现在工作环境对任职者身心的危害程度，这一内容虽然不能对职位的价值起决定性作用，甚至不能起主要作用，但是出于要全面的考察职位的价值的角度，因此将任职者的付出设置为一个考察要素； 在将本要素转化为可以评估的因素时需考虑以下内容： 第一，与企业特性有关的因素。 对于大部分制 造业企业或一些特殊行业，可能会涉及到有关对任职者身体造成危害的有毒有害物质，包括化学物质以及粉尘等，同时还可能涉及到高空作业或高温高压作业等 第二，与职位特性有关的因素。 每个职位都有自己的特性，但是从负面角度，我们经过总结发现如频繁的远离家人出差，以及工作非常忙碌常常加班等都会影响任职者的心理和身体，给其造成很大的压力。 这一内容主要是体现工作环境对任职者的负面效应，是从保障角度设置本因素的。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 二、 因素水平解释 知识技能 要素解释 知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范 围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 4 5 6 7 8 简单技能要求 专业技能要求 管理技能要求 专业技能要求 1 高中及以下 清洁工 2 3 大学 出纳 4 HR专员 财务经理 5 研究生 6 首席科学 家 知识经验 因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平； 因素评价水平主要从以下几个方面进行描述： 职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度 教育水平 知识经验 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 职位要求具备技能的复杂程度 职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度 职位对知识创新拓展的要求等； 因素水平重点解析： 简单技能要求（水平 1-2），主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。 专业技能要求（水平 3-8），主要描述职位所需技能所涉及的专业广度和深度。 管理技能要求（水平 5-8）主要描述职 位对专业性管理的需求程度。 教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 职位影响 要素解释 职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 4 5 6 7 8 很少影响 影响部门内的部分工作 影响部门整体 影响多个部门的工作 影响到多职能领域的工作 1 支持性贡献 前台 2 间接影响 会计 HR经理 3 直接影响 仓储处处长助理 4 销售员 销售总监 5 决定性影响 总经理 影响范围要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释 贡献方式 因素指职位工作结果对组织的贡献方式； 因素评价水平主要从工作结果对组织的贡献方式和程度两方面进行描述； 因素水平重点解析： 支持性贡献（水平 1），主要指后勤支持、内部服务性质的职位的贡献方式； 间接影响（水平 2），主要指在人力资源 /财务 /统计 /信息技术 /法律等专业影响范围 贡献方式 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 领域内对公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的； 直接 影响（水平 3-4），职位的绩效能够直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位； 决定性影响（水平 5），主要指其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 监督管理 要素解释 监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 4 5 6 7 没有监督职责 专项业务监督职责 微观（业务及人员）管理职责 宏观（整体运营）管理职责 1 无下属 销售员 设备管理员 2 20 人以下 3 HR经理 4 5 100 人以下 6 生产副总 7 100 人以上 8 总经理 监督职责 因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任； 因素评价水平主要从职位管理深度和管理幅度进行描述； 因素水平重点解析： 没有监督职责（水平 1），主要指没有人员监督和管理职责的基层员工职下属人数 监 督职责 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 位； 专项业务监督职责（水平 2），指职位对部门内外的某项或某几项专项业务负有监督管理责任，主要负 责本部门及其它部门在此项业务范围内的常规检查和技术指导，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位； 微观（业务及人员）管理职责（水平 3-5），指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是基层员工或职能 /业务群体，如：企业中层管理职位； 宏观（整体运营）管理职责（水平 6-7），指职位的管理对象是一个或多个具备多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实施决策性管理，如：企业决策层管理职位； 下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 工作责任 要素解释 工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部门内部工作 跨部门工作 一个（或多个）组织的工作 1 工作程序受控 文秘 2 3 依常规、政策或战略工作，结果受控 工艺组长 4 HR经理 5 生产副总 6 依公司或董事会目标工作，受集 团控制 总经理 7 工作范围， 因素评估职位承担工作的责任领域大小。 因素评价水平主要从职位承担工作的责任领域范围进行描述； 因素水平重点解析： 部门内部工作（水平 1-4），主要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作主要分为：重复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺独立性 工作范围 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）； 跨部门工作（水平 5-6），主要指职位的工作范围是一个职能 /业务领域内的多个部门或 跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位； 一个（或多个）组织的工作（水平 7-9），主要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理； 独立性 因素主要评估职位完成工作的独立性； 因素评价水平主要从完成工作的受控程度进行描述； 因素水平重点解析： 工作程序受控（水平 1-2），主要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位； 依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平 3-5），主要指职位任职者参照常规方法、政策方针和宏观组织战略目标独立进行 具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位； 依公司或董事会目标工作，受集团控制（水平 6-7），主要指职位任职者依据公司或董事会目标进行完全独立的工作，在目标范围内受集团控制的组织决策层职位； F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 问题解决 要素解释 问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 4 5 6 7 简单或规律性 任务 复杂多变的任务 高度复杂且独特的任务 1 无创新 前台 出纳 2 改进现有方法 3 HR专员 4 创立新方法 售后服务主任 5 销售部门经理 6 进行新发明 技术副总 7 复杂性， 因素评估职位工作的复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度； 因素评价水平主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度进行描述； 创新性 复杂性 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 因素水平重点解析： 简单或规律性任务（水平 1-3），主要指职位工作承担的任务清 晰、任务操作程序清晰，完成任务需要做出简单判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位； 复杂多变的任务（水平 4-6），主要指职位面临的问题和情境总在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位； 高度复杂且独特的任务（水平 7），主要指职位面临的问题通常是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、深入的思考分析以做出判断决策； 创新性 因素主要评估职位的创新性要求； 因素评价水平主要从创新程度和创新成果对组织的影响程度 进行描述； 因素水平重点解析： 无创新（水平 1），主要指职位工作无须创造且无须改进，一切按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位； 改进现有方法（水平 2-3），主要指职位工作需要任职者基于现行的操作办法进行一般性或较大幅度地改进，如： HR 专员职位； 创立新方法（水平 4-5），主要指职位工作的完成需要创立新的方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创立新的营销策略和方法，并将对组织营销环节工作产生影响的销售部门经理职位； 进行新发明（水平 6-7），主要指职位工作的完成需要进行高度创 新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远的影响，如：需要不断在技术上有所创新乃至发明的技术副总职位； F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 人际交往 要素解释 人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 礼节性的要求 通过沟通施加影响 有重大影响的谈判 1 少量、难度低的沟通 技术员 2 定期 /不定期地有一定难度的沟通 HR 专员 3 沟通是该职位本质的一部分 销售人员 合资谈判专员 沟通范围 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 1 2 1 2 本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。 沟通频率 沟通目的 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 工作环境 要素解释 工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。 因素划分及因素水平重点说明 本要素划分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素，具体因素水平划分如下： 1 2 3 一般 （ 0-2 天 /月） 中等 （ 3-7 天 /月） 频繁 （ 7 天以上 /月） 1 一般 （ 0-1 小时 /天） 出纳 2 中等 （ 1-3 小时 /天） 涂装车间主任 3 频繁 （ 3 小时以上 /天） 销售人员 环境危害 没有 /轻微 中等 严重 没有 /轻微 中等 严重 没有 /轻微 中等 严重 1 2 3 1 2 3 1 2 3 本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。 加班频率 出差频率 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 操作流程 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 一、操作流程 当组织需要 构建以职位为基础的薪酬体系时 建立员工发展通道体系时 组织需要具备以下评估前提条件： 工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责） 如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由，由评估委员会进行协调、处理 开始 结束 确认组 织是否需要进行职位评估 N Y 评估培训 评估现场操作 评估结果收集及汇总 评估结果确认 N Y 确认组织是否已经具备评估的前提条件 N Y 进行评估准备工作： 组成评估委员会 硬件设施及资料的准备 明确评估的原则 确认评估职位 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 二、 职位评估操作各环节关键点 1. 评估时机选择 a) 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下 2 种状态时，最适宜进行职位评估工作 构建以职位为基础的薪酬体系时 建立员工发展通 道体系时 b) 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下 3 种状态时，适宜再次进行职位评估工作 组织机构变化 组织职位增加 组织职位职能变动 2. 评估准备工作 a) 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。 委员会成员组成及工作职责说明如下： 序号 委员会成员 典型职位 工作职责 备注 工作阶段 工作职责 1 委员会主席 副总 人力资源部经理 评估准备 评估工作的组织 评估现场 评估过程的监督、协调 2 评估委员 各部门经理 评估现场 本部门职位等级的评估 各部门经理互为评估委员和评 估监督员 3 评估监督员 各部门经理 评估现场 评估过程的监督和职位等级调整建议的提出 4 信息提供人 职位任职者 评估过程 提供职位说明书和职位工作信息 出现职位工作内容不清晰时提供信息 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 b) 明确待评估职位并了解职位工作信息 通过工作分析工作 明确组织结构设置 明确部门职位设置 明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容 c) 掌握评估的原则 评估职位，而非任职者 评估职位现在的状态，而非过去和将来 评估职位对企业的相对价值 下属职位的评价结果可能会超过上级 评估结果需要在职位调 整、变化后重新调整 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大 职位评估得分不等于职位薪酬 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级 d) 设施准备及文件资料准备 评估工具：职能人员评估因素表操作工人评估因素表、评估结果记录表 参考文件：职能人员职位说明书、操作工人作业说明书 评估设施：评估会议室、写字板 e) 理解并熟悉评估工具 理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。（具体工具注释见 评估因素释义 部分） F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 3. 评估操作过程 a) 明确待评估职位 依据组织结构设置和部门职位设置确定 评估职位，如： 需评估职位 150 个，可以选择全部职位进行评估； 需评估职位 150 个，可以选择标杆职位（各部门典型职位）进行评估，其它职位采取插值法处理； b) 评估培训 参加人员：企业中层及以上人员 培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作方法、职位评估结果及应用 培训准备：培训资料、会议室、投影仪 c) 评估现场操作 参加人员：企业中层及以上人员 角色分配：主持人（评估委员会主席或人力资源部经理）、评估委员（部门经理） 评估操作技巧： 在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估 职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位和作业说明书为最佳； 评估开始后，由低层到高层顺序发言 评估过程中为了帮助大家理解评估工具，首先选出某一个职位对其所有因素进行评估，其次再考虑到评估效率问题，按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素； 在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值； F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 每个因素若具有二至三个维度，填写水平分值时按照：上横 竖 下横的顺序填写； d) 评估结果信息收集与汇总 收集各部门职位评估结果分值，汇总并按分值 大小排序。再依据以下原则进行等级划分： 如果职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级 如果职位数量较多，一般来说 在 150-400 个职位之间，划分等级约在 10 个左右； 职位数量大于 500 而小于 800，划分等级约在 16 个以内； 职位数量大于 800，不适合采用本职位评估工具 每等级内最好保证职位数量在 50 个以下 e) 评估结果确认及调整 评估结果由公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则由公司决策层与评估委员会共同进行调整。 在对评估结果进行调整的过程中需关注以下 情况 公司的战略发展倾向对职位价值的影响 职位的市场价值对职位内部价值的影响 注：在已经建立职位价值体系后，如果有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。 F:其他 1 客户促销方案行业研究报告客户服务人员手册制度改革方案行业发展形势分析发展规划项目管理制度 人力资源 咨询研究项目计划绩效考核管理手册人员培训投资策略报告组织结构设计营销咨询项目咨询方案全套咨询案 北京联合智业咨询 大唐电力 十三输煤管理部 .doc 北京联合智业咨询 大唐电力 发电部部长岗位规范 .doc 北京联合智业咨询 大唐电力 安全监察部主任岗位规范 .doc 北京联合智业咨询 大唐电力 设备管理部部长岗位规范 .doc 北海烟草人力资源咨询 ess report.doc 北海烟草人力资源咨询 专卖办岗位说明书 .doc 北海烟草人力资源咨询 信息管理科岗位说明书 1.doc 北海烟草人力资源咨询 办公室秘书岗位说明书 .doc 北海烟草人力资源咨询 北海烟草人力资源管理诊断与改进建议 .doc 北海烟草人力资源咨询 自由人人力资源管理诊断与建议书 .doc 北海烟草人力资源咨询 财务结算中心岗位说明书 .doc 华夏新达项目 新世纪 ERP5.0采购系统设计文档 .doc 华新世纪 -松川公司人力资源管理咨询项目 -调整 04年天津事业部规划 .doc 华新世纪 -松川公司人力资源管理咨 询项目 -调整 04年成都事业部规划 .doc 华新世纪 -松川公司人力资源管理咨询项目 -资材部 04年中总结 .doc 当代集团 2003-全面绩效考核管理手册 .doc 当代集团 2003-薪酬福利制度 .doc 当代集团 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