经典案例：海尔的腾飞.doc

经典案例：海尔的腾飞一、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 二、“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。三、海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1.名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2.多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3.国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。四、海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！思考：1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为何第一个阶段不搞多元化战略2丰田公司最大的问题是什么？3.这两家公司成功与出现问题的关键是什么？反思丰田事件 海外工厂疯狂推进导致质量问题丰田，作为一个汽车王国里的神话，现今正接受着巨大的考验。每个神话故事里，必然有个邪恶的诅咒存在。在“丰田神话”的背后，到底有什么样的诅咒隐藏其中？消费者面对如今的丰田，又有什么样的问题要问？而未来，迎接它的命运会是什么？(专题文/陈鑫欣)“炸弹”1：疯狂扩展终成世界第一 海外工厂的疯狂推进导致质量问题2008年，丰田终于一举超越通用成为了世界销量第一的车企，打破了通用70多年来的霸主地位。不过，即便是丰田登上宝座的那一刹那，它所期待了已久的巅峰体验也未出现，取而代之的是当时的CEO渡边捷昭看起来很谦虚，实际上很心虚的言辞：“我们要取得的不是销量上的第一，而是顾客满意度上的第一。”早在1995年，丰田就开始部署全球扩展的战略。第一个非丰田家族成员奥田硕在上任丰田汽车股份公司董事长伊始给定下的目标就是首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。此后十年，丰田在美国迅速扩张，2000年销量已达160万辆，2007年销量增至260万辆。在渡边时代，丰田的扩张是显而易见且急遽行进的。海外收购工厂，或是借购买股份以扩大产能，都是丰田那个时期最热衷且最慷慨的策略，斯巴鲁、五十铃都有股份握在丰田手中。与此同时，在新兴市场寻找合资伙伴或是纯粹的代工工厂，也是丰田用以扩张的手段之一。这做法确实让丰田迅猛发展，市场占有率空前翻番，代价则是收购新工厂经验不足，生产品质难以得到保障。“炸弹”2：成本控制带来丰盈利润 也带来偷工减料的风险在召回门以前，丰田被看成是成本控制之神。在它所奉行的精益生产方式当中，成本控制是一门独到的技术。2009年各大媒体在分析通用为什么会遭遇破产保护下场的时候，一定都拿丰田的人工成本做过榜样：“2006年，通用在职职工平均小时工资为73.26美元，而同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。”要再算上养老保险的话，最夸张的时候，同级别的一辆美国车跟一辆日本车的人工成本相差2400美元。这里有一串数字来佐证丰田的“精打细算”：据媒体报道，丰田汽车认为日本某零部件供应商为其生产的汽车喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照渡边捷昭的方式改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个。原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。因此，2008年在通用、福特、克莱斯勒陷入泥潭时，丰田却赢得了利益的最大化。这在金融危机初现端倪的时候，绝对算是个“奇迹”。不过，媒体并没有一股子劲吹捧“精益生产方式”，少数媒体质疑丰田的材料是否过关，最经常被说到的就是它的车壳是否够硬。当然，这又涉及到了车身结构这样一个复杂的命题，在这不具讨论意义。但有得必有失，丰田在2008年赚到盆满钵满，2009年它就尝到了恶果。“炸弹”3：全球采购降低成本 连锁反应也很强烈在扩张过程中，丰田零部件供应、设计和开发的封闭式管理方式被切断。很显然，大批量生产当然要便宜过“特别制造”，丰田大规模量产时，在不同车型上使用统一的零部件，目的就是降低成本。此次召回事件就是因为美国、中国、欧洲生产的丰田车中使用了美国CTS零件商的油门踏板。目前在中国召回的车型仅为RAV4，也正是因为RAV4车型上装配了美国CTS零件上的油门踏板，而美国就更为倒霉，凯美瑞、汉兰达等车型也未能幸免。所以，即使是一个小小的零部件，也会反映到装配的各个车型上。中国消费者三问丰田此次丰田召回事件显然已经严重影响到了消费者对其的信心。华尔街日报称，市场研究公司JDPower的主管邦奈尔说，召回事件在中国引起的疑问比其他市场要大，因为丰田在华开展业务时间没有其他地方长；如果人们越来越深信质量值得怀疑，他们很长时间都将难以摆脱这个阴影，直到他们证明事情不是这样。事实上，中国的消费者也有很多疑问。记者带着消费者几个比较集中的问题采访了丰田中国新闻发言人牛煜。第一问：为什么新车型在上市之初都说是“全球品质”“全球战略车型”，但召回的时候没有中国车型的份？这是不是自相矛盾？牛煜：丰田一贯坚持“限地限物”，因此在中国生产的大部分车型都是采用当地的供应商，此次只有RAV4一款车涉及到美国CTS的油门踏板，因此召回的车型只有这一款。此外，丰田虽然在每个地方选择的供应商有可能不同，但其质量标准是相同的，必须要达到丰田的采购标准，才能够被采用。第二问：此次召回中国的车型最少，是不是意味着中国制造的品质最高？牛煜：并不尽然。车辆出现问题的情况有很多种，只能说这次碰巧是美国CTS公司的零部件出现了问题，因此在美国的波及面较广。此外，美国有很多车型并未在中国市场上销售，例如几款皮卡，都只在美国销售。第三问：此次事件发生后，丰田有没有想什么招，来挽回消费者的信心？牛煜：首先，我们对已经被召回的车主表示深深的歉意。其次，我们正在与供应商联手加强质量控制，并告诉经销商以一种真挚、坦诚的方式与客户沟通。此外，由于事件还在调查当中，所以各种补偿措施还在研究当中。反思：面对危机 你是不是很“丰田”？事件爆发后，丰田从一开始的懵掉，到接下来的道歉，到现在的争辩，媒体对它的态度颇有微词。事到如今，我们希望丰田怎么做？丰田又做了些什么呢？值得学习之处1.真诚道歉。从丰田社长丰田章男，到任何一个销售店的从业人员，现在丰田上下对被召回的消费者态度，都是谦卑且真诚的。丰田章男在2月24日召开的听证会上潸然泪下，不管这是悔恨的泪水，抑或是作秀博同情，起码他看起来很诚恳。2.持续召回。没有抵赖自己的错误，也没有隐瞒涉及问题的车辆数量，勇敢地一次又一次召回，这种做法及勇气是一个大公司所应有的。饱受批评之处1.被指贿赂。一份丰田的内部材料指出，2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速的车型进行调查，进而逃过了一次大规模强制召回法令，丰田因此节省约1亿美元。此事件丰田被指涉嫌贿赂美国国家公路交通安全管理局。目前该事件还在调查当中，一旦被证实，丰田将面临的，绝不仅仅是罚款。2.不承认电子控制系统有问题。在2月24日的听证会上，两位汽车技术专家用自己的研究结果对丰田公司坚称其车辆不存在电子系统缺陷的说法提出质疑。不过，丰田坚称自己的电子系统不存在问题，主要问题是脚垫和油门踏板。不管丰田的电子系统是否存在问题，但其说法有推卸责任之嫌。尤其针对美国国会举行的丰田汽车安全问题首次听证会，丰田某高官向众议院能源和商务委员会承诺公司此前实施的召回并“没有彻底”解决丰田汽车突然加速故障。3.其他补救措施出台不及时丰田真诚道歉的态度我们有目共睹，但其解决问题的反应却遭人诟病。斯坦福资深汽车行业分析师MaryannKeller评论道，“除了他(指丰田章男)诚恳的道歉和丰田积极改进的承诺之外，我们还想从他那里得到什么呢？”本地丰田经销商三缄其口：“暂时没有发生退订现象”一场召回，将全世界的目光都吸引到了丰田身上，一向以“重质量、重信誉”著称的丰田品牌面临着有史以来最大的诚信危机。在终端市场上，丰田在中国的两间合资公司一汽丰田和广汽丰田的经销商“唇亡齿寒”，无不期望能“淡化”这次诚信危机带来的销量影响。“这两个月我们的销量没有受到影响”、“中国消费者都是理性的”近期，当记者采访本地多个一汽丰田和广汽丰田经销商负责人时，大多都如此答复着。事实上，当丰田召回事件在春节前爆发时，厂家早已召集各地经销商管理层和市场部负责人开会，讨论应对市场质疑的方法。如今当事态仍在风头火势中，对于媒体的询问，经销商基本选择了三缄其口。不过，对于消费者，他们不得不需要更耐心进行工作。“遇到客户对汽车品质提出疑问，我们会特别花时间为他们进行分析解释，消除他们的疑虑。”广丰元丰凤凰店总经理林坚向记者表达了自己的见解，他认为此次召回，“丰田正在积极处理”。林坚表示，“召回的本质是消除隐患。”召回将会成为在当前为降成本而采取的大批量化生产下，汽车厂家消除产品安全隐患的一种常用手段。对于中国丰田车型的品质情况，他更建议消费者应该分开看待这次事件，“不能以召回数量来衡量产品的质量，有些没有召回的产品也可能存在安全隐患。”对此，一汽丰田广保店总经理关旭坤表示了同样的看法。他强调，目前一汽丰田的大部分产品都是在国内生产，在品质方面暂时未发现大问题，请客户放心使用。记者随后在本地多家一汽丰田经销商采访获悉，目前经销商的现车依然不多，近期更多的是在做新车订单交付工作。尽管每家经销商手里都积累着一堆订单，但是情况显然没有朝太坏的方面发展。“我们暂时没有发生客户退订的现象。丰田进入中国这么多年，品牌和品质在消费者心中已经有一定沉淀。”番禺一家一汽丰田店的销售部负责人向记者坦言：“他们已经做好了面对大批客户退订的准备，但这种情况并未发生。”记者观察：丰田是“人”不是“神”如今，已经没有人去关注丰田召回的进程，而是将注意力转移到了丰田是否行贿、丰田的电子系统是否有问题、丰田章男有多倒霉、消费者还卖不卖丰田的账这些衍生出来的问题上。事实上，在我看来，丰田的确很冤：丰田是否行贿过？肯定有。这就是行业的潜规则，可千万别说只有丰田对相关部门行贿过，哪家公司敢站出来说自己“很清白”？突然加速是CTS的踏板问题，还是丰田的电子系统问题？丰田下意识地反驳后者，是出自于“人”的本能。一个“人”在当众被抓包时，第一反应绝对是否认。别光说丰田不认错，换谁第一反应不是这个？再说丰田现任社长丰田章男，他真是个十足的冤大头。召回的车型都不是他上任后生产的，他却被推上了风口浪