企业信息化建设的根本：为管理服务-reference.doc

序最近一直在和万科的同事沟通事务性审批流程，在讨论之余，经常会听到同事们向我提及各种不同的系统名字：成本管理系统，项目管理系统，资金平台，企业门户，供应商管理系统这才发现万科已经进入了一个信息化建设的高速推进期。想到了几年前曾经读到过的这篇文章，感觉可能会对大家有些启示，所以在这里给大家做一个分享。 - IBM 万科工作流项目组 “让万科人微笑”企业信息化建设的根本：为管理服务时下，不少企业安排信息技术部门的人员开始着手准备信息系统的建设工作。购买市场流行的ERP、CRM、SCM等应用软件，更换企业的硬件设施，希望快速实现企业信息化。然而，许多企业在上新系统时，并没有真正解决公司的管理问题，只是为了信息化而购置软件，然后，实施人员根据软件的工作流，把管理现状稍作整理，即管理现状与软件功能不发生矛盾，按照管理现状固化入软件系统；管理现状与信息系统有矛盾，便不管矛盾的合理性与否，就进行所谓的业务流程重组（BPR），要不就根据现有的流程进行软件二次开发结果流程并未因此而变得合理，或者即使在某些方面得到了改变，但企业的运作却并没有因此而变得高效，成本和风险并亦未得到有效控制，更谈不上从中获得投资回报 于是，企业开始回顾和反省，“当初为什么要上这套系统”、“信息系统带给企业的究竟是什么”、“是不是应该有更适合于本企业的系统”、“当初的投入是不是还太少”、“如何提高信息系统的利用率”种种矛盾和困惑充斥在管理者的脑中。其实，追根溯源，问题的关键还在于企业并没有真正理解 “信息化”的目的和意义，也没有掌握实现信息化的合理方法和途径。其实，信息化建设是为推动企业管理变革，适应市场竞争需要而服务的。随着市场经济的不断发展，企业面领的内外部环境也在不断发生变化，企业管理者迫切需要对企业内部资源进行全面分析和合理分配，来迎接外部市场的种种挑战。因此，企业在信息化的过程中，不应首先考虑购买软件和硬件设施，快速将现有流程进行固化，而是应该从公司长远发展出发，根据发展战略明确管理与业务的重点，进而再来推进信息系统的规划与建设，以满足管理与业务的需要。A公司是一家大型的机械设备生产商，从90年代初期开始，先后实施了ERP（企业资源规划）、PDM（产品研发管理）、OA（办公自动化）、KM（知识管理）等多个系统。但在推进信息化建设的同时，也遇到了许多棘手的难题。公司管理层认为只要技术层面的问题得到了解决，其他问题也就可以迎刃而解了。因此公司当初只聘请了软件公司实施ERP系统，在ERP实施前没有经过缜密的规划，也没有进行全面、彻底的BPR(业务流程重组)和业务需求分析。于是，系统上线后问题接二连三的出现：手工录入不减反增。由于缺乏统一的信息系统规划，各个部门根据自己的需要实施了某些特定功能的系统，在企业内部形成大量信息孤岛。企业内部部门间的物流信息与财务系统并不集成，财务系统不能直接调用生产、采购等成本数据，成本核算仍然需要依靠手工输入大量的数据；大量信息只进不出。由于未能解决管理需求与系统功能匹配的问题，业务运作经常受到信息系统的牵制，从而使一线人员成为了系统的奴隶。还是A公司，上了信息系统之后，效率非但没有提升，财务部的人还越招越多了。深究后才发现，大量的财务分析报表根本无法从系统中取得。财务人员每天都忙碌于数据的海洋，核对、搜索、整合大量的财务数字，却少有人可以有时间对数字背后的原因展开分析。此外，由于缺乏完善的业务流程支持，信息系统形同虚设。B公司财务部出纳将银行水单取回后，由业务人员来认领水单并将水单所对应的发票号填写后再将水单传递给应收会计，再在系统内入帐，由于银行水单经过多人之手，而且没有良好的监督制度造成水单流失、错认情况时有发生，以至于很多时候录入系统的信息并不准确，给企业造成了不少损失。另外，还有一家美国企业，总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。其业务的通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。为了提高运作效率，该公司自行建立了一套计算机系统，对部分业务的流程进行了改进，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20的冗员。但是当他们知道其一主要竞争对手完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到公司规模比竞争对手大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就没有从根本上全面的再造企业的整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也大大增加，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。该公司通过再造流程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时，从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收人库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。其实，以上这些问题的症结所在还是在于管理层没有真正理解提升企业整体管理水平才是实现信息化的最终目标。理解了这一最终目标，那么企业经营中的很多不良现象也就可以得到有效的抑制了，如重视技术与硬件投入而忽视整体规划、“先进”的系统缺乏完整、有效的流程、制度与企业文化缺乏配合、盲目推进信息系统项目上马等。那么究竟合理实现信息化的途径和方法应该是怎样的？首先，我们认为信息化建设的整体规划非常重要。拥有明晰的公司整体发展战略是企业信息化建设的必要前提。一方面，企业应该确立明确的发展方向和业务定位，企业只有真正了解自身的业务需要，才能根据需要选择最为合适的信息系统；另一方面，在公司的整体战略中还应该对企业的信息系统建置进行完整的规划，明确信息系统建设的目的、涉及的业务范围和整体投入成本（包括：软件、硬件和实施费用等）这些内容将指引整个信息化进程的全过程。其次，业务流程优化是企业信息化建设的必由之路。企业的信息技术战略、信息技术架构同企业的经营战略、组织架构与流程之间有着密切的联系（见图一）。在推进信息化建设时，必须在明晰企业的经营战略的同时，对业务流程、绩效考核体系、组织架构进行重组与调整。而且这种重组与调整必须是以企业提高业务运作效率和实现企业发展目标为着眼点进行的，而并非以某个软件为标准，只是将原来与软件流程不符的部分进行调整。前一种做法才是我们所提倡的BPR，因为只有采用这种方式，才能确保信息化建设项目能够最终服务于企业管理。图一：信息化与企业运作的关系例如，B公司是一家国有汽车销售公司，为了能够充分利用信息化建设的契机提升企业管理水平，该公司选择运用了BPR与ERP集成实施的框架（见图二）。B公司在进行管理创新前，其经营业务涉及范围相当广泛，企业难以将有限的资源合理分配到多个业务上，致使公司的主营业务没有得到集中发展，主营业务税前利润率仅为0.02%，更有一些业务由于资源缺乏，管理不力而连年亏损。公司赖以生存的利润来源主要是依靠政府政策的垄断业务，而这些业务中的政策优惠将随着中国加入WTO，政策开放而逐步消失。为此B公司在实施信息系统前，首先对公司的经营业务开展分析，确定企业的经营战略。通过对企业内、外部情况的了解和价值链分析，将公司经营的各类业务进行建立财务模型分析盈利状况，确定了公司的主营发展方向，将一些不利于公司发展的非主营业务剥离。在战略明晰的基础上，公司将信息技术实施工作的重点放在与企业经营战略密切相关的业务上。这样确保信息技术投资能够起到辅助管理的目的，为核心业务服务。当然，企业业务操作中所面临的问题并不是靠信息技术一个手段就能够完全解决的，信息技术只能够实现业务的1020。而8090的业务实在信息系统外进行，这些业务流程同样也需要规范。因此，B公司在利用信息技术固化主要流程之前，将自身的经营状况和全球最佳实践借鉴相比较，对组织架构和业务流程进行了全面战略导向性的重组。这样，以业务流程和信息技术双向结合，确保了信息系统固化的流程是合理、优化的运作模式。由于信息系统实施与运用的主体是人，因此，B公司还设计了科学、合理的绩效考核体系，作为信息技术的助动力，促使企业员工努力地去实现公司既定的战略目标。公司通过经营战略的明晰，确定了信息技术的应用领域，又利用一整套业务流程重组工作，作为信息技术架设的正确平台和手段补充。这种BPR（业务流程重组）和ERP（企业信息技术）结合实施的方法最终为B公司带来了正确的发展道路。图二：BPR与ERP集成实施框架正是由于采用了BPR与ERP集成实施的方法，项目在短期内取得了巨大的成功。项目完成当年，B公司销售收入比历史同期有了进一步的上升，税后利润也有了明显地提高。更为重要的是，该项目的成功为C公司今后进一步深化信息化建设，提高企业的管理水平走好了至关重要的第一步。另外，企业信息化建设的同也伴随着企业文化的进一步塑造，持续的转变促成工作不容忽视。正是由于企业信息化建设最终要为管理服务，信息化建设过程通常伴随着企业的管理转型，会对企业员工带来一定的冲击。转变促成是通过一套成熟的工作方法，化解这种“冲击”可能造成的负面影响，促成人员与组织的顺利转变。因而，在图二的BPR与ERP集成实施框架中，转变促成工作同“项目管理”和“培训与知识转移”一样，是一项贯穿始终的工作内容。D公司是一家国有外贸企业，在ERP系统投入使用初期遇到了种种问题。一些员工对新的系统操作不熟练，经调整后的部门与岗位间工作配合不够默契，工作效率降低，市场开拓工作受到了影响，员工士气低落。变革促成小组的推动人员针对这一情况，深入工作现场切实了解员工的困惑与不理解，帮助解决实际问题。由公司领导直接牵头，各个部门人员组成“沟通委员会”，每天深入到员工的实际工作中，收集和了解主要问题，分析问题产生的原因，并落实专人负责解决，隔天即公布问题解决方案，对未解决的问题进行跟踪，直到解决为止。为了促进部门间的合作，尽快解决市场开拓问题，公司内部还成立了跨部门的行动小组，由相关产品的主要外销业务员担任负责人，进行市场开拓工作，其它部门的小组成员给予必要的支持与配合。创建良好的企业文化与工作氛围同样也是转变促成工作的一部分，为此设计并推行了一系列旨在培养“团结协作”企业文化的活动，并引入“成就分享机制”，将企业员工最新取得的业绩予以公布、表彰，以此来鼓舞员工的士气，培养良性的竞争氛围。通过切实有效的面对面沟通、实地了解问题、解决问题，使得转变促成的工作不再停留于简单的宣传。在一个阶段的深入工作后，公司员工的自主意识明显提升，工作士气大增，公司迅速扭转了业绩下滑的局面，员工也逐步从抵