外资连锁企业在中国的扩张模式及其路径分析马丽萍.doc

外资连锁企业在中国的扩张模式及其路径分析院系：经济与管理学院 专业：市场营销 班级：103211 姓名：马丽萍 学号：105031040029外资连锁企业在中国的扩张模式及其路径分析摘要：从20世纪90年代起，在国内市场饱和、国际贸易自由化、消费者需求多样化、网络信息化等多方面因素的推动下，商业企业开始了全球扩张的步伐。本文通过对国际商业零售业巨头沃尔玛以及家乐福在中国的扩张模式及其路径的分析，总结出了外资连锁企业在中国普遍的扩张模式及其扩张路径。关键词：外资连锁企业；中国市场；扩张模式；扩张路径一、外资连锁企业在中国的扩张模式分析从沃尔玛和家乐福在中国的扩张模式可以看出，外资连锁企业在中国采取的扩张模式一般都是“圈地模式”和“跳跃模式”两种。（一）沃尔玛模式沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，沃尔玛在中国的扩张进程主要分为：（1）以南方市场为主（1996年1999年）。在这4年中，受中国政策影响与制约，沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制，扩展的速度极为缓慢，4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳，北方市场处于空白状态。此时属于“圈地模式”。（2）向北方市场拓展（2000年2004年）。1999年中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。沃尔玛的扩张速度开始大大加快，空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局，在以深圳为中心向周边省份辐射的同时，向华北和东北地区跳跃式扩张。5年时间内新开商店36家，其中有14家分布在华北和东北地区，明显表现出对北方市场加强，但是在这段时期仍然主要分布在省会级城市。截至2004年底沃尔玛在中国20个城市中共有42家店（包括37家购物广场，3家山姆会员店，2家社区店）。此时属于“跳跃模式”。（3）全面扩张（2005年以来）。2004年12月11日，WTO框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布由原来局限在一、二线城市（一线城市是指1992年规定的5个特区和6个城市；二线城市指省会城市、自辖市和计划单列市）向三线城市（有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市）等所有城市开放。截至2012年12月31日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了380家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。此时属于“圈地模式”和“跳跃模式”相结合。（二）家乐福模式家乐福在中国采取的扩张模式是“跳跃模式”。企业选择下一个市场时并不考虑前一个市场的地理因素，或者说企业对该地区的经验因素，而是按目标市场本身的种种优劣条件来作决定。家乐福在中国市场上,采取率先抢占一线城市,而后逐步向二三线城市展开的方式,体现了跳跃模式的一大特点，即竞争需要，先占领对企业建立全球市场优势最重要的关键市场，然后再图其他。家乐福是从1995年在北京开设第一家分店北京创益佳店，开始进入中国的。与沃尔玛不同，家乐福采取了“ 曲线进入、多点布点、快速扩张”的发展战略：（1）曲线进入、多点布点（1995年1997年）。1995年，家乐福进入中国市场之前，中国政府规定，外资不准直接进入零售业，而且合资公司里外资不能控股，家乐福采取打“擦边球”方式进入中国。进入中国市场后，家乐福采取多点进入、遍地开店、分店采购的发展模式，在北京、上海和深圳三地开设大 超市。（2）快速发展（1998年2001年）。年底，家乐福总部迁至上海，开始进行一些大的调整，首先恢复了总部的中央采购制度等，并在香港和上海建有全球采购代办处。同时，家乐福对在华企业采取了统一管理。从1998年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了27家店铺。（3）高速扩张（2001年至今）。 到目前为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。 “圈地模式”优势：（1）可以降低连锁企业的广告费用。（2）可以增强形象上的相乘效果。（3）可以节省人力、物力、财力，提高管理效率。（4）可以提高商品的配送效率，保证及时送货。（5）可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。风险：（1）花费时间较长。（2）由于这一扩张模式是一个区域一个区域地渐进开店，因此，对于其他一些当前值得进入的区域或城市，连锁企业可能会在等待中丧失最佳机会，让竞争对手抢占了有利地点。“跳跃模式”优势：（1）可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。（2）企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区或竞争程度较低的地区，可以避开强大的竞争对手，迅速站稳脚跟。风险：（1）需要充分考虑自身物流配送能力，如果门店之间跨度太大，物流配送跟不上，就难以满足各门店的配送需求。（2）由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的商品，无法满足消费者的需要，因而在发展初期难以有效整合企业资源，可能会使连锁企业陷入战线过宽的困境。（3）对门店管理人员的要求较高。二、外资连锁企业在中国的扩张路径分析外资连锁企业在中国的扩张路径可以概括为自建和并购两大类。（一）自建自建，又可以分为独资新建和合资新建两种。对于经济发展水平、消费习惯、文化差异较大的市场，市场进入难度较大，在进入这种市场的时候，需要了解当地的市场状况，并根据当地的市场环境对经营手段进行调整。通过与东道国的合资经营，以充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，可以较好地融入到目标市场中去。沃尔玛在全球扩张过程中,针对不同市场采用了不同的扩张模式。在对中国市场的扩张过程中,沃尔玛主要采用就是与东道国合资新建模式进入东道国市场。自建的优势：增加直营店建设比例，使之成为连锁门店的旗舰，起到示范带头的作用 这样，新门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨，有助于树立良好的企业形象。劣势：该方式前期投入需要大量资金，企业须有雄厚资金支持，对内部资源应用要求较高；初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。（二）并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使被并购企业和母体企业融为一体。并购是通过购买现有的供货渠道和销售系统以及顾客群在市场上站稳脚跟，这种市场一般是成熟的市场。百思买刚进入中国时采取的就是并购五星电器，从而打开了中国市场。之后才开始了自建自有品牌门店。并购的优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源，扩大顾客基础，提高讨价还价的实力；容易进入一个新市场，因为并购过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解当地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，因此能迅速的占领新的市场；还可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。劣势：兼并需要双方磨合，管理起来比较复杂，整合不同的公司文化需要付出巨大的成本，寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机;；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。三、总结2001年加入世贸组织后,我国全面开放了境外商业投资,外资商业企业争先抢夺中国市场,给起步较晚、经验不足的本土商业企业带来了