中国移动一体化战略管理体系方案

内蒙古公司 &SDR 联合项目组 2008年 10月 呼和浩特 中国移动通信集团内蒙古公司 一体化战略管理体系建设方案 1 战略执行不到位、战略执行力弱是公司当前战略管理面临的重大挑战 导致战略无法落地 战略管理知晓度、参与度、执行度低 1.战略规划与工作计划脱节 2.战略规划与预算管理脱节 3.战略绩效与部门绩效脱节 公司工作计划缺乏战略导向，公司整体工作缺乏纵向一致性、横向协同性 战略未能实现对资源分配的有效指导，资源分配也未实现对战略落地的有效支撑 战略未能实现对绩效管理的有效指导，绩效管理也未实现对战略落地的有效保障 问题根源 问题表现 引发后果 根源在于 工作计划 未 成为 战略落地的 中枢，上承战略，下衔预算与绩效，整合协同各管理体系形成合力 原有 SBP战略管理 预算 管理 绩效 管理 战略 管理 工作 计划 注：战略管理 Strategy；预 算管理 Budget；绩效管理 Performance；工作计划 Work plan 1 未实现战略对行动计划的有效指导 应对之策 未建立 以工作计划为 中枢 的 SBP战略管理 闭环 战略 /预算 /绩效没有真正实现有效协同 问题根源 打造一体化战略管理体系，建立SWBP管理模型 ，通过工作计划进行衔接，实现战略对预算 /绩效的指导，预算 /绩效对战略的保障 支撑 ？ ？ ？ 2 行动计划缺乏与资源支撑的有效匹配 3 行动计划缺乏与绩效保障的有效匹配 问题根源 没打通战略管理与工作管理的区隔，实现战略管理与工作管理的融合，将战略 行动从“两张皮”变成“一股劲” 工作管理线 战略管理线 P： 工作目标 D： 工作实施 C： 绩效考核 A： 工作优化 P： 战略 目标 D： 措施 规划 C： 战略 评估 A： 战略 滚动 目标 融合 工作 融合 考核 融合 控制 融合 目前，在一定程度上，区公司的战略管理与工作管理是两条线、两张皮 最关键问题是：措施规划与工作计划未能实现融合与协同 需要从 PDCA四个环节一起打通，实行融合，方有望实现卓越管理 本项目即是从四方面一起入手，建立 SWBP体系 问题根源 2 因此，提升战略执行力，需要以战略管理为导引，工作计划管理为中心，预算 /绩效管理为基础，建设 SWBP一体化战略管理体系 预算 管理 绩效 管理 战略 管理 工作 计划 财务部 人力资源部 各部门 内蒙古公司运营 战略部 战略制定 :明确了公司未来发展方向、战略目标以及重大战略举措，同时也明确了影响未来业绩的关键因素 绩效体系： 通过战略目标逐层分解到每个部门和员工，实现绩效对战略的保障，形成组织的整体合力 计划管理 ：是通过逐层细化，落实重大战略举措，明确行动步骤，资源和负责部门 /人员，实现工作重点的明确，并为绩效和预算提供业务方面的基础性输入 预算管理： 为战略目标实现和战略举措实施提供资源保障，战略及计划成为统筹资源分配的重要依据 解决方案 注：战略管理 Strategy；预 算管理 Budget；绩效管理 Performance；工作计划 Work plan 3 建立战略 -工作 -预算 -绩效（ SWBP）体系的意义就在于使得三大管理体系融合，工作协同，战略落地 3. 绩效导引 2. 行动一致 4. 资源匹配 5. 跟踪预警 1. 目标统一 战略目标与工作目标；部门目标与员工目标；省公司目标与分公司目标 战略绩效对部门绩效；部门绩效对员工绩效；经营绩效与分公司绩效 战略规划与战略预算 ；全面预算与职能预算；职能预算与分公司预算 战略方向与部门计划；部门计划与员工计划；职能战略与分公司计划 行动跟踪，目标预警（战略规划、部门计划、员工计划、分公司计划） 预期成效 战略预算 战略工作预算绩效（ SWBP）一体化战略管理体系 目标 计划 预算 绩效 各部门 分公司 部门目标 分公司目标 工作计划 分公司目标全面预算 战略目标 战略规划 分公司预算 分公司绩效 职能预算 全面预算 经营绩效 部门绩效 分公司计划 公司 公司 区公司 注： 1.战略预算与战略绩效目前缺失 2.部门绩效与分公司绩效只包括 KPI和 GS 战略绩效 1 2 3 4 3 4 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 预期成效 SWBP 预警跟踪 4 但推动部门以战略规划为指导制定工作计划，是 SWBP体系执行的难点和焦点 SWBP战略管理体系 预算 管理 绩效 管理 战略 管理 工作 计划 战略管理 牵头部门：战略部 配合部门：各部门 工作计划： 各部门 /分公司 预算管理 牵头部门：财务部 配合部门：各部门 绩效管理 牵头部门：人力资源部 配合部门：各部门 财务部 人力资源部 各部门 领导牵头 部门负责 组织有力 机制流畅 IT保障 内蒙古公司运营 战略部 注：战略管理 Strategy；预 算管理 Budget；绩效管理 Performance；工作计划 Work plan 成功要素 方案难点 谁来做？谁牵头？谁配合？ 5 所以，与以往规划工作相比，本项目的执行方式必需做出以下转变 领导决策 核心变化：项目主导变为职能部门主导，各职能部门、分公司的参与度增加、工作量增加。是各职能部门“一把手”工程。 公司领导战略部财务部人力资源部各部门分公司计划 执行 评估 调整年度业务 /管理需求战略规划预算计划绩效计划年度工作计划战略预警预算管控绩效管理实施情况跟踪反馈年度工作执行重点战略评估预算评估绩效评估整体工作评估结果年度管理调整要求下年度工作重点和计划的调整目标管理SWBP管理落地管理 SWBP战略管理体系以职能部门为主导，要求各职能部门、分公司一把手高度重视，建设一体化战略管理体系组织架构 领导组 组长：苗俭中；副组长：杨全贵、杨跃辉、李丽、刘跃文、康映 职责：检查、管控专业组工作；提出战略管理要求；评估工作成果 专业组 战略组组长：王泽文；预算组组长：刘晓宁；绩效组组长：李孟繁 组员：各组长委派 2名员工 职责：对战略、预算、绩效工作的集中管理 工作组 组长：区公司各部门、中心负责人 组员：各组长委派 2名员工 职责：责任预算、专业绩效的集中管理；战略信息及分析报告提交 落地组 组长：各分公司总经理 组员：分公司各部门负责人 职责：一体化战略管理体系