企业战略管理考试重点.doc

1.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.战略：是一种计划、计谋、模式、定位、观念。计划型战略：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。模式型战略：战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策，采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发性地产生。3.战略层次：公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；经营（事业部）战略：有时也称竞争战略，处于战略结构中第二层次。职能战略4.战略要素：经营范围资源配置竞争优势协同作用。5.战略特征：全局性与复杂性全局性：自身外部全球政治、经济、社会文化、技术；所在国的政治、经济、社会文化、技术；所在行业环境和发展趋势。复杂性：制定：非程序执行；执行6.外部环境的分类：宏观的外部环境：政治法律、经济、社会文化、技术；微观的外部环境：购买者、供应商、替代品、现存/潜在的竞争者。7. 企业外部环境特点：企业外部环境的唯一性。虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是，每个企业都面对着自己唯一的外部条件。外部环境的变化性。任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。8.宏观环境分析（PEST分析）（一）政治一法律因素：1、区域经济发展战略2、行业政策3、税收政策4、政府的双重身份5、法律法规（二）经济因素：1、经济总体状况2、利率水平3、汇率4、可支配收入5、未来消费需求趋势（三）技术因素：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。（四）社会文化：1、文化习俗2、价值观3、人口统计特征9.替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。产业竞争分析五力模型：行业新加入者的威胁现有竞争对手之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力。行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。产品差异优势。是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。资金需求。行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。转换成本。购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。销售渠道。新加入者说服销售渠道接受他的产品，减少新加入者的利润。与规模经济无关的成本优势。原有企业独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。现有竞争对手之间的竞争程度有众多或势均力敌的竞争者。行业增长缓慢。行业具有非常高的固定成本或库存成本。行业的产品没有差别或没有行业转换成本。行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。退出行业的障碍很大。替代产品的威胁：替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。购买商讨价还价的能力购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买商们的重要地位。如果销售者行业急需补充生产能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还有可能从长计议，考虑维护与供应商的关系和利益。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力地反击。供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的压力。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供应商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价、研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。（5）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”。（6）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。10. 战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。11. 竞争对手分析（四要素法）：竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设竞争对手的能力。12. 资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。13.企业资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。14.核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。15.企业核心能力的判断标准有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。有价值资源和企业绩效价值的应用范围经济价值的可变性独特的能力。稀有性：是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。体现历史体现模糊性体现社会复杂性不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。企业核心能力的管理：识别建立发展 范围经济保护16.价值链分析法基本活动要素：进料后勤生产发货后勤销售服务；支持性活动要素：采购技术开发人力资源管理企业基础设施。17.企业使命：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。18.公司的基本战略思想：长期保持领先优势，对任何一个企业都是挑战；好的战略应有一条连续不断更新企业业务组合的链条；19.一体化战略：纵向一体化横向一体化：20.多元化的优缺点优点：协同效应分散风险增强市场竞争力： a.掠夺性价格 b.互利销售 c.相互制约 d.市场内部化效应 e.利于企业持续增长。 缺点：管理冲突新领域、新风险分散企业资源对企业管理者素质要求高对多元化分散风险作用不能估计过高(a.新业务与原来业务不匹配，作用不明显;b.各业务密切相关，降低了其作用;c.企业亏损严重)。21.稳定型战略A.原因：领导者 ：不愿冒风险对过去比较满意企业内部实力状况：资源不足外部环境：稳定，行业相对稳定；寡头垄断格局形成B. 稳定型战略的类型：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略22.紧缩型战略的类型：撤退战略（放弃战略、分离战略）；转变战略（修改现行战略、提高收入、降低成本）；清理战略（自动清理、强制清理）。23.低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。理论基础：规模效益和经验效益；学习曲线效应途径：控制成本驱动因素（决定成本发出的重要活动或事项）A.辨识成本驱动因素及其相互间的关系B.分析外购投入成本C.关键资源的投入成本D.协调与公司有联系的活动E.公司内部业务单元活动共享F.一体化或外包G.与先动者的优劣势相关的时机因素H.生产能力的利用率I.公司战略选择和经营运作决策24.差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。25.差异化战略方式：产品/服务属性：产品特色、产品复杂性、产品推出的时间、公司地点；关注公司与顾客关系：产