从中国民营企业财务现状谈公司财务管理制度建设.doc

从中国民营企业财务现状谈公司财务管理制度建设自从改革开放以来，民营企业发展迅速，在创造税收、繁荣经济、增加就业等方面作出了一定贡献。民营企业在我国已经演变成最活跃，发展最快的部门，是国民经济增长中不可或缺的一部分。但是民营企业存在的一些问题不容忽视，比如中国大部分民营企业都重销售、轻理财、财务管理混乱，致使公司资本流失严重，财务管理基础薄弱，财务管理体制不协调，财务风险巨大。财务管理是企业管理的核心，只有加强企业的财务管理工作，才有可能使企业经营管理工作取得良好的效果。一、 民营企业在财务管理方面的现状和存在的问题（一）民营企业财务管理的现状目前，我国民营企业的发展为社会做出了贡献，然而由于种种原因，在财务管理方面存在着许多问题，这严重地制约着企业的发展，有相当一部分单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策歧视使民营企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使民营企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。（二）民营企业财务管理中存在的问题1、投资能力较弱，且缺乏科学性 首先，民营企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是民营企业资金的主要来源，但民营企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向民营企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了民营企业融资的成本。虽然本公司作为一家民营企业，且颇具规模，但是我想有时也会存在资金短缺的问题。其次，追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。第三，投资盲目性，投资方向难以把握。公司可能会出现一段时期内的可用资金比较充足，但是往往苦于找不到认为合适的项目而把资金大量的积压手中，即便选择了一些投资项目，可是没经过一些可行性研究，投资下去之后往往只注意短期的效应，而很少关注长远的战略发展，致使投资效果不显著。2、企业管理人员财务管理观念落后由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，企业管理人员的观念比较滞后。多数民营企业家尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资金成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 同时，企业管理模式也较为陈旧、落后。一方面，民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在多数民营企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。3、财务控制薄弱对现金管理不严，造成资金闲置或不足。就像我上面提到的，有些民营企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多民营企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。重钱不重物，资产流失浪费严重。为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。4、很难避免的财务负债陷阱过度负债可以说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。这种经营方式有好处也有坏处。好处是可以不动用公司自己的资金，而是借用银行或者说别人的钱来进行投资，创造效益。坏处是一旦财务负债过重，其产生的损失将急剧放大，解决这种损失放大的措施是成立企业集团或控股公司，但是这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的始作俑者。二、 民营企业改变现状的一些措施（一） 转变财务管理观念财务管理工作从价值角度对企业生产经营活动进行全过程的管理，具有很强的综合性，贯穿企业经营管理的各个方面。企业各项经营管理工作的优劣成败，最终都体现为不同的财务成果。因此，财务管理是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业内部管理的核心环节。要始终树立财务管理是企业管理核心的理念。企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。要把强化财务管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。（二）强化资金管理，加强财务控制 1、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。2、加强财产控制。企业需要建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。3、保持财务资料完整。很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。（三）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。三、对本公司财务管理制度的建议1、改革企业管理层，完善企业管理制度为了解决财务管理混乱问题，需要对公司管理层进行适度的调整。建议提升一名主管财务的副总，主要负责集团公司的财务管理以及与各子公司的相关财务联系，监督与审核子分公司的各项财务报表。集团公司小额资金拨付，与子公司的小额资金往来由财务副总负责，总裁适时予以审查，大额支付还是由总裁负责。以标准化集团企业为准，制定和完善适合集团公司的财务制度，指导制定各子公司的财务制度，加强对集团内部以及各子公司的财务监管，以杜绝各种营私舞弊事件的发生。2、建立严格的赊销政策，完善催收措施公司经营面比较广，营销网络广阔，客户众多，所以不可避免的会出现赊销的事件发生，遇到信誉比较好的企业可以不用担心，但是就怕一些不可预测的因素导致应收账款无法收回，因此需要建立严格的赊销政策。对本公司的客户中信誉较好的客户提供一段时间的赊销优惠，即客户可在收到货物后若干天之内再交付货款；而对于信誉一般的客户以及不熟悉的客户可以借鉴贸易折扣政策里面的相关做法，如n/i交易优惠政策。所谓n/i交易优惠就是在限定时间内还款，客户可以享受一定的折扣的政策，比如10/2%，20/1%，n/0，就分别表示客户在收到货物后，在10天之内付款可以享受总货款2%的折扣，在20天之内付款可以享受总货款1%的折扣，20天以后付款就要支付全额货款。采用这种交易付款方式一方面可以减少公司的应收账款，另一方面由于有一定的优惠，可以在保住现有客户的前提下吸引更多的客户。另外，催收措施有待进一步加强，保证应收账款的顺利收回。制定完善的收款管理办法，严格控制账龄，对每项应收款项进行登记，并根据经验对其坏账率进行评定，对所有应收账款经常性的派人催收。对于即将变为死账、呆账的账目，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理，对重新收回的死帐要及时进行会计处理。3、实行预算管理，保证公司规划完整实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，建立全面的财务预算管理制度，以目标利润为前提，编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算等，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。4、条件成熟的情况下成立审计处集团公司在资金积累到一定规模之后，必然需要寻找一些投资项目进行外部投资，这样做的好处是进一步扩大公司规模，使公司走向全省，甚至走向全国。但是这些项目投资不仅需要简单的筛选，更是需要经过严格的审核，以确定其风险系数和盈利状况，尤其是要进行财务分析。因此，在条件成熟的情况下可以成立审计处，审计处的职责是监督审核新项目的财务、可行性和盈利状况，同时审查各公司的财务报表等。蒙牛就是一家民营企业，但是由于他定位准确，投资措施坚决果断，项目经过严密的审核，道道把关，才使得投资比较顺利，短短几年之内坐上中国乳制品行业老大的位子。5、开辟科研开发基金公司的经营产品不可能永远停留在现在的水平上，要适时的进行创新。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互