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外销转内销从加工制造到品牌营销的修炼 2008年03月20日 10:20 农博财经 21世纪福来传播机构总经理娄向鹏曾几何时，外贸企业风光得让人羡慕，近来，外贸巨头纷纷转型窥视国内市场，这是尤其自去年来发生的一种有趣的现象。那么究竟是什么原因促使众多的企业下决心做出这样的决策呢？一、外销企业的前世今生要真正把握外销企业做内销的关键点，就要首先了解企业外销的前世今生，企业当初外销的真实动机、背景、根本原因及现状。与很多人想象得不一样，以为大凡外销做得比较好的企业，当初都是经过慎重研究和规划，经过周密部署和全面研究而启动的。然而，当我深入了解这些外销企业时，结论惊人地相似，包括年销售额已过10亿元、20亿元甚至30亿元的那些重量级外销企业。“根本就没有什么规划，就是考虑到国内市场不好做且投入成本太高，或者已做了国内市场但做不动，没办法转而开始外销”原来如此!这就是外销的前世。那么今生呢? 外销做得好好的，为什么舍易就难想起做内销了呢？二、转型，多属无奈被逼无奈型2007年以来发生在对外贸易领域的一系列件大事，就像是连环重锤，砸晕了几乎所有的外销型企业，迫使它们开始把藏在抽屉里“灰尘满面”的“国内市场发展计划”重新搬到桌面上。人民币兑换美元升值这把一直悬在它们头上的大刀终于在2007年闪电般的落了下来。国际贸易的惯例是以美元结算，外商以美元与外销企业签订订购合约。以鞋企们为例，无论原料采购还是生产加工都是以人民币计算，这样一来，同样是5美元的鞋子原本可以兑现40元人民币，现在则变成了37元人民币，凭空损失了近10%的利润；出口退税政策的调整是打在外销企业们身上的第二记重锤。从2007年7月1日起，中国实行新的出口退税政策，553项“两高”(高耗能、高污染)产品的出口退税将被取消，2268项容易引起贸易摩擦商品的出口退税率将进一步降低。退税新政把外销企业最后一点点的微利也给彻底调没了。在拥挤的外销通路上，由于出口欧美的服装均需要配额，很多服装加工企业并没有足够的配额，为了保持出口额，只好向有配额的单位购买配额出口，造成出口产品的成本又进一步增加。这是第三记重锤。通货膨胀、成本增长则是外销企业们承受的第四记重锤。原料的上涨、人员成本的飙升。外销企业受制于人的地方也就在这里，你的报价高了人家不跟你做。东南亚的一些国家劳动力成本比我国低。原来中国占据的劳动力和原材料低成本优势正开始转移，一部分出口加工订单开始转向印度、孟加拉国等国家，提价吧，订单会流失，不提吧，成本消化不了要赔钱。客户一旦流失，企业将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，转型成为企业未雨绸缪的选择。在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端-研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最被动、利润最为微薄的环节。要改变这种地位和现状，要么向研发、原材料控制方向做产业转移，这需要巨大的投入、大量的技术和专业人才的积累以及长时间的等待；要么向自行创建品牌、掌控终端移动，这条路相对容易，且有可能以现有资源为基点进行横向一体化以分散风险。外销的打工本质，注定了外销企业的未来之路充满荆棘，内销，成为很多外销企业的“华山一条路”。不堪重负的外销企业们被逼得“走投无路”，终于迈出了转型内销的步子。危机堵塞型入世之后，一些贸易壁垒随之消失，但外销企业的日子并没有因此更好过，既要面临诸如关税、配额之类的贸易壁垒，又要面临技术壁垒、绿色壁垒、社会责任、反倾销等暗礁。对方设置技术壁垒，外销企业危机四伏。欧盟针对中国打火机一个零件的标准设置，就使国内打火机产业外销企业赖以生存的竞争力-低价优势荡然无存；日本对中国果蔬农产品行业的“一律基准”和“肯定列表”，就使得中国大部分果蔬农产品企业从日本市场退出了。“屋漏偏遇连阴雨”，近期食品、牙膏、汽车轮胎、玩具等在海外频频遭遇形形色色的“安全门”，让本来就险象环生的外销市场更加地乌云密布了，外销渠道受阻，尤以食品企业为甚。年，是中国食品“内忧外患”的一年。来自国际市场上出于食品之外的动机，以“排山倒海”之势对来自中国的食品就安全问题进行“集体围剿”和“声讨”，中国输往多国的食品受到了前所未有的严厉的检查：美国FDA在6月底宣布，禁止进口一些种类的中国海鲜，直至供应商能够提供安全证明为止；受此影响，欧盟日前表示，已要求其成员国对中国海产品提高警惕，并表示，在美国被禁止中国部分海产品，欧洲也要禁止；本来一直将中国养殖虾列为低风险产品的澳大利亚，也表示将加强检测进口养殖海产品的措施。外销型食品突然遭遇了前所未有的食品安全危机，让中国食品企业感到全行业一片寒冬。本人无意为产自中国的食品安全问题护短。近几年，中国出口食品的合格率都在99%以上，在过去两年，中国出口美国的食品合格率甚至略高于美国出口中国食品的合格率。我们必须清楚的是，这股来势强劲的食品安全危机，主要源于我们的外贸出口对象国自身政治经济上的目的，在此情况下，我们一方面要在国际贸易规则下据理力争，一方面要严于律己，不让对手国以可乘之机，同时，还要有两手准备，下决心做国内市场，练就品牌营销功夫，将来以自有品牌打入国际市场。中国人的智慧告诉我们，危机常常等于“危险机遇”。塞翁失马，焉知非福？如果中国食品企业可以把这次“中国制造”的危机，化作加强质量监督，改进机制，提升产品层次的机会，让“中国制造”不仅价廉，而且物美；不仅质量好，而且档次高；不仅出口产品优秀，而且内销产品可靠；不仅要让世界放心，更让中国人放心。通过勤修内功，炼就品牌，强化与消费者之间的沟通和联系，才是最终化解“中国食品安全危机”的不二法门。自立自强型在欧美国家商超的货架上摆放的很多商品都是“中国制造”，出厂价两元人民币的棉袜贴上“彪马”的标签能卖到50美元，湖州的丝巾打上“爱马仕”或“Coach”的标签，身价立即上涨百倍甚至千倍面对如此情景，外销企业家们怎能不心动?另有不少在外贸领域潜心耕耘企业，垂涎于著名内贸企业的知名度、品牌力等无形资产和由此而来的宽松的生存环境，痛感贴牌加工沦为国外企业的附庸无奈，要揭竿而起，要自立自强。山东凤祥集团、龙大集团等外贸巨头纷纷试水国内市场。中国是世界上仅存的待开发的、不断快速增长的市场，在众多中国企业还在致力于把自己的产品卖到国外并以此做为企业成功的标志的时候，已有许多外国企业正试图通过与中国企业合作，借助后者的销售渠道进入中国市场。外贸企业对此不能等闲视之，绝对不能让对手抄了后路。外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，是从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程；是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。三、做内销的难点外销内销，难点不同。一些外销企业一提起做内销就直摇头，他们宁可停工也不做内销，这里有外部原因，也有内部原因，与做外销相比，做内销归纳起来主要有三大难点：一是信用环境差，货款风险大。外销是订单生产，以销定产，即客户要多少就生产多少，产品出来后，国外买家一般都以银行出具的信用证形式支付货款，很有信用，不必担心收不回货款。而内销必须先生产，需要投入大量的资金作产品开发和库存，就算货有人要，最多也是先支付定金，等收货后或销货后再付余款，收款风险大。“拖欠货款和三角债的情况经常发生，一家差你几万块钱，你是要还是不要，要吧一次都不行，最后还不一定要得回来，去多了还不够费用的。一些外销企业因此彻底对内销失去了信心，放弃了。二是无品牌。外销企业对于外商来说，绝大多数只是人家的加工厂，不是真正意义上的营销型企业。生产出来的产品并不打生产者的品牌，是为人作嫁，外商让你什么包装用什么品牌，你就只管听就是了，只是在产品包装的不显眼处有“Made in China”字样。可是做内销却不同，中国市场虽然相对初级，但是，没有品牌知名度，经销商不认、商场不认，消费者不认。没品牌的产品利润甚至不如做出口，尤其是服装行业。长期以来，外销型企业或者专注于贴牌生产，或者是订单式加工，其实并没有真正意义上的营销功夫。三是无渠道无销售队伍。由于外销企业只管生产、质量就可以了，创建维护品牌、开拓渠道、搞活终端，这些活全是人家外商做的，所以，外销企业原本没有渠道资源，没有销售队伍，没有终端工作经验。所以，外销企业刚一上手做内销，需要大量的人力物力财力投入，而且还不保证成功，情况复杂，不可控因素多。品牌知名度低，投入却很大，想收获并不容易。四、转型，脱胎换骨之变外销转内销，表面上是市场地理位置的变化，本质上是企业的一次脱胎换骨式的战略转型！是关系到企业生死存亡的大问题。外销是企业整合产业链上游资源，以投资生产设备及重要客户关系(包括政府关系)为主要的价值产生途径，而做内销需要转变为“品牌渠道销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化。订单化生产具有现金流入的高度可控性的特点(就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀)，企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入内销则需整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流(回款)前，还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而内销的营销包括聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广(包括传播媒介组合与线下促销手法组合)、销售与市场管理，以及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟。与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的转变与提高。前车之鉴，引以为戒在犹如过江之鲫的外销企业内销潮中，前车之鉴是重要的，可以正在转型做内销的企业避免重蹈覆辙。外销企业做内销常出现的问题有：第一，简单沿用外销方法以及仿效现有行业头羊的表面模式，把外销的产品简单投放到国内市场，是转型企业陷入困境的首要原因。国内市场可谓全球最为复杂的市场，有从特大城市、省会及计划单列城市到地级城市、县、乡镇等5级不同的市场环境、业态等，如果轻率地效仿别人的营销模式，陷入困局是必然的。第二，没有选择可以与企业文化对接的团队。做内销企业往往第一个考虑的就是从业内本土标杆企业或跨国企业挖职业经理人来组建营销部门。内销是一场冲锋陷阵的攻城略地而非守城，需要的是能够与决策者一起再创业的精英而非只是延续别人成功故事的经理人。两者的文化差异、理念差异、价值观差异等，会导致企业内销的半途而废。第三，在外销转内销后，没有重新确立自身的竞争优势与能力。外销企业的核心竞争能力在于制造与稳定、快速的反应能力、品质管理能力、制造成本优势和大客户的关系管理，外销转内销后需要建立以消费者为关注焦点的市场全面竞争力。第四，没有抛弃外销的投资收益思路，没有以内销的模式开拓国内市场。内销需要基本的市场投入与培育期，投资回报周期相对长，企业在营销组织、管理、生产计划、财务等方面都要作相应调整。认清优劣势OEM企业的劣势如下：1、无产品：产品的品牌、核心价值、包装、价格等都处于空白状态。2、无渠道：转型企业基本没有在国内市场的分销体系。3、无团队：外贸是大客户关系管理，一般企业的外贸业务人员寥寥无几，要转型做国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说企业基本上还没有销售团队。4、无经验：外销与内销一字之差，含义却相差千里，国内市场营销需要考虑市场、消费者、竞争对手及产品、价格、渠道、传播、组织、队伍、管理等，外贸的经验对国内市场营销基本无借鉴意义。5、研发弱：OEM的经营模式一般是客户提供产品标准，企业新产品开发的能力远远不能满足国内市场的需求。6、无体系：外销过程仅处于供应链中将产品送抵经销商的环节，相比内销要兼顾从产品出厂到售后服务和客户关系管理的整个供应链体系而言，外销企业显然缺乏营销体系的支撑。7、不了解消费者：对国内市场不同地区的、不同层次的目标消费者、购买需求、消费心理等几乎一无所知。8、不了解市场：对中国千差万别的5个层级市场(从北京等一级市场到各个省会、地级市、县、乡镇等)的渠道形式、商业业态、市场特点等缺乏了解。外销企业也有一些优势，这是内销成功的重要保障：1、稳定的制造能力：OEM企业在加工制造和产品品质管理等方面具有得天独厚的优势，采购商的关注焦点是稳定的产能、稳定的品质、稳定且低廉的价格，每年不知多少次的双方审核使企业在上述方面具有很大优势。2、稳定的质量管理体系：OEM企业的生存与发展很大程度上是靠务实，脚踏实地的精神、良好的工厂管理经验和成本控制能力，是转向内销的过程中不可小看的优势。3、生死时速、快速反应：OEM企业都知道，一旦订单签下、船期定好对企业意味着什么，无论如何不能耽误船期，连续加班甚至通宵赶货是家常便饭，因此企业练就了快速反应的能力和非常强的时间观念，保障在进入国内市场后能及时交付和储运。4、客户服务经验和理念：对如何稳定大客户、如何提升大客户的采购比率、如何维护与大客户的关系等问题的思考，让OEM企业多年来养成了良好的客户关系管理的经验与意识，通过与大客户的合作和学习，企业养成了良好的商业价值观，相对于尚未在商业道德上全面成熟的内销市场而言，是良好优势。5、具有良好的银行信用、供应商或外协成员的信用：国内营销的资金问题是最大的问题，没有几个人会及时付款，这是一个不争的事实!此时，雄厚的资金实力和顺畅的融资渠道很可能就是成功的关键。6、从零开始：一张白纸可以画出最美的图画。五、转型之术-品牌营销1、高擎品牌大旗做内销必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对企业意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕。转型企业对品牌建设应有一个集中的策略。一般有以下几种策略：其一，着力自主建设与经营品牌。其二，借船出海-租赁品牌。笔者并不鼓励这种策略，原因正如前文所述，投入太多是为他人作嫁衣，投入太少又缺少效果。但是，借船出海不是不可以考虑，关键应该有一个品牌的规划：如何借船出海，如何偷梁换柱，如何既借鸡生蛋又孵化出自己的嫡系品牌。其三，拥有品牌自主权但不作较多的品牌投入，而是更多地依靠企业自身的产品力，诸如产品的品质、产品的外观设计、卖点提炼、终端的生动化与陈列等，依靠在终端的自然销售。三种策略没有优劣之分，关键在于企业的资源掌握和行业的现状。最关键的问题是企业需要认识到品牌仅仅是一种工具-溢价的工具，因此一定要从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入进行品牌创建。2、让产品彰显品牌没有品牌的产品是行尸走肉，产品力是内销的基石。转型对于一直从事外销的企业而言，相当于一个全新产品的开发上市过程。OEM企业虽然具有制造产品的能力，但制造的只是产品而不是商品，只是制造了物质产品而缺乏产品的内涵。产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，才是转型的核心。山东省著名鸡肉加工企业山东凤祥集团，是中国最大的肉鸡生产加工出口企业之一，肯德基在国内的供应商。面向国内市场开发出了独具阳谷地方特色的“五更炉熏鸡”，产品定位于“最亲的礼”，一炮打响。“五更炉”一时间在山东省许多地方成为人们走亲访友的标志性礼品3、渠道是外销企业的资源渠道不属于经销商，渠道是企业自己的资产！让他们赚钱，自己才能赚钱。这种意识在外销企业往往没有建立起来，对渠道重视不够。中国市场营销的发展过程也是渠道的演化过程，把渠道研究清楚了，营销的很多问题也就迎刃而解了。很多企业优先设立自身的组织机构和岗位职能，这在中国营销实践中是行不通的。企业应该先明确产品销售的实现过程，明确渠道模式、终端业态等，再来设计与规划组织机构。外销企业往往简单地通过招商的形式把货物卖给经销商，之后完全由经销商去发挥，这样做十有八九做不好。出现这些问题在于企业本身，经销商关心的仅仅是获取进销差价，真正关心产品前景的应该是企业自己。因此，企业在选拔好经销商之后，有责任教导经销商，明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里、是谁，他们的购买习惯是什么，他们会在什么地方购买，终端如何选择、如何陈列，促销如何做，等等。企业与经销商的关系不仅仅是产品、说明书、政策及很多很多的承诺，而应该把经销商作为投资者和共赢的伙伴，清晰告知他们如何赚钱，并不断帮助他们提升经营管理能力。未来的竞争不仅仅是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争。3、营销传播是一家对于转型企业而言，广告、形象代言人、促销、地面推广等都是新鲜事物，企业经常因为好奇甚至兴奋而一头栽进去，从此掉进了美丽的梦里，整合传播是转型最容易失误的环节。营销是传播，传播也是营销。广告是传播，商品、服务、终端、公关、企业形象等都是有效的传播方式，而这些方式的协同一致是整合传播的精髓所在。企业在传播问题上需要重点考虑的只有两个因素：目标消费者的信息接触点和传递的信息焦点。目标消费者的信息接触点：并不是信息的传播范围越广越好，而是信息的有效传播范围应该尽量。目标消费者可以在哪里最大限度地接触信息，企业的信息就应该覆盖到哪里。传播的信息焦点：在当今的信息爆炸时代，人们已养成这样的信息搜集习惯：选择性接受、选择性放弃、选择性扭曲。因此，企业传递的信息不是越多越好，反而是越少越准确越好，集中所有的资源让消费者接受企业和产品最为核心的卖点，利用具备高度吸引力的