老油条现象_生产经营管理_经管营销_专业资料.doc

改造老油条 腐败的人力资源腐败并不仅在政府机关里产生，企业的腐败现象一点儿也不比政府逊色，甚至过而无不及。 企业的腐败体现在：人力资源腐败、规章制度腐败、待遇腐败、奖惩腐败、产品腐败、运营机制腐败、企业文化腐败、组织腐败等方面。而最严重的企业腐败首先是人的腐败，一个腐败的人力资源在企业里随处可见。如果能根治人力资源的腐败，则企业的其它腐败情况才有“人”去修改、完善、发起挑战。所以，人即是企业里最具生产力的资源，同时也是最具破坏力的资源。企业的腐败始于人，也必将从终于人上着手，这正是“解铃还须系铃人”的道理。 人力资源的腐败可分为几种情况：1、 缺乏有效的人力资源机制，好人才留不住、招不来，差劲人才赶不走，并且很容易混进来。2、 2、缺乏高效的考核体系，有功无奖，有过无罚，或乱奖乱罚随意性大，员工业绩无指标考核，由管理层随意口头分派任务，有无完成亦缺乏跟进。3、 档案混乱，合同草率，人事工作人员只管招人进来，其它则无作为。4、 无“人力资源成本”观念，富余人员过多，骨干员工无储备，时常出现人力危机，但无用的人员就可能一大堆。5、 老功臣持功自傲，不服从管理，在企业里享受“尊贵待遇”。6、 老员工缺乏激情，且有诸多不满情绪，俗语称为“老油条”。7、 新员工很快被企业的坏习惯感染，从此追求如何“轻松且安全”，而遗弃当初的“事业和发展”理想。8、 8、部分员工不再以承担责任为荣，而以推却责任成习惯；不再以公司利益为重，而是以明哲保身为首选；不再以团结合作为原则，而是以少管闲事为标准；不再以开拓进取为目标，而是以得过且过作打算。以上的“腐败”还并未包含贪污受贿、偷盗泄密在内。因为那些违法乱纪的行为往往情节清晰，易受重视。本文所探讨的，是上面那些慢慢变质、悄然腐败的行为和现象，这些问题在平时不一定得到重视，而且均未列入管理者的“重要工作”内容；企业往往抓一阵就算，或者仅喊喊口号，并无实际行动。然而不管怎样，只要企业出现上述现象哪怕一种，便显示企业的人力资源处于腐败状态中，腐败并不是一个一个单独的刀伤，它是一种可怕的传染病，企业一旦在某一处地方出现腐败，便很快蔓延到各个角落，速度之快，犹如人人害怕的“血冲顶”疾病发作。企业一时的健康并不代表永久健康，企业的腐败犹如企业组织本身也是动态发展的，企业从生存到死亡均与腐败问题时时斗争，所以，“治腐”是一项长期工作，是一项永不停工作，是一项企业的终身“保健”运动。“老油条”的现象 “老油条”是人力资源腐败的核心代表。企业往往对其它腐败都有显效措施，但对“老油条”们却束手无策。因为老油条们常常不是曾经的功臣，就是骨干员工，不是亲戚就是朋友，不是多年老员工就是有一定靠山，常常使你照顾到面子问题、长远问题、小事化了问题。老油条们得以横行，一半是的确难以下手处理，一半也由于没有及时处理而纵容得他们愈来愈态度恶劣。 举凡老油条者，均不同程度染上油滑气习，主要精力不务在正业上，而津津乐道于玩小聪明。 他们的言语与行为就是招牌，你只要看到以下这些现象就知道他便是一位“老油条先生”了： 不思进取，时常把曾经的功劳与同事摆一摆，尤其在新同事面前做出一副“大爷样”；自我感觉良好，自认很有能力，但一遇困难就找各种理由推却责任； 把兴趣花在找公司的毛病上，扮“医生”，以示其看问题的水准；不服从管理，尤其是直接上级的管理，通常是你要求你的，我还按我的兴趣来做；主动传播消极思想，尤其是公司存在的缺陷和对公司的不满情绪；充当“教父”级人物，在同事面前一副“看透了”的超脱形象，对积极工作者不屑一顾；眼里只有老板，对其他管理人员则爱理不理，态度嚣张；受不了半点委屈，觉得自己应得到特别重视和关照；自身的业绩完成得很优异，但诸如团队合作、考勤、上班纪律、吃零食、个人形象、利用公事时间办点私事等就随兴所欲，毫不自觉； 斤斤计较，缺乏奉献精神，爱越权对公司的管理指指点点；往往经营一个小团伙，讲小团伙利益，抵制对其自身不利的新规定、新计划；等等。 判断其是不是有“老油条”行为和思想，只需观察他是不是把主要的精力或部分的精力投资在业绩以外的事情上，并且是影响业绩的事情上，而且影响的不仅是自己，还有其他同事。 以上现象也并不是每个“老油条”们都有份，他们或有一条，或有多条，总之会在可能的情况下发挥出他们的“油条水准”来。老油条的危害“老油条”的负面作用由于常常不在公司核心利益上产生正面冲突，所以在管理者心理上定位为“小事情”，有空再慢慢处理。单个的老油条现象确实不值得大惊小怪，弄得人仰马翻的，但如果企业里较多的存在老油条的问题，则必将动摇管理的基础运作，人浮于事，政令不通，基层阳奉阴违，组织全面腐败，企业内部就形成严重内耗。到这个时候，往往大费周折还不见得有效。 所以我们得重视老油条现象的危害，厘清企业的老油条症状，对症下药，方收显著成效。 老油条的危害可分为四种性质：一、 老油条自己工作热情下降，影响个人工作业绩完成，或局限于自己单打独斗，从组织整体发挥来讲强调了英雄主义，破坏了团队的协作；有时某项工作必须由团队集体努力方可完成，但组织一盘散沙，无以发挥有效协作。企业的基层执行力将大打折扣。二、 二、好事不出门，坏事传千里，油条思想极易影响他人，形成一股风，败坏企业风气，产生另类的“企业文化”。三、令管理无以优化，少部分的“绩优”老油条实际成为公司里坐上交椅的龙头大哥，将其圈子变成小天堂，令企业陷入各种形式的“诸侯分割”状态。三、 四、消耗企业资源，形成浪费，增加运营成本，破坏企业利润力，使管理成本呈直线上升。所有的危害如果用一句话来表达，就是：老油条员工们已经不是在干为公司赚钱的事，而是在做让公司亏钱的事。即使一个业绩优良的老油条自己还在为公司赚钱，但他却影响到整个团队的赚钱能力，得并不尝失。第二节：老油条的“生产线”为什么他会变为老油条？老油条并非天生，而是被“造”出来的，这个制造的过程，有其自身的因素，而更大的因素却是公司本身！ 我们这里先看一下老油条自身的因素，一个老油条自己常常因三个主要因素而滑向油条深渊： 1、不能严格要求自己，缺乏“做好工作”、“争第一”等自我责任趋动。“为自己负责”的人无论在什么情况下都不会沦落到油条的堕落，因为他们内心里自有一种力量在趋动其做好工作，这个内心的力量就是“自我要求”：我要做到最好，我一定要出人头地，我可以发挥得更好。凡是具有这类“自我要求”内心力量的人，做员工会成为最佳员工，做管理会成为优秀职业经理人，创业则可做出大公司来。笔者曾研究过当公司一片混乱，骨干员工纷纷跳槽的时候，那些非老油条优秀老员工是如何表现的：结果发现他们异常镇定，“做好工作”的标准毫不动摇，这些员工偶尔也会对你说上两句“看现在乱的，都不知是怎么搞的”。你从他的话语中体会更多的是对公司的关心，而非抱怨。但无法严格要求自己的人则一遇困难就东张西望，对有难度的工作毫无信心与挑战心态，只想“轻松过一生”；他们在没有业绩的时候便四处抱怨公司的不是，告诉你他是英雄无用武之地，运气不好，而并非自己无能。为什么大部分的公司优秀员工那样缺少？因为具有自我内心趋动的人非常稀少，“自觉者”总是极少数，而不自觉者则占大多数，一个公司等于是并没有花力气培养优秀员工，所谓的“培养了优秀员工”其实是优秀员工本身就有内心趋动，你培不培养都会优秀。事实上，公司在“培养优秀员工”上面大多都处在弱智水准上，长期以来都是在靠运气拣点现成的好种子而已。 2、缺乏生涯规划目标。很多人并不知道自己要成为什么样的人，他们只有一个模糊的心愿：我要成功！我要有钱！我要事业有成！你问他有没有目标？他就会说我有目标，但你继续问问他想取得什么样的成功，在什么领域里成功，拥有什么条件下才算达到成功？他一定眼光散乱，无以应对。因为他其实并无目标，他只拥有一个模糊的心愿而已。这种员工就非常容易成为老油条。他无法把现在与未来联系在一起，他就会经常觉得在这个公司里工作只是“混日子”其实他到随便哪个公司都会有“混日子”的感觉，因为他缺乏人生目标的规划趋动，他本来就是在混日子。混日子的心态便是老油条的心态写照，这种老油条当感觉到“没意思透了”的时候就会跳槽走人，另找地方“寻求发展的机会”，而事实上他将又将在新公司面临新的“混日子”局面，然后等待机会再跳槽，他的一生就是在不断跳槽中消耗而光。 3、“不吃亏”的得失计较心态。“吃亏就是占便宜”是一种智慧，却没有几个人真正去做。我有没有吃亏？有没有上当？有没有人耍了我？有没有必要？具有此类思想的员工内心里整天拨弄着自己的小算盘，敏感地计算着自己的得失平衡。这种人不会成为最差的员工，也成不了最佳员工，他们事实上眼里只有自己，而无公司利益，无其他人利益，他们是一群自私自利、明哲保身的老油条。 在什么环境条件下员工会成为老油条？ 更多的老油条才真正是被公司自己培养起来的，并非全是老油条们自甘堕落。为什么这样讲？因为以上的三条老油条自身因素并不一定会使其成为老油条，这些老油条的自身条件还需一个“拍档”培养老油条的环境来配合，才可产生老油条这种“产品”来。我们到处可以在公司里看到生产老油条的各种“生产线”日夜繁忙，而且不断有新的“生产线”悄悄加入进来。 培养老油条的主要“生产线”体现在以下地方：1、 奖惩失衡。在公司里员工最看重什么？就是“公平合理”。这个“公平合理”不是由管理层自己说公平就公平了的，而是由员工们来评价，因为是不是公平合理，员工们会在心里掂量，这是管理者无法管得到的地方。奖惩失衡就是不公平、不合理最敏感的部位。奖惩是一名学问，用好了威力无穷，这里限于篇幅就不展开来讲，但奖惩重要的是把握好几个原则：及时原则：不管奖还是罚一定要及时，不及时就害多利少。 适度原则：有时老板一高兴便乱发奖金，一发火就把芝麻大的错误搞得鸡犬不宁。这样的奖励是浪费，这样的处罚是自毁长城。 团队原则：奖罚更多要照顾到团队的因素，一个英雄也有战友的配合才做出优异业绩来，更重要的是对团队的奖励；生产线员工出了错，组长、拉长、主管、质检便都脱不了关系。在照顾到团队的奖惩之下，团队气氛才可培养起来，共进退，同荣辱。 个人原则：用被奖人最喜欢的方式来奖励他，哪怕你只是奖励一句话也足够他兴奋一年；如果你的方式用对了，有时对员工的处罚也变成激励，使其改头换面，一跃而成优秀员工。2、 制度缺陷。制度的缺陷体现有三个方面：制度缺乏，人治大于法制；制度太滥，要求死板，扼杀员工的创新空间。制度过多过死过细就成为发展的障碍；有制度无执行，则失去制度的信誉，没有人再重视制度的存在。3、 组织腐败。组织的腐败是培养老油条最佳的“土壤”。一个组织的腐败会很明显地在以下方面“异常活跃”：官僚主义盛行，形式主义严重；个人利益冲突频繁，相互斗争；小帮派产生；频繁地做出毫无生产力的文件、规定、计划、活动，为的不是把工作搞好，而是体现“在搞工作”；各行其是，一盘散沙。管理失调。什么是判断管理失调的标准呢？管理是程序化加动态优化的企业行为，管理失调首先是管理的程序混乱：目标、分工、动员、组织、方案、目标细分、激励游戏、执行、跟进、信息反馈、总结，这些环节要不是没有做到，就是没有做好，造成管理失调。5、个人需求被忽视。公司要求员工不要心里只有自己，没有公司；而员工同样要求公司不要只看到公司，而看不到员工有他自己的欲望、做事标准、道德、状态、价值需求。老员工为什么会成为老油条？你有机会听到他们与其他人聊天就知道了：唉！以前是我还有点用，现在公司无人理我了，觉得我已经落伍了。一个被冷落的老员工失落的结果就是油条起来。老油条的价值 我们之所以大费口水在这里专门讲老油条的问题，只基于一个原则：大部分的老油条在油腻包裹的内层富含着金子，运气好还可找到钻石。4、 改造老油条的工作是一件化腐朽为神奇的最具价值的工作。在你的企业里老油条储备量可能异常丰富，但只要你用对方法，花点专门的时间，就可以低成本实现大收获，“变废为宝”，重要的是净化了企业的血液人力资源，打造出全新的健康人力资源体系。 所以，用人、管人、改造人是企业管理者尤其应是高层管理者核心的工作。当今那些呼风唤雨的企业家们无不是因为其底下一帮优秀的骨干人才在支撑，方有“伟大企业家”的产生。所以，如果你能培养、改造老油条，培植优秀人才，培育出伟大的员工，那么那些伟大的员工才可以托起你这个伟大的企业家。 “伟大”是因为你首先做出了一件伟大的成绩在那里。对于企业家来说，这件成绩就是人力资源。 那么，老油条作为人力资源的一部分，而且还可能是你企业里的大部分，他们“伟大”的改造价值在哪里呢？1、 老油条们常常非常熟悉公司情况，熟练运用工作资源，是“熟练工人”。而如果你把老油条炒掉，培养一个新员工，则要花费只少五倍的成本，这是国际上通行的一条认识。所以，老油条是“性价比”很高的一种资源。2、老油条们通常都每人有一技之长。而他们的一技之长具有非常高的“生产价值”，即可用性极高。你新招的员工往往在面试时告诉你什么都会，让你信心十足，但实际一用却发现三个月了这个人还未进入状态，摸东摸不到西，把你气个半死。但老油条的技能却是可以现成可用的，他只不过是没有机会用或不愿拿出来用而已。 3、老油条们从另一角度来讲是“忠诚度高的员工”，他不会很快跳槽。他之所以还未走人，多半还对公司拥有较深的感情，对公司寄予希望，期待有一天能“咸鱼翻身”。“感情”这东西是无价之宝，没有比它更具有利用价值的了。 4、老油条的群众基础一般都很好，一个老油条常常是一队老油条中的一员，也可能是一群员工的好朋友。改造成功一个老油条，就会影响一大片人，所谓“枪挑一条线，棍打一大片”，对老油条的改造正是“棍打一大片”的方法。当然，从另一个方面讲，如果你或你的组织制造出多一个老油条，也意味着有可能制造了一大片老油条。5、老员工为什么是个宝？是因为他们具有新员工无法具有的优势：他们往往掌握着企业的重要客户（员工跳槽带走客户的例子已不新鲜）；他们一旦积极起来就号召力极强，具有强大的榜样效应。他们清楚地知道企业的缺陷在什么地方，也知道企业发展的机会在什么地方。一句话，你的企业的命脉都可能掌握在老油条手里！所以，你如果一直把老油条当废物，当淘汰对象，那些老油条所掌握的力量就成破坏力量，而如果你能改造好老油条，那些力量就成建设力量。 6、为什么你总是认为自己企业的执行力很差劲？执行力差的问题出现在体制和制度上，也出现在人身上，但归根结底是出现在人身上（这些人不仅是员工，还很有可能有你的一份）。某一两个已无可救药的老油条就在其中起到关键的作用，这个时候，你将面临两种选择：要么改造他，要么炒掉他，别无它途。当你能当机立断、壮士断腕，把主要“病毒”去掉，则能清洁人力资源，“执行力”便有了执行的基础了。“管理之父”杜拉克说：破坏就是创新。去掉毒素，轻装上阵，企业一洗沉闷之气，便可大展宏图，振翅高飞了。 当你明白了老油条们以上的价值所在，你一定有兴趣把“改造老油条”这种“小事”放在重要工作日程里了吧？第三节：老油条改造 改造老油条的前提条件 老油条的改造不是想改就一定能改得了的，如果不首先创造改造的条件，只会“打草惊蛇”，只会弄巧成拙，只会更快地引火烧身。 做每件事的前提是先拥有做那件事的能力，才可以做成功那件事，这是一个再古老不过的原则了，但很多时候我们急于求成，很多企业的“新投资计划”、扩张方案、规模发展却只基于“我想这么做”，那些所谓的“潜能大师”一句“只要你想，你就能成功”不知让多少人激动不已，当然，我们也有幸看到盲目热情者四处碰壁后的满面鲜血。如果你要改造老油条，一定先想清楚如何改法，有何措施？谁来做？效果如何定位？给什么支持？失败了怎么办？我们这里提供改造老油条的几个基本前提条件，以供参考：1、将改造任务作为一项专项工作目标赋予人力资源部门，且最好有一位企业高层管理者主持此项工作。拨出一笔专项资金用于改造工作（需预算）使用，如开会座谈、培训、奖励等。 2、制定专项改造方案，企业最高管理者应大力支持此工作的推行，并要求企业各条战线、各个部门予以大力协助，谁在此工作上设障碍、不配合，则实行“改造老油条一票否决”制，总之谁不支持谁下台。 3、改造老油条先从管理层改起。管理层难道没有老油条思想？没有老油条人士？所谓上梁不正下梁歪，“革命”就是先革管理者的命，射人先射马，擒贼先擒王。所有管理者开会检讨，自查管理层的老油条现象，身先士卒，主动改造，焕发生气，打造出健康管理团队。当年“延安整风”便是首整高级将领的风，使得革命的思想道路得以统一，有了这个强大的统一思想基础，毛泽东领导区区十数万“小米加步枪”的解放军不过几年便打败蒋介石八百万美式武器装备的精良军队，起码提前了二十年实现新中国的建立。4、区分不同的老油条，有针对性的进行改造。要注意不把改造工作做成“整人工作”。要提出一个人力资源优化的口号，诸如“关爱员工成长”、“老将重振雄风行动”等，让老油条觉得不是在修理他的问题，而是帮助他获得成长。这样的改造才会有吸引力，得到认同，老油条们才会积极参与。当然，最佳的方式莫过于请老油条们开一个专题会议，由企业管理层向其“请教”企业如何才能发展得更好，缺陷如何得以改善，而企业的管理者首先要承认企业对员工的关心和帮助有明显漏洞，做得很不够，激起老油条的同理心。当企业能虚心向员工请教时，他们会觉得受重视，多半会踊跃发言，出谋划策。最后由高层人员“邀请”大家一起发起一场“优化运动”，如果能做到这个效果，改造工作便已有了八成胜算。5、改造人力资源不是短期行为，千万不要“打一枪换一个地方”，只要员工在企业里，对他的关注和帮助便是一项终身工作。如果改造工作只是一阵风，那么企业就将失信于员工，以后就很难再做好人力资源工作了。我们在这里建议每个企业都能建立每个员工的单独档案，这个档案绝不限于收藏员工的证件、简历等无用的资料，而是其在企业的成长过程跟踪足迹。企业应为每个员工进行其单独的“生涯规划”，充分尊重员工的自主选择，不必要求其个人发展目标与企业 一致，如果你能帮助员工获得其自己目标的实现或有助于其目标实现而创造条件，这个员工将给予你百倍的回报。如果你能跟踪到员工每天的成长，这个员工便不可能变质到老油条地步。在正确原则方向上的积极改造法与消极改造法 总体改造原则： 改造老油条员工除了先要创造一定的前提条件之外，在改造过程中还要遵循改造原则，不能随意改造，更不得想怎么改造就怎么改造。如今的很多管理者迷信于自己的权力，觉得“普天之士，莫非王臣；率土之滨，莫非王地”，自以为是，内心里膨胀到“我就是王法，王法就是我”的虚荣境地，在企业里或部门里搞自己的“山大王”式管理。他将是组织腐败的罪魁祸首。 改造原则是改造工作的方向，只有方向首先对了，工作的效率才真正具有意义。管理大师杜拉克说：在错误方向上的任何努力都是无效用功，而且往往投资在错误方向上的工作效率越大，破坏力越大，浪费越大，死得越快。所以任何事情首先考虑的是有效性，而今中国企业迷醉于“执行力”的打造，却不知如果方向错误，执行力越强灾难便越严重！执行力的首要表现就是能把握正确的方向，没有正确方向的执行力就是破坏力！ 老油条的改造需要遵循的主要原则有以下四条： 一、双向原则。对老油条的改造既不能只考虑企业的利益，也不能只考虑员工的利益。有些改造工作要求员工迁就公司利益，就会闹得员工有逆反心理；有的改造一味拢络员工，给好处，提供方便，那只会把他改造得越来越油条。平衡双方的利益，以双赢为起点，向着有利于双方的共同利益前进，这样的改造才是有效的改造。 二、诚挚原则。如今在企业里什么最稀缺？不是钱，不是人，也不是机会，而是诚挚。诚挚意味着信赖，意味着互相尊重，意味着最基本的品质道德，意味着心态，也意味着你真正重视人力资源而非口是心非。一个没有建立在诚挚基础上的改造对员工来说意味着一场阴谋，一个陷阱，谁敢去钻你这个黑洞呢？诚挚不仅要求管理者要有诚挚的心态，而更重要的是诚挚的行为。但这里也须把握一个原则：就是企业的诚挚行为必须是针对诚挚的员工才可以。企业还要了解员工的诚挚，如果个别老油条通过大量的工作，还是“一条路走到头”，顽固不化，并无要求进步的心态，那就必须应用“消极改造法”：强行改造，限期改正，否则请他走人。三、目标导向原则。对每个要改造的老油条设立阶段性的进步目标，设立相应的激励措施，辅导其成长，以目标为检验标准，而非做做形式，喊喊口号，只是做了个改造的样子。目标导向原则要求改造工作必须坚持到底，不可在有了好开头便以为万事大吉了，须知人是有变动因素的，中途随时都会出点什么事便前功尽弃。笔者看到很多企业的改造案例，不管是制度的推行还是问题的处理，不管是新计划的实施还是人员的调整，都是开头几天有了好效果，管理层便高兴地宣布“成果显著”，甚至提前开庆功会2002年中国足球打入世界杯，全国人们都举杯欢庆，大型晚会搞得气势磅礴，让那些球星们得意如民族英雄，结果在韩国一败涂地。我们的企业管理时时都在上演着类似的悲剧，而更可悲的是演戏的人们还兴冲冲地认为“前途一片光明”。 四、积极原则。积极原则源于积极的目的改造老油条，而非清理老油条。如何使改造老油条的工作始终保持积极导向呢？这需要人力资源部门在实施改造工作时关注工作的核心目标：帮助员工成长，投资于员工的成长，将改造工作视为一项投资，主动进行改造措施的实施，而非被动“处理老油条”。五千前年的大禺在治水时就已经懂得以“疏导”为住，而不是到处建水坝堵水。而今的企业管理需要借鉴古代智慧，勿违背自然法则，方有可能成就“伟大企业”之道。 积极改造法： 改造老油条应以积极改造为主，具体的方法可根据企业自身的情况而定，这里提供几点参考做法以资借鉴：了解老油条员工的心理，判断其性质，做到针对性的改造； 根据老油条的需求，是想换一个更理想的工作平台？还是需要更高目标的激励？还是学习培训的需求？还是对部门主管有意见？采取相应的改造措施，帮助其成长； 组织发动团队新的工作目标，这个目标由团队自己来定，使新的使命能激励老油条的原始热情； 组织基层“智囊团”，由工龄、经验、技能相对丰富的老油条员工业余发挥积极作用，为企业献计献策，这正是“让贼捉贼”的道理，使老油条的富余精力用到正途上；做细目标管理工作，让每个员工的工作目标都明确、清晰，并改善奖励措施，跟进好员工工作的进展。说实话，把各个岗位的工作本身管理好就是很好的改造方法，很多时候正因为岗位工作的管理缺陷造成员工的油条；进行组织再造，改变组织的游戏规划，让员工时时感到工作有新意，不要让一个员工永远固定在一个岗位上，否则就很有可能让他“熟能生油条”； 主动培训员工，让员工们成为“学习型”的人，这样就会使员工们的人生导向于积极面。马斯洛提出人的五个需要层次论观点，非常有借鉴作用，你得关注员工的成长需求，及时满足他更高层次的需求实现。消极改造法： 在改造老油条员工时，你不得不做出最坏打算：万一他无法改造成功怎么办？人力资源部门必须同时准备一套备用措施：消极改造方法。以应对顽固不化老油条的出现。消极改造法主要有三个工具： 1、强制性目标，并且是限期完成。不管怎么说，员工的工作必须以业绩来衡量，没有以业绩目标来要求员工更合适的方法了，对那些顽固老油条，不管他如何油盐不进，但他必须做好业绩，没有业绩便没有生存权，做不到就请他走人。 2、末位淘汰法。这个办法相当残酷，如没有考虑到企业的实际情况便适得其反，造成大恐慌。但末位淘汰法却非常有效，是赶走老油条的有力措施。 3、劝退。对确实不适应在公司工作的人，要运用“诚挚”原则，实话告诉他公司的想法，劝他另谋适合其发展的工作。往往一个员工混在公司里最大的损失是这个员工的损失，因为他可能一靠子都碌碌无为。按照人力资源的才干原则，每个人都有其独特的优势，除了真正的白痴外，所有人都有取得事业成功的可能，关键就是他需要一个适合自己发展的平台，一展才华而已。他可能在你的公司里就始终找不到这种平台，也就不可能有工作激情，你必须要帮助他完成这一决定，如果你担心他找不到好工作而勉强留下他，你这不是帮他，而是在害他。尽管，劝退一个员工不一定会得到理解。老油条现象的预防方法：预防方法属于积极原则范畴，在企业经营里，最有价值、效益最好的投资是提前投资，不管是人力资源还是产品开发，不管是客户发展还是制度完善，不管是公关还是广告。对老油条的改造也最好能提前投资，将人力资源的管理做完善，避免老油条的产生就是最好的改造方法。提前做好明天的准备工作，到了明天你才会轻松优质完成任务，实现目标。如何避免老油条的产生呢？请你重新看看上面提到的“老油条产生的环境”，研究一下为什么会产生老油条，把相应的工作完善，未雨绸缪，将企业打造成一个健康企业，勿使老油条思想钻到空子，便可使企业保持良好的人力资源状况，保障企业的优质发展前进。另外，一旦看到员工身上有油条的迹象，便及时予以疏导、改造，勿使其发展成“老”油条。 第四节：七种典型老油条的改造 本文在以下章节将提供几种典型老油条的改造方法，但因每个企业的实际情况均不相同，具体应用时还必须结合企业的情况而定，不要生搬硬套；以下方法均仅供参考，方法局限于研究各类型油条的共性，提出一般性的改造技巧，适用于某种类型的普遍改造需求。 业务员老油条的改造 业务员老油条是大多数销售型公司的心病，好的业务员总是极少，而大部分人似乎都是骗子。业务型老油条常常占大部分，是因为“业务”工作的不确定性、流动性、外出性等特点更有利于老油条的产生，改造业务油条是众多销售经理最大的难题考验。 我们将从两个方面提供改造意见：分析特点；从原因着手进行针对改造。 业务油条们的特点主要会体现在以下几个方面： 虚报业务账：小的方面有差旅费、住宿费、交通费等，大的方面就有广告费、公关费、专卖店制作费、请客、回扣、打折、入场费等； 虚捞功劳：把经销商、零售商自己的努力全说成是“业务的功劳”，把市场的自然增长说成是“营销”的效果； 白混日子不干活：笔者数年前就曾处理过北京、浙江的区域经理，因为他们把老婆孩子或情人接到业务区，租个房子，堂而皇之地过上了小日子，三个月内拜访经销商的时间还不到两天，有的经销商还认为公司已经撒掉了业务人员！ 单靠嘴上功夫，把经销商哄得团团转，短期销量大增，回款巨大，其实却是库存转移，最终使企业付出数倍代价处理积压产品；“多赢”业务在手：一些业务员一边干公司的活，一边又干其它公司的业务（尤其是小竞争对手的业务），捞双份或多份收入，谁处油水大就把业务往谁那里发展，一副“集团业务”的派头； 一味向公司要资源：把困难摆得老大，把形式说得无比严峻，把机会说得天花乱坠，把自己说得如何鞠躬尽瘁，总之无论如何要求公司给多一些回扣权力，给经费举办一场“经销商会议”，给时间让他把工作做好，给铺货把“重要”商场打进或发展新经销商，给广告费支持“品牌”建设与扩大知名度，给政策处理库存积压品，给特殊条件消除“历史遗留问题”，等你给足了这些，他还有更多的在后面； 捞经验，混资历：因为工作难找，工作更难做，很多“业务员”把“业务员职位”本身当成一件有利可图的事来做：每次只在一家公司做试用期业务员，为的是大多数公司在试用期内均有底薪保障，还有出差补贴，运用虚报技巧，每月也可挣个数千元，干完试用期便跳槽又混另一家去。 根据业务油条的特点，业务型老油条的改造可从五个方面入手： 1、借鉴IBM公司做法：没有经过严格培训且过关的业务员绝不派出做业务。对业绩三个月不振的业务员必须查实原因，要招回业务员进行优化培训，合格了再派走；每半年必须对业务员进行一次提升培训，强化业务能力。 2、完善目标管理。设定保底业绩线、奖励业绩线、提成业绩线，让业务员用业绩说话，在业务述职中，还要看他为了业绩而做好了多少基础性的市场建设工作。 3、巡查制度。销售管理层必须避免“经销商是业务员的经销商”现象，多作巡查，了解基础情况，杜绝业务员一手遮天。 4、交叉对调制度。每半年将业务区域进行调整，让业务员轮岗。当然，这样做需要很多前提：避免业务员在最后一个月出现强行“挤血”现象；公司不应一味强调“业绩第一”，要看情况，要有“培养市场”的作为；考察好对调业务员的胜任能力；等。 5、多向跟进。对经销商的服务不要仅限于业务层，售后、广告、推广、技术开发、市场调研、跟单销售文员、仓库等环节均与上、下游渠道可以保持密切联系。销售工作是一个系统工作，把业绩押在业务员身上无异于一场赌博，而且企业必定是赌输的一方。“全员营销”的思想至今仍较多停留在口头上，而缺乏实际有效行动。 技术老油条的改造技术型老油条往往得不到公司的重视，而使得企业浪费诸多资源，尤其是技术工程师是企业产品线的最上层：开发层。开发一旦失误，或开发量不足，或质量有问题，将产生一连串“多米诺骨牌”效应，让你大丧元气。 技术老油条要关注的地方在于： 挟技自傲，单打独斗不与其它技术员合作。这种现象很普遍，在技术层会发生，在管理层也会发生，企业需要倡导一种技术合作的文化，坚决打击技术垄断。 缺乏市场意识，沉迷于关起门来搞研究，靠想象理解消费者的需求和产品市场前景。这类技术员过于自信，也过于懒惰，必须赶他们到市场第一线体验现实情况，与顾客打交道，亲自做市场调查。华为公司有一条规定：凡是工程师必须先干两年业务员，合格了再做工程师，便是一个非常实用的办法。 唯美的“艺术性设计”而非市场销售型设计。有些产品设计确实美仑美奂，但却是所谓的“叫好不叫座”的开发。企业经营并非科学研究，产品开发必须讲究实用性、销售性、生产性和功能合理性。 满足成功产品的成绩，缺乏创新和自我否定。九十年代初期的保健品老大“太阳神口服液”为什么销声匿迹了？就是因为太阳神太成功了，企业上下便相信找到了一个永不落“太阳”，靠这个发一辈子财得了。结果仅做了五年左右美梦便香销玉损、败落江湖。 缺乏开发计划和考核体系。部分油条技术员无所事事，在电脑里扯线路图玩，反正外行又看不懂，还以为他在研究电路改造呢；对技术员的奖励制度不合理也会影响积极性，产生“在职罢工型”老油条；没有考核或考核不完善，就造成部分技术员自由散漫，变成企业里的贵族公民；没有良好的开发计划，产品开发就必定乱套，一大堆废品、次品、危险品便会问世。 管理层老油条的改造 管理层老油条最严重的表现是官僚现象，但管理层的油条问题主要是很难控制，因为他们都是实权派，他们的油条影响通常都是灾难性的，破坏力十足，性质恶劣，应该是首要改造的对象。管理油条们的伎俩花俏而“高水平”，属于“高科技犯罪”，并有“反侦探”技术，实在是极大考验你的反腐能力。 他们将在以下领域导演一场“生活秀”： 不管是重计划不重执行，还是重细节不重大局，都是管理层油条的明显表现。“务虚”和“务实”型的管理者均是油条型的，他们缺乏系统工作能力，调强片面，把一个局限性的管理理念当成法宝，带领团队往狭隘的路上走，“能力高”的油条管理者通常在短期“卓有成效”，不仅使其自身信心暴棚，还迷惑了大家都认为他才干突出，崇拜若明星。 老好人式的油条管理者。这类管理人员“团队意识好”，讲江湖义气，轻罚细究，照顾“大家的日子都不好过”情绪，对过错姑息迁就，以讨好方式赢得支持。在“以人为本”的幌子下，这类管理者只少赢得一个“老实而群众基础好”的声誉。 权力至上式的油条管理者。有些管理者喜欢做官的感觉，不喜欢下属出现“控制不住”的现象，搞个人崇拜，进行集权式运作，把下属当作命令执行机器，打击异类，排挤威胁到权力的优秀下属，扶持“亲军”，把部门管理成江湖帮派。 业绩至上式的油条管理者。业绩是不是核心重要的？如何定位业绩的份量？答案是：业绩是第一重要的，但不是唯一重要的，持续的业绩才是唯一重要的！眼里只看到“业绩”两个字的管理者将用高压手段创造业绩，无视企业基础建设，短期套现，快餐作为，他们往往为企业创造了良好业绩的同时，也为企业伏下了死亡杀手。 “优秀计划生育者”式的油条管理者。在我国高生育的现代社会，计划生育的最佳表现就是不生一个小孩。有些管理者便是“不生小孩”的管理者。他们自己做好了就行，做不好就走人，从不把培训接班人、培养一批业务能手视为己任。这样的“寡妇管理家”处处可见。 钻空子的油条管理者。钻空子的管理者又叫“政治家管理者”，他们讲究工作“效率”，时时关注、揣摩领导者的心态，只做上级高兴的事，只做出风头的事，只做万无一失的事，只作对自己有利的事，只关注“如何做可以快速升职”，这类人往往使其上级视为“知己”、亲信，视为可靠的人，等到小人得志胡作非为的时候悔恨已晚。 管理层老油条均十分“油光可鉴”，必须根据企业现状进行管理重组，让管理者能上能下，使管理者接受全公司员工的监督。西方国家的公民和媒体对管理者无比热衷的批判揭短看起来像是小人心理，实际却起到负责任的表现。油条管理者的改造最关键的条件是高层管理层或最高层管理者建立坚定的立场，祭起“屠龙刀”，向管理油条进行挑战。有了这一条，方法便水到渠成。而高层管理者最困难的就是能不能下这个狠心。 明星员工老油条的改造明星老油条可爱又可恨！但稍作改造便大放光彩，实在是管理者最应乐道的工作才是。对明星油条的改造措施可采取以下几条： 短期派往困难单位进行煅练，杀杀其得意忘形之气； 注重团队业绩奖励，而且责任明星员工负起合作的任务； 对明星提出更高的职业要求，在更高的目标上投资其精力； 对明星员工进行再造培训，全面打造其“做人”品质，以实现对其的“全明星”目标改造； 管理层多关注明星员工的心态，不断保持良好的激励措施，激发明星持续的优秀表现； 安排另一个明星在他身边，适当制造压力； 对有多方面才干的明星，应尽量满足其成就感需求，提供不同的平台发挥其潜能； 让名誉变成明星的负担，使其为“保值”而不敢稍有懈怠。 功臣员工老油条的改造 功臣老油条的改造可借用明星油条的部分方法，不过根据其特点，还有一些针对性的措施可用： 找功臣们开诚布公的开个座谈会。老功臣的油条主要还是情绪、消极的问题，对公司感情一般较深，与一般的老油条性质非同日而语，应该开个会大家来聊一下，了解老功臣的心态，找到新的起点让功臣发挥余热； 送功臣们读MBA或EMBA，或其它长期一点（一年以上）的学校深造，不要让他们在企业里浪费时间；设置新的部门让功臣们去挑战，或投资新的产业让功臣们再现创业激情； 分析功臣们每人的特长、才干，让他们在即感兴趣、又有优势能力的岗位上实现专家式的深层次耕耘，以全国第一、行业第一、世界第一的岗位目标要求使功臣们找到终身的事业，并给予其荣誉； 由老功臣组成企业“顾问团”或咨询团队，做企业经营的监督者，看护企业健康成长。基层一般员工老油条的改造 基层一般员工老油条的情况就比较复杂了，但滴水穿石，基层员工的腐败也需引起相当的重视，善于疏导，积极改造，以使其队伍中能培养出后继力量和骨干成员；基层员工是企业人力资源的大本营，是大浪淘沙的战场，管理好基层才意味着“血液”的清洁和持续。 基层老油条的改造重点通过以下途径实现： 1、完善提拔机制。企业建立良好的晋升制度，对有潜力、表现良好、业绩突出的基层员工予以认可，有管理潜质的可大胆任用为管理人员，有专业善长的可用职称定位予以嘉奖，有培养价值的设置专门培训，使其不断成长。 2、完善培训机制。基层员工对待遇的要求不高，其最大的需求是学到本领。企业应该在员工的学习上投资成本，按员工生涯发展目标设置不同的课程，提升其综合能力，当然，首要提升的是目前工作专业的能力。 3、配置优秀的主管。一个优秀的主管可顶企业10倍的人力资源管理投资。闻名遐迩的咨询公司盖洛普研究表明：对员工影响最大的不是待遇、不是企业文化、不是老板、不是名牌企业、不是管理机制、不是奖金、不是发展机会，而是直接管理他们的上级！优秀的上级不仅让基层员工激情焕发、朝气蓬勃，还使其甘心拼命工作而勿视待遇、环境、困难等条件。企业如果拥有一大批优秀基层管理人员，将使你的企业“执行力”出奇的优良。为基层配置优秀管理人员，培养优秀基层管理人员，是人力资源的重头戏。 4、基层老油条往往“能量小”，更多的老油条是好表现，故意制造一点小名堂以使管理层关注到他，他们的油条浸油不多，可塑性强，最好的改造是及时杀住他们的歪风邪气。一定要及时，却不一定要很严厉，这是关键的技巧。基层员工看到小聪明没有市场，空子钻不进去，投机取巧不受欢迎，必定老实做好本份工作，一改油条样子。 后勤部门老油条的改造 后勤老油条往往在企业里很舒服，因为少有人管他们，他们不是在战火纷飞的前线，是在“配套”性质的“后方机关”，没有人会花精力与他们过不去，他们常常手握后勤资源，也少有人敢得罪他们。后勤油条是企业腐败的集中营，因为隐蔽、因为常被忽视、因为“关系网”强大、因为容易做好表面文章、因为只是拿一份“死工资”，便呈泛滥之势。 后勤老油条不杀，便不可能真正让企业健康。改造后勤老油条的措施较容易分析找到，难