对企业文化建设的设想.doc

对企业文化建设的设想我们正面临着一场危机。为什么我们的员工待遇并不薄，却鲜有人说公司的好而牢骚满腹？为什么公司产值年年攀高，近两年却常闻人才跳槽信息从未间断？到底是什么原因导致企业对员工缺乏凝聚力，无法形成集团整体和谐相处、共同奋发的人文环境？使员工在客观上形成了.在企业中过一年算一年、甚至“捞一把就走”的想法，并不把企业当作事业的舞台？现在公司要把开关做大做强，我们迫切需要一支高素质的人才队伍，这就需要公司建立起由全体职工认可的价值观：即全体职工认可的企业文化。因为第一，在专业化程度很高、分工复杂的企业.大集团中企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为共同的目标奋斗中保持一致。第二，企业文化能够在员工中营造出一种非常的积极性，使.员工自认为是企业的一部分，愿意为企业出力。第三，企业文化还提供了具有本组织特色的组织机构和管理、激励机制。所以，这就需要要致力的解决这几个问题：一是给职工以公平感，如果不是事实上的公平感，也要有心里感受的.公平感；二是给每个人以施展才能的机会，让员工感到企业的天地宽阔；三是给人以成就感，哪怕员工的一点小改革或一点小建议，只要能为企业带来效益，也要给予充分的荣誉，让员工感到企业对我很重视。第四给员工描绘出企业的大好蓝图，让人感到企业的前景广阔，使员工有一种事业上归宿感。基于这个问题，谈谈我个人的一点想法。 我理解的资本与资源优化有人为20世纪50年代的商业企业定义为：公司通过努力寻找出生产的三个要素-劳动力、资本与土地的最优化组合比例来制造产品，提供服务，其他人则准备付一定的钱。这三种要素可以相互替换。比如，劳动力可以被资本代替。生产要素的最优化组合指公司用最少的成本来生产商品或提供服务，而能以最高的价格卖出去，以求得最大的利润。很多的企业把这个定义奉为企业发展的金律，包括我们的公司。特别是车间管理工作中，很多人都不自觉地把这个定义融入到了自己的管理工作中，这种做法没有错。但是，这种说法在大集团公司管理中却忽视了这么一个问题：在这个定义中提到的劳动力，忽视了人的主观能动性。人的工作不像机器那样简单的没有个人特性，从而不可能使劳动力成为像资本资源一样可知和控制。这个看上去无比清晰的定义从第一个雇佣工人从事生产的老板开始就一直统治着人们的思想，成为主流观点。这个定义，可能直到现在甚至是在将来的很长的一段时间内，都将成为劳动密集型、低附加值企业的指导思想。他们将获得投入资本的最高报酬率、最高营业额和最高的资本市场价值作为公司成功的标准。基于此，当公司陷于困境时，它的第一步措施就是消减岗位。他们认为资产比劳动力珍贵，把资本优化视为最优先考虑的问题。经过上世纪末企业的资本原始积累以后，很多成熟的企业走出了资本时代，进入了知识时代。现时期的资本更普遍、更易于流动和替代，因而也就不再是大集团企业的稀有之物。既然是这样，生产的至关重要的因素就是人了。知识代替资本成为公司的至关重要的短缺资源，成为企业成功和持续发展的关键。资源优化也就变成了优化人员和优化资本的有机结合，即现代讲的“人本企业”。人才在企业中是知识的开发、利用和传播者，也就是竞争优势的来源。诚然，在一个稳定的能够控制的环境中，资本企业的目标是可以通过良好运作和控制加以实现的。但是，实际上谁也控制不了环境的变化，除非任何企业能够加快他们的学习速度来应付变化多端的外部环境。中国有句古话叫作“以不变应万变”，这句曾经给上世纪八十年代的资本企业带来过丰厚的回报，但是在九十年代中后期就陷入了不可逆的困境，那些具有快速学习和创新的企业“以变应变，以变制变”取得了长足的发展。作为一个人本企业，顾名思义就要以人为本，即第一要在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和主动性。一方面是企业有高度的纪律化，另一方面要让人觉得可信、有安全感。第二，企业要进行有效的学习，具备持续的自我更新和适应环境的能力。第三，企业发展和远大目标能够让职工静下心来在企业中努力工作，鼓励员工为实现共同的目标和价值而共同努力。纪律，从士兵的服从说起西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外字句，长官立刻会问：“你的四个答案是什么？”这个新生只能回答：“报告长官，是；报告长官，不是；报告长官，没有任何借口；报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道”在战争中，决不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神。商场就是战场，当你的企业或企业员工在为工作不够完善而找种种借口的时候，你就已经落后了。所以，有必要我们进驻新建公司工作之前，在现有的基础之上进行练兵。把这些具有老国企残余思想而又有技术的员工塑造成一支训练有素、纪律严明的现代化高素质队伍。在这里，要特别强调纪律的重要性。在工作中，纪律胜于一切，制度就是执行纪律的重要保障-订好制度、把制度中的实施细则和实施检查细则精细化并做到量化，然后坚持到底。英特尔公司高级副总裁虞有澄关于纪律的价值有一段论述：“有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受的第一项训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是制胜的关键。在企业管理中，在商场上，纪律同样重要！”由此可见，保证纪律的刚性是企业成功的前提。担心的是在中国的很多企业中并不是在纪律面前人人平等的，很多的管理者不管是有意识还是无意识的都认为制度是一条狗，只会咬别人，不会咬自己。并且还会埋怨：我的思路变化很快，下面的人都跟不上，每次都要我费力去解释。其实，并不是下属跟不上，而是很多时候管理者的思维，已经凌驾于公司的制度之上了。很多的老板经常想改善监督机制，或更严格的执行公司的制度，却没有想到自己也是公司的一员，应该更好的遵守公司的制度。如此上行下效，制度也就是一张废纸了。质量、效率与企业精神在八十年代后期的时候，我国的电子行业发展非常迅猛，就有很多国内的企业和日本的企业进行交流。有一次，几个日本客人在参观完了一家大型企业净化车间的生产线以后，我们的那位企业家提出了困扰他多年的一个问题：“我们的设备和你们都是一样的，为什么产品质量就赶不上你们的呢？”日本客人笑了笑，只是把黑黑的拖鞋底给他看了一下。有一位企业家说的一句话可以给这个问题一个很好的解释：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢地觉得擦五遍、四遍也可以，最后索性就不擦了-大多数中国人的毛病就是做事不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点或是差不多，天长日久就会差很多并且会成为落后的顽症。”这里有一组数据对我特别震动，这是希望集团总裁刘永行到韩国考察，参观一家面粉厂所看到的人 数日处理工作量韩国这家面粉厂80年代办的工厂661500吨韩国管理人员、韩式管理方式希望集团80250吨90年代韩国这家面粉厂曾在中国办的工厂155250吨韩国管理人员、韩式管理方式这不禁就要问了：同样的投资、同样的管理方式、90年代更先进的设备，为什么差别就这样大呢？刘永行当然问了那个曾在中国办厂的韩国厂长，那个厂长说的很含蓄：“也许是中国人做事不认真不到位吧。”淡淡的一句话说出了很多企业内很多人的通病。后来，刘永行又发现了一个问题：就算是一个韩国人相对自己工厂的工人每天干了1.2个人的事，彼此也不会产生6倍的差距啊？他观察发现，这个厂里不论是工人还是管理人员，手头的工作完成了，如果还没有下班，一定还会安排别的事情，他们总是手脚不停。由此，刘永行认为，人力效率上的差距绝不是简单的加和关系而是乘积关系！只有这样解释才能说明为什么韩国的工厂更少的人却能创造出更大的效益。看到这里，我也忍不住给我们的公司算了一笔帐。以一个正常上下班的20个人的工作小组为例：早晨8点钟报道点名，耗时15分钟；工人换工作装或上厕所平均耗时15分钟；11点40分大多数人洗手换工作装耗时20分钟；工作间休平均15分钟；下午上下班各用20分钟换装拖拉等，工作间休用15分钟；非工作时间共计120分钟，即2个小时。那么这个小组一周共耗费工作时间200个小时，一个月以22天计算，耗费工作时间880个工作小时，平均每人每月浪费了6个工作日。如果这个时间不浪费，我们还需要安排那么多的加班和支出那么多的加班费用吗？如果下道工序还在等待，那整个公司的工作效率就会更低！员工与员工之间的差一点点，累计起来就会形成企业效益间巨大的差距。差之毫厘，谬之千里，要弥补这种差距，除了要用刚性的纪律之外，这就还要有我们自己的企业精神。奉献精神与对职工的激励奉献精神是高尚的，但在市场经济下，提倡这种精神显得有些苍白。在为国家和民族奉献的时候，人们得到了精神上的慰籍；在民营公司里讲奉献似乎师出无名。这就需要公司用一种全体职工都能认可的方式来诠释奉献精神，让个人利益与集体利益统一起来，最大限度的做到“不让雷锋吃亏”。东山开发区的金山印务公司的激励方式似乎可以借鉴一下。每次在下班后，我都可以在车上听到他们的职工经常都很激动的议论谁印的书册达到了样本水平，获得了总经理特别奖；也有人认为自己明天一定可以做的更好。在很多的故事片里也常看到这样的镜头：一个员工正在认真的拖地，并且做得非常好。老板看见了，走过去对他说：“你干的很好，你会得到奖励的。”员工由此得到了非常大的激励，认为我做的工作老板随时都看得见，他也就不得不兢兢业业地做好每一项工作。这说明了企业对员工的激励对调动员工的情绪很重要，如果公司能够设立一些更多的，哪怕是重精神奖励的奖项，都将对职工在企业中的凝聚力和工作情绪产生极大的影响。这些奖项无疑是一种激励的源泉，当获奖者的新闻通过领导讲话和职工间的闲聊传开之后，这种激励就会在职工中产生强大的力量。这些精神力量会在产品的质量上、企业效益上有时会起到不可估量的作用。刚性制度、人性管理德国和日本的产品在国际上向来是口碑极佳，如果你买的是西门子或尼康的品牌，就一定会让人非常放心。因为这些品牌在人们的心中就是好的品质、好的服务的代名词。如果问起中国在世界上的知名品牌，能说出来的可能寥寥无几。这可能和他们的管理制度不无关系，一套好的管理制度在深入人心之后，也就成了企业文化的一部分，无时无刻不在影响着企业职工的思想和行动。 在2006年年底的时候，我经历的一件事情颇有感触。那是到河北一个风力发电站进行售后服务，那里所有的发电设备都是德国进口的，因此有一位德国工人在进行现场安装调试。他的工作方式和中国工人不一样，当早晨7点钟中国工人睡眼惺忪慢腾腾的在现场工作的时候，他却在认真的吃早点或休息；8点整进入风车塔。这个时候中国工人却在稀稀拉拉的吃早点，一直拖到9点半。中午将近12点的时候，中国工人就又洗手或收拾工具了，德国工人12点整下塔；下午依旧如此。后来，在翻译手中我看到了这样一张工作表：X月X日8点到12点完成某项工作，其中间休息15分钟等等。我不禁感到惊讶，连休息都还自己记录下来？翻译解释说，在德国的工厂，每个工序工时都计算的非常仔细。如果超时了，说明你不合格；如果时间缩短了，有可能你做的工作没达到标准。这可能就是企业制度融入到职工的思想行动中的最好例证。这里还有一则故事我也感触颇深。李先生是德国一家跨国公司的区域经理，因工作需要须在德国总部工作一段时间。有一次早晨他上班的时候因堵车迟到了半个小时，赶到公司后李先生马上向总经理说明了情况。总经理笑了笑说：“我也迟到了。”李先生放心的回到了办公室，过了