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国际权威管理媒体精粹1. 管理大师肯布兰佳教你管理时间（，2005年4月） 管理大师、一分钟经理人作者肯布兰佳撰写本文指出，有着绝好意图的经理人可能会被其他人的需求所牵制。事实上，经理人的大多数日子都是由一连串的中断、短时间交谈、特别会议、贸然电话和危机控制所占据。并不是所有的中断都很糟糕。时间管理最近的研究表明，高效的经理人在努力维持日常运营的同时，还能让自己做到有求必应。今天，交谈是经理人用来影响他人的主要方式。利用任何可能的时间来交谈可能是最好的管理方式，即便这意味着将耽搁你手头上的其他工作。那么，你手头上的其他工作应该什么时候来完成呢？经理人应该在什么时候集中时间和精力呢？答案因人而异，这也多少和每个人的个性不同有关。 从容应对集中 一些经理人说，他们能在任何一天，在不被打扰的情况下，在一个小时内处理完他们不得不做的所有事情，剩下的时间他们就可用来帮助别人了。习惯早起的人可以每天早起一个小时来完成一些事情，而夜猫子类型的就可以在晚上花点时间来处理问题了。 使用不同的时间管理方法有效的时间管理需要讲究方法。讲究方法是为了帮助你在使用时间上获得效率，因而当某个方法不再起作用时你就要尝试其他的方法。 工作清单、各种卡片、邮箱提醒、日历标记和项目计划软件，都是非常有用的时间管理工具。其他有效的时间管理方法还包括在处理一件事时想着下一件、需要优先解决的事情一件一件来、尽可能快地完成几件事情或者把一组工作按照任务分类来完成。但是所有这些方法几乎很少都对你长期有效，因此当你采用的方法不再有效时，你必须改用新的方法。 不需要你做的事情别做 做事情的最好方法就是不要拿着就做。经理人应该不断检查，看看他或她准备花时间处理的这些事情是否不用着急去做。他/她还需要不断反问自己，他/她手头上的一些事情换成其他人来做是否更为合适。有着技术背景的管理人员可能喜欢解决技术问题，过去从事合同谈判的管理人员可能仍旧喜欢花大量的时间来梳理合同的细节，这都是不合适的工作方式。高效的经理人不断检查这种趋势，以了解自己工作中的哪些部分交给别人去做会更好，并相应地来分配这些任务。 2. 销售精英：从优秀到卓越的11个习惯（，2005年4月） 是什么让一个销售人员成为卓越的销售精英，比那些优秀的销售人员表现得更为出色呢？以下就是卓越和优秀的销售精英之间存在的11个主要差别。 1、明白提问的必要性。优秀的销售人员是好的倾听者，而卓越的销售精英却一直在问问题，因为提问才是销售的核心； 2、允许犯错误。优秀的销售人员都很细心，他们从不犯错，但卓越的销售精英却经常犯错误，因为他们不怕承担风险； 3、提出解决方案。优秀的销售人员提出问题，而卓越的销售精英则讲出问题的解决方案； 4、明白潜在客户的生意。优秀的销售人员理解潜在客户的业务和生意，拥有丰富的产品知识，而卓越的销售精英则从潜在客户的角度来理解公司的业务、认识客户的产品； 5、聪明地使用词语。优秀的销售人员使用聪明的词语，以快速拉近和客户的距离，而卓越的销售精英则聪明地使用词语，知道如何使用词语以达到自己的沟通目的； 6、寻求帮助。优秀的销售人员接受帮助，而卓越的销售精英积极寻求帮助，经常从公司的不同部门寻找新的、不同的创意； 7、完美实践。优秀的销售人员在训练他们的技能和技巧，而卓越的销售精英则在进行完美实践； 8、使用各种比率以获得成功。优秀的销售人员能理解并分析他们的各种比率，而卓越的销售精英则使用各种比率，和各种数字打交道，以帮助自己取得成功； 9、不关心佣金。优秀的销售人员和他所在销售团队的队员分享荣誉和佣金，而卓越的销售精英似乎更关心他们客户的利益； 10、赋予他们的产品以生命。优秀的销售人员信任他们的产品，而卓越的销售精英给他们的产品以生命和呼吸； 11、抓住销售机会。优秀的销售人员会看见销售机会，他们能看见成功，而卓越的销售精英则采取行动，并抓住销售机会。 3. 抓住公司里的小偷（洞见杂志，2005年3月） 企业中有很多职业诈骗者，他们通常会使用以下三个方法：挪用资产、贪污腐败和欺诈。挪用资产包括偷窃或者滥用企业的资产，例如，虚报收入，偷窃财产和虚报薪水。贪污腐败是那些贪污者利用他们在处理事情方面的影响力获取额外利益，包括接受回扣或者贿赂者提供的投其所好的事情。滥用企业资产，包括更改组织的财务状况。 但是挪用资产是一种有节奏的、循环的和可预见的犯罪行为。可预见性也给雇主带来了优势，例如，他们可以通过下面一些蛛丝马迹来预测犯罪行为：1.整个销售利润增加；2.一些不同寻常的坏账注销，它们被用来掩盖诈骗的项目；3.销售额的下降或者是不常见的小的增长；4.库存短缺；5.利润下降或费用的增加；6.货款回笼缓慢。 另外，你也可以从员工的一些行为中看出犯罪端倪：暴富、奢侈的生活方式；经常要求预支现金或延迟偿还借款；工作时间接到催债电话；工资被扣押的法院通知；行为、态度和工作绩效上的一些显著的变化；拒绝抽出时间让公司查账；挪用资金者不想给别人机会来发现他的资金吸收管道；赌博；酗酒或吸毒。 专家建议，如果某个员工有权使用公司的财物或者财务账薄，你每年至少要给他一个假期，并雇佣专家来核对一下他掌管的应收账款或财务账薄。否则，他就有可能长年累月从公司盗取财务。 另外一个预防性的措施，就是采用划分工作职责的方法，将谈成生意的员工和开发票的员工分开。 如果发现了欺诈行为，一定要起诉，不要私下解决了事。 4. 武装你自己 防止被外包（质量文摘网站，2005年3月） 公司现在面临着越来越严峻的竞争压力，高级经理人也面临着更多的风险和不确定，他们便开始基于核心和非核心业务来建立新的经营模式。对大多数公司来说，今天的经营模式很简单：保留核心业务，将非核心业务外包。如果你不知道你们公司的经营模式，你就不知道哪些对于你们公司来说是重要的。因此，你首先应清楚你们公司的经营模式。 今天，大多数公司的人员结构图差不多可划分为三个同心圆：内心圆，组织的核心，由公司经理人和专业人士组成；中心圆，由设计人员组成，他们出卖自己可转移的、易于销售的技能、知识和能力给出价最高者；外心圆，由大量的可替换的人员组成。那么，你就有必要弄清楚自己在公司中是处于内心圆、中心圆还是外心圆之中？你的地位预示着你被外包的可能性。 适于雇佣是你的底线。为了保住你的饭碗，你必须争取留在内心圆之中，不断提升你作为合格专业人士的价值。首先，了解市场的需求。由于市场对企业，企业对专业人才的品质要求是在不断进化的，因而你需要像风险管理、合同管理、供应链管理之类的新技能；其次，识别你自己的核心竞争力，这些将你和同领域的其他人区别开来，并表明了你的附加值特征；再次，传播你的附加值特征。如果你的核心竞争力、个人独到之处或者附加值特征不能让你的老板或者顾客知道，它们也会变得一钱不值。 5. “激情”挑战“机会”（创业家网站，2005年2月） 你思想中的激情元素就足以支撑起你的生意呢，还是很火的市场机会更能保证成功？世界上几乎所有的企业老板都可以划分为两个阵营：保持激情的人和头脑清晰努力寻求重大赚钱机会的人。每个阵营都说他们自己的方式表现最好。一方面，追求市场机会散发着耀眼的光芒：一个好的市场机会就能赚大量的钱。另一方面，保持你的激情也有着浪漫的吸引力：整天你都可以置身于你所热爱的产品或服务周围。那他们的缺点又如何呢？那些坚持他们的激情与梦想的人就更可能失败吗？目前，还没有确实的证据能支撑这种观点。 如果你是市场模式的企业老板，就要重视你的商业感觉。如果你属于那种幕后高手型的，就要雇佣代表合适形象的销售人员来和顾客打交道。不能完全依赖于市场调研，不能追赶一时的时髦，不能成为工作狂。如果你是激情模式的企业老板，就要平衡好内心本能与市场调研之间的关系，要寻找生意上敏感的员工或顾问以弥补你可能的欠缺，要以训练有素的方式来完成实际的任务。不要太过集中于你的产品或者服务以至于忘了你的长期计划。 6. 七步招聘到最棒的人才（专家杂志网站，2005年2月13日） 雇佣到最好的人选，到底需要花费多长时间呢？回答有两种：1、如果一个应聘者在第一至第七个环节中都表现很好的话，那么你只投资23个小时就雇佣到最好的了。2、问问你自己，如果你雇佣中等水平或低于中等水平的应聘者，你要浪费多少时间和金钱？要招聘到那些可能成为超级明星的员工，你只遵循下面的七个步骤： 第一步，简短的初步筛选面试。1530分钟的电话或面对面的交谈，用这样快速简短的初步筛选方式来发现应聘者是否具备与你公司的超级明星员工相似的气质；第二步，专门的聘用前测试。使用专门设计的、用来筛选应聘者和预测工作行为的测试，如人际技能、个性、动机和智力水平；第三步，使用特定的标准形式进行深入面试，问69个关键问题；第四步，角色扮演。1530分钟的角色扮演可以让你看看应聘者是否具备关键的工作技能；第五步，实际的工作预览。让应聘者花一天左右的时间来观察一个正式员工工作，以便让他们知道自己将来要做的事情；第六步，经理人员必须批准所有招聘活动，检查应聘者评估汇总表，并做出批复；第七步：证明人核实。如果你的公司觉得应聘者在到目前为止的所有招聘步骤中都表现良好，并且他也愿意接受所提供的工作的话，接着就要进行证明人核实。如果他们证明情况属实的话，你再采取适当的行为。 7. 领导者的十个致命伤（S2005年1/2月） 本文作者通过与美国几位所谓的顶级CEO的下属和员工交谈，以及随后所做的研究，发现大多数领导者并没有真正地做好领导工作。他们具有十个致命伤：1、他们认为自己始终是正确的，经常利用他们的地位和权力来支持这种性格缺陷；2、他们动辄以愤怒来控制或胁迫他人；3、明明是自己造成的问题，他们却通过责备他人来给向外界做交代；4、他们容忍度低，并缺乏耐心；5、他们有严重的控制欲，希望一切尽在自己的控制之中；6、他们害怕异己，总是喜欢雇佣与他们自己在思维、信仰、行为甚至地域上相似的人；7、他们缺乏对更高目标的判断力；8、他们在赏识和答谢别人方面缺乏真诚；9、他们的智商虽然很高，但情商很低，缺乏必要的人际技能来领导、鼓舞、指导和培育他们的员工和组织成功地迈上一个新台阶；10他们缺乏诚实的品质，认为可以通过善意的谎言来愚弄别人。 8. 有效激发员工的潜能(达尔文2005年3月9日) 大多数公司会把其重要产品或者是品牌的生命力，看作是推动公司发展的最大力量，然而，他们却忽略了公司发展中的另外一股强大力量-员工的潜能。 如何发现并激发员工的潜能？最好的方法是，给他们提供一个挑战性的机会，并在其缺乏的知识和技能方面给予必要的支持，帮助员工将弱点提升为强项。也许只要敢于授权，他们也能自如地应付新的挑战。 9. 卓越领导是清醒的领导（快速公司杂志2005年3月号） Marcus Buckingham在盖洛普公司花了17年的时间对世界上最好的领导者和经理人进行了研究。在盖洛普对8万名经理人和300万名员工的研究基础上，他撰写了畅销书首先，打破一切常规和发现你的优势。 一年半以前，他决定挖得更深入一些。他离开了盖洛普，转而寻找那些真正卓越的极少数领导人进行研究。他把这次研究的成果写成了新书关于卓越管理、卓越领导和个人持续成功，你只需懂得一件事。在这篇采访中，他分享了卓越领导力的核心概念：1、卓越领导人受未来激励；2、卓越领导人把焦虑化为信心；3、卓越领导人清醒地知道他的服务对象是谁；4、卓越领导人清醒地知道他将为何取得胜利；5、卓越领导人保持对领导力的核心评价指标；6、卓越领导者通过行动起来，以保持清醒的头脑。 10. 双轨定价的启示（哈佛商学院实战新知2005年3月7日） 化工巨头道康宁在网上推出折价销售渠道-Xiameter时，着实把竞争对手吓了一跳。这个网上销售方式的目的，一是带来更多的生意，二是留住该公司那些对价格比较敏感的老客户。行业分析家并不看好这种双轨的价格策略。由于客户可以从网上大量地低价订购该公司那些最著名的产品，所以通过传统渠道高价购买这些产品的客户会感到非常冤。但是Xiameter却成功了，只花了三个月就把全部的原始投资回收了。 这个案例在以下两个方面提供了借鉴意义：1、读懂某个行业到达战略转变点的信号，是至关重要的；2、对于公司成熟的业务和新创建的用于促进企业发展的低端业务之间的内在矛盾，行业领导者是怎样管理好的。 11. 像游击队员那样做营销（创业家杂志2005年3月号） 面对强大的市场领导者，你怎样打赢以弱胜强的营销之战？像游击队员那样做营销，游击式营销之父莱文森（Jay Conrad Levinson）如是说。其中最重要的就是建立营销的心智模式。 营销现象弥漫在你的工作和生活中，向每一件营销现象擦亮你的双眼，敞开你的心灵，开动你的脑筋吧，想一想这些策略和方法怎样能够应用到你的商业中。久而久之，它会变成你的习惯，而习惯自然成为你的心智模式。 12. 技术型新产品的不等式（欧洲商业论坛杂志2004年冬季号） 公司投入大量的资源，用于新的技术产品的研发。那么怎样才能使得新产品迅速地获得销售增长，并收回所有投资呢？本文就此提出真知灼见：1、在设计新产品过程中，技术本身并不重要，相比之下，怎样运用技术更重要。2、价值链管理极其关键，甚至比占领品牌份额更重要。3、营销活动和新产品发布同时进行，已经太迟；产品发布之前就进行营销才是根本。4、把新产品开发得越易于顾客理解和使用，就越好。 13. 七步破解谈判对手的无理取闹（哈佛商学院实战新知2005年2月14日） 谈判在商业中随处可见，并非仅仅是两排人在一个长条的黑木大桌子两边，正襟危坐，满脸严肃和戒备之心。比如在销售工作中，销售人员就是否延长业务合同的问题，和顾客沟通，并试图说服对方，这种讨价还价也是谈判。在众多的谈判情形中，你也许会遇到谈判对手一味坚持有利于他自己的原则和标准，毫无退让之意，甚至达到无理取闹的地步。但是，他的无理取闹也许是假装出来的，只不过是为了在谈判中取得更多的利益，或者，也许无理取闹就是他的一贯行为。那么你如何加以识别，并采取哪些相应的对策呢？本文分析了谈判对手无理取闹的三个可能性，并提出了对付无理取闹的七个步骤：1、切勿友好地回应无理取闹的行为；2、切勿单方面做出让步；3、切勿因为烦躁而丧失理智；4、重点关注你自己的利益；5、每一项交易都要小心谨慎地做好准备；6、白纸黑字写下交易的内容；7、懂得何时离开谈判现场，届时毅然离开。 14. 做个完美的营销人（战略与经营杂志2004年冬季号，阅读原文只许免费在该网站注册） 本文介绍了美国广告主协会和著名咨询公司博思艾伦的一项研究结果。它揭示了使企业营销更加有效的五种方法，也就是企业的首席营销官（CMO）取得成功的方法：1、企业高层密切配合，从新兴的三种CMO的模式中选择最适合自己公司的模式；2、CMO从一开始就同意和公司CEO签定一份营销合同；3、CMO发展出有利于和其他部门合作的联系渠道和方式。4、CMO为公司培养充分的营销能力；5、CMO还要敢于创新。 15. CEO蜜月期并不甜蜜（，2005年1月31日） 新上任的CEO刚在“蜜月期”通常都会遭到特殊的照顾，因为你被看作是企业的救世主，人们对你的认识是原来的辉煌，而把陌生与适应放在了后头。这时候你既需要长远的目标与计划，也必须快速掌握企业是如何运作的，并发现组织的薄弱环节，实施短期提高方案。 16. 驯服企业创新力（达尔文杂志，2005年1月24日） 昨日的创新就是今天的成就；今天的创新就是明天的辉煌。在一个稳定的组织体系里，如何管理创新其实就是企业竞争优势的写照。创新像是奔驰在大草原的野马，有一定的风险性，但驯服后能释放强大的能量。 17. 人性营销（，2005年1月） 销售的大策略之一就是可辨认性。比如说，人们通常对与自己相似的人特别有好感并且特别容易记住，当我们碰到陌生人的时候会自自然然地会开始寻找相似点，校友、同行或老乡等。但随着社会不断变得庞大，流通性越来越强，人与人之间的关联性越来越弱。我们借鉴明星效应找到了另一种方法 明星销售员。把你的销售员打造成吸引对方的明星，能让你在顾客脑海里占据凸现的地位。 18. 及时调整沟通方向（达尔文杂志，2005年1月18日） 领导掌控着组织的方向，但并非总是想到哪里就哪里，有时候会像是一辆公车上的司机。公车路线都不可能是起点与终点的直线距离或最近路线，因为一车人有不同的上落点和路线要求，但只有一个方向盘。 19. 培养知识教练（哈佛商学院实战新知, 2005年1月10日） 当企业最有价值的知识掌握在少数的员工手上，那么他们离开了就会造成企业宝贵财产流失。有效的解决方法是培养一批知识教练，让他们掌握知识，然后广泛传授给员工。 成功推行知识教练制度有两个基本条件：一是精通知识并且愿意传授知识的教练；二是员工愿意学习。因为对知识掌握程度的深浅，员工可以为自己评级为初学者、入门者、熟练者或精通者。为了提高传授和学习的积极性，最佳做法是每个员工根据自己的水平，选择比自己资深一级的导师，这样能让教与学之间有一个合理的水平差距，使传授更有效、更积极。 20. 奖励业绩和行为（创业家, 2005年1月10日） 奖励制度是至关重要的，但很多企业往往把它当作是锦上添花般的事情，如同筹办一场庆功宴。有效的奖励制度应该能紧扣企业战略，因为如何奖励对员工或各部门在下一阶段的表现有极大的影响。它反映了管理层的价值观、指引员工的行为。 很多企业在奖赏员工时只看到的是业绩，但还要重视奖赏员工行为，某些行为虽然没有直接产生价值，但这种逐渐形成的行为习惯往往主宰了企业的未来。鼓励良好行为不仅仅是以长远的眼光规划企业竞争力，而且通过鼓励良好行为能有效遏制不良行为的发生，有效防范问题。 21. 建立勇于认错的组织文化（, 2004年10月） 传统观念认为，道歉等于承认自己犯错，而通常在遇到客户或合作伙伴投诉时，总是想办法为自己辩护，企图说服对方接受不满的现实。可实践证明，适当的道歉能够有效处理投诉事件，调和纠纷。当然，道歉并不是一味低头认错那么简单。 原则是道歉不能只停留在言辞上，最好是能让对方看到你已经在行动弥补过错或杜绝错误重复出现。最起码也要带上具体的改进计划，承诺行动的具体完成时间，在适当的时候让对方了解进展情况。 建立勇于以适当的方式道歉的企业文化对组织的发展有深刻的意义。如果企业总是回避认错，在组织内部就会形成一种用谎言掩盖错误的行为习惯。然后为了把谎言说园而不断的说谎。相反，勇于道歉的文化让组织每当面对错误时总能把焦点放在不断改进上。 22. 从规模经济回归到核心职能（麦肯锡季刊，2004年11月） 一直以来，规模化的品牌专注经营是零售业巨头的制胜法宝，他们瞄准几个目标产品群后，通过并购不断扩大规模，最终以规模化专业化优势占据市场。 随着顾客期望不断攀高，需求改变不断加快，情况正在发生改变。企业在把其它非核心业务外包后，专注在提升品牌营销、销售、创新和供应链等核心功能优势上，利用核心功能优势发展新的产品和业务。 23. 老顾客，你的利润之源（，2004年12月10日） 不要一味地追逐新客户，你可以通过以下八条规则来栽培原有客户，从而获得更多的利润：1、了解你的顾客；2、把你的顾客划分成不同等级；3、教导你的员工把重点放在最好的顾客身上；4、永远不用停止对顾客需求的了解；5、制订实施顶尖的营销攻势；6、奖励、认可你最好的顾客；7、向最糟的顾客说再见；8、随时优化你和顾客的关系。 24. 以问题为中心的产品策略（，2004年12月13日） 很多企业采用以产品为中心的策略推出新产品，偏重于产品的新特性，要求销售人员硬销产品特性。每逢出现问题，部门间容易互相推卸责任。而Hutwaite公司创新性地采用了以问题为中心的产品策略，不仅解决了推卸问题，而且销售提升了54%。 25. 化抱怨为忠诚（Q，2004年12月） 顾客如果向你提出抱怨，其实他是在花费时间、精神来表达他们的经验。精明的企业通常能够轻描淡写地把事情解决，并且把气氛调节到与客户交流经验上。这些客户通常都十分忠诚，并且毫不掩饰地表达客户经验。 26. 当管理层不同步（沃顿实战新知，2004年12月15日） 迪斯尼在1995年聘用的新总裁Michael Ovitz最终因为与原CEO Michael Eisner和其他管理高层发生强烈的文化冲突，在短短一年后就黯然离去。迪斯尼为此付出过亿美元的代价，并且在关键时刻因为高层管理团队的运作失效，错过了昂贵的商业机会。 避免类似惨痛经历的重要方法是找到冲突的根源。当两人性格不合的时候就容易产生冲突，可是这并不是本质的根源。团队极有可能存在性格冲突，如果团队的目标是清晰、一致，那么不同性格的人能够朝同一个方向有效合作。 遗憾的是组织的目标不总是非常清晰和一致，比如说，组织公开指出的目标是创造股东价值最大化，而管理层却是更多的关注和奖励一些其它的行为，这就容易造成目标不明。 另外，权力层级不明是另外一个重要根源。当组织清晰的鉴定一个人拥有最高的权力，就不容易发生权力冲突。但是，当组织的最高权力由两个人共享的话，权力斗争与碰撞就成了让企业提心吊胆的定时炸药。 27. 剖析七大顽疾销售（EXPERT杂志，2004年12月4日） 销售人员会犯这样那样的错，以下七点可以说是销售人员的顽疾，值得引以为戒。 墨守成规 销售员不应该想当然地按照一贯做法行事，要注重向客户发问，有效沟通，同时更清楚地了解产品是否满足客户需求。好的发问能够帮助发现潜在问题，并且树立在客户心中树立专业形象。 调研不够 没有做好预习工作意味着把宝贵的会谈时间浪费到基本信息咨询上，而且让顾客觉得自己的专业能力肤浅。 说话太多 很多销售人员在与顾客面谈的时候都有“抢话筒”之嫌，急于展现自己和推销产品，可这往往并不能有效说服顾客，反而让顾客觉得销售员是在说服他购买产品，而并没有真正重视客户需求。 提供无关信息 有些销售员习惯于公式化的把企业财务或客户状况介绍给客户，其实这并不是顾客所关心的。他想要知道的是你的产品能带来哪些收益，你的产品是否贴近他所面对的问题。 准备不足 把业务与顾客信息随时准备好，那么当接到突如其来的客户询问的时候就会有人犹如，显示出对顾客的尊重与重视。 忽略了买卖的本质 在介绍产品与沟通的同时找准时机与客户展开交易细节的讨论。 停止开发新客户 当有了固定优质客户的时候，很多销售员会懒于开拓新客源，而事实上，一个真正优秀的销售员时刻把开拓客源列为必不可少的工作日程。 28. 零售巨头的五大法宝（创业家，2004年12月14日） 五家著名零售企业向你支招如何愉悦顾客并促成他们再次光顾。 ESPN：释放品牌能量 当你走进ESPN商场的时候，你会发现到处都是大屏幕电视，播放着ESPN在全球的体育节目，这似乎在时刻提醒顾客，他们是该领域的王者。 Hot Topic：与顾客目标同步 Hot Topic深深懂得时尚年轻人的标准和需要，并因此向年轻人提供这些内容，帮助他们实现时尚的目标。 星巴克：成为顾客的好去处 首先当然要有鲜明的定位：美味的咖啡、在一个时尚精致的咖啡馆、3块美元一杯。然后再通过良好的产品与服务，让顾客把喝咖啡的习惯和星巴克联系到一起，成为他们日常生活中的好去处之一。 Anthropologie：销售生活方式 Anthropologie卖的不是产品，而是一种生活方式。它的旅游运动用品不是在主推时尚，而是要从心灵上提倡一种健康的生活方式。 Build a Bear Workshop：与顾客结成个性化关系 Teddy熊几乎是活生生地帮助商场与顾客建立深厚的紧密关系。 29. 三招提升士气（快速公司，2004年12月4日） 员工在士气低落的时候，总是苦苦等带经理人来帮助他们跨越士气低谷。殊不知，这正是让经理人苦恼的事情，因为他们也不清楚自己该做些什么，能起多大的作用，毕竟他们并不可能完全了解员工的思想。本文提供的简易方法，经理人可以用来帮助员工进行自我激励和自我管理： 1、做有效的工作评定。与员工讨论，让他明白为了提高他的工作表现，你和他都要做哪些具体的努力；2、鼓励员工与你交流。有些员工在遇到问题或困惑的时候，宁可选择一走了之。这时候，你可以帮助并鼓励他们通过交流理清困惑；3、改善团队合作关系。状态低迷的重要原因出自团队关系，你可以有的放矢地安排更多的团队合作任务，积极支持，帮助员工改善合作关系。 30. 小的是美的（达尔文杂志，2004年12月8日） 大企业普遍存在着上下级沟通不足的问题。比如管理层只能叫得出少量员工的名字；员工即使因为工作表现优秀获得奖励，也不会获得任何关于工作表现的评价或交流。小企业就少有这样的事情发生。 另外，小企业在知识共享、满足客户需求和日常运作管理方面都有优于大企业的表现。那么，何必盲目追求当“大老板”而不做一个精明的老板呢？ 31. 慎用成本高昂的CEO指令（哈佛商学院实战新知, 2004年11月） CEO毋庸置疑地拥有组织中的最高权力，但是，CEO行使权力直接下放指令的代价是很高的。首先它容易引发怨恨和不满，导致自保文化；另外会让与事件相关的主管和他的下属士气受挫；而且否决指令并不只是否定了一个计划，更是否定了计划到达CEO前的整个流程和体系。 CEO应该只在关键战略问题上作重要决策，如果因为其它原因直接介入事件，CEO实质上是把自己的权力降级了，也分散了自己的精力。 如果是一个刚上任的CEO那就更加注意不要让下属觉得你是一个喜欢下达指令的首脑，因为下属特别注意观测你的管理风格。你的不小心的暗示也会提醒下属，在做困难决策的时候都主动把责任提交给你。这样一来，进展慢了，CEO的时间也被塞满了。 副栏：CEO的七大“凶兆” 新上任的CEO面对陌生的环境、有限的资源，要在紧迫的时间里，胜任新的角色可谓困难重重。这里总结了新CEO可能遭遇的七个困境的预兆，帮助及时发现及时解决。 困境一：不能掌控企业的运作预兆：* 你有太多的会议，并且牵涉到太多在战术层面的讨论* 在最近一个时期，因为太忙，你的时间安排失控了困境二：你在下达昂贵的指令预兆：* 你成了流程的瓶颈* 下属在行动之前都习惯性的向你咨询* 员工开始引用你的言辞作为根据困境三: 难以了解事情的真实进展预兆：* 你不断地听到让你吃惊的消息 * 你总是在事情成为现实后才了解到详情* 你不能直接获得不同的意见，而只能依赖传言困境四: 总是不小心泄漏了自己预兆：* 员工在夸张地讨论你的个人习惯* 你身边的人开始揣测你的喜好困境五: 你与老板的身份不符预兆：* 董事会和管理层的责权不清晰* 董事会议主要内容经常是汇报结果和管理上的决策。困境六: 不能以股东效益为重预兆：* 管理层和董事会成员通常以对股价的影响作为评价的根据* 管理也是以股价为动机的困境七: 你还是过分“私人”化预兆：* 你所接受的采访有关自己个人的比有关企业的还多* 你的生活比企业的其他高层更加丰裕和有特权 32. 管理IT服务商的成绩表（Chief Executive杂志, 2004年12月） 有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商，然后由该服务商全权负责。可是事实证明，这种策略缺乏竞争机制，扼制创新并难以管理项目进展与结果。而当出现巨大损失时，服务商通常都是不承担责任。 另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作，希望加强管理，和让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力，并且容易与业界同业标准脱钩。 而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目，但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度，但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费，而当选择新服务商的时候，就等于丢掉了以前累积经验，从头开始。 现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考：在细分业务中选定合适的一小群服务商；设定好衡量IT服务商表现的标准；把服务商的每个项目表现都记录在案；然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环，这不但有效管理服务商的表现，而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。 33. 从IT部门获得最大的创新和战略价值（展望，2004年11月） 把IT看作一项组织和管理能力而不是纯技术，获取最大的创新和战略价值只需三步而已。（1）在整个企业范围内形成对IT体系深度理解和重视的企业文化。IT项目要由企业高层牵头并策划，并以充分了解IT体系在管理和组织发展的意义为基础。（2）IT应用要把重心放在把业务价值链中流程、应用、信息和员工等方面的创新价值整合在一起。企业要把IT应用的重心放在整合整个价值链中的创新价值上。（3）把各方面的信息和发现转化成能真正创造价值的创新上。 34. 集体教练：导师制的新方式（人力资源管理，2004年11月） 人力资源管理建议把企业培训和学习体系从“一对一”得导师模式变为“多对多”的新方式。这样既能节省时间和成本，更关键的是使导师制更切实可行。这篇文章认为，多对多模式更加切实可行，并且能真正实现学习的目的。 35. 建立关系，而不是关系网（快速公司杂志2004年10月号） 建立最有效的商业关系，关键在于如何使商业上的熟悉脸孔转变成值得信任的伙伴和朋友。快速公司杂志刊文就此提出建议： 以“他们”为主 良好的关系建立在以对方为焦点的基础上，让对方感受到你的耐心和好奇心。 让“他们”信任自己 信任不靠口头承诺，更多的是一种观测、感受和积累。要从生活的大小事情中，让对方始终感觉到你坚持自我、有原则和一如既往的为人。 利用好一切可联系的机会 联系是任何关系的核心，没有足够的联系，即使对方对你十分欣赏也远不能形成很好的关系。任何一个与对方相关的共同热门话题、活动等等都是联系的好机会。要懂得发现联系的线索，并且不要拖沓以及放弃任何一个机会。 关系是服务于你的 建立良好关系并不是最终的目的，良好关系帮助你成功才是你真正想要的。那么，另外一个关键就是如何利用好关系。 建立关系不等于是关系网的组成部分，两者最大的区别在于建立关系是以目标为驱动的，良好的关系应该一致支持你的目标。 36. 体验经济：既可望又可及（战略与经营杂志2004年秋季号；欲阅原文，只须在该杂志网站免费注册） 体验经济的出现，使得体验营销成为企业获取差异化竞争优势，并在竞争大未来中占得先机的关键。体验经济理念的大师B. Joseph Pine II和James H. Gilmore在本文中指出，进行有效的体验营销并不花费多少开支，如果采取适当的策略，其回报远大于投入。 他们建议，在开始进行体验营销的时候，企业应该考虑从公关和广告预算中拿出20%，用于建设体验设施。企业还应该创造性地使用广告代理商等传统的创意资源，不要把公司内部的营销人才和外部的营销代理机构，仅仅局限在提供广告支持上。相反，企业应该意识到，恰恰是这些人能够设计出最具创意的、最能吸引顾客购买的体验项目。 37. 惠而浦再造供应链（哈佛商学院实战新知，2004年11月） 惠而浦的供应链乱得一团糟，这时他们开始了一系列的再造措施。 了解客户需求 所有的战略性相关措施都应该以了解客户需求为前提，都应该安排在客户之后。惠而浦在对客户进行调查后发现，准时到货至关重要，无论公司之前交货是多么的迅速，但是多少次提前交货都弥补不了一次的误时。 确定交易伙伴的优先级别 为了能够不断向上，首先惠而浦就要更加了解自己的直接客户。惠而浦重点研究Sears, Lowes,和Best Buy这三个重点客户，并细分研究。重点优化与它们的合作流程。 标杆学习与竞争 很自然的，客户对惠而浦的期望经常是与行业的优秀标准看齐的，因此，惠而浦着重研究竞争对手，力求与行业的优秀标准看齐。 着眼未来 供应链重整战略当然不只是为现在，而是要适当超前，满足更长远的要求。因此，在调整战略时，对行业趋势的分析也要受到重视与充分照顾。 38. 卖信息最赚钱（创业家，2004年9月） 每个想在互联网上实现事业梦想的人都会问，在网上卖什么最赚钱？答案很简单，就是“信息”。 制造简单，上架迅速 互联网创造了崭新的信息王国，在这里，只要有合适的题材和能上网的电脑，你就能够在短短的两小时里，把信息产品做出来。而且产品可以立刻被传送到“货架”上。基本上是没有生产周期的。 不需要仓库，无库存烦恼 “信息”产品是数字化的，你只要30KB的空间就能把一本电子图书保存好。 启动成本低 建一个网站比开一家店便宜多了，不需要追求豪华的网站，简单、方便才是客户真正需要的。 自动化的业务员和送货员 无需聘请业务员和发货员，当网站的自动化系统做好后，你只要支付电费和带宽租用费就可以了。 39. 打动难缠客户的心（，2004年10月） 每次遇到难缠客户都要碰到一鼻子灰？那么下一次不要再硬邦邦地撞在墙上了，试着找到墙上最容易松脱的那一块砖，也就是客户最需要从你身上得到什么，然后从拆掉那块砖头开始。 要找到这块砖头要做好两件事情：首先找到真正的问题所在。了解客户在企业内部所面临的问题，当你发现这个问题与你销售的商品有密切联系，就可以从这里开始做文章了。另外，你需要模糊的销售策略。有些销售员在买东西的时候做了一份很详细，很有针对性的销售计划给客户，可是，这样并不好，这样等于时刻提醒顾客你是要他买你的产品。 40. 做合作型经理人（洞见杂志，2004年11月） 有的企业需要擅长削减成本的经理人，有的却看重领导力、交际能力或沟通能力。本文提醒广大企业，团队合作更重要。企业更需要能够与团队合作，能够激发团队智慧的经理人。 这是因为，一个团队的成功比主管的个人成功对企业更有价值。你的老板因为你创造的更高价值而给予你更高的评价。而且，这样的团队在没有你后依然能出色地完成任务，当遇到升迁机会的时候，老板能无后顾之忧的提拔你。 41. 管好跨国界生产的质量（，2004年11月） 跨国经营的质量管理对经理人来说是一个巨大的挑战。首先，你可能需要为分布在不同国家的生产部门制定多种质量管理体系方案；你要加强与各跨国生产基地分享企业的产品质量意识；所有的质量控制指标必须是严格量化的；要有正式、成文的质量报告；另外，还要把各生产基地间的交接时间控制好。 文化也可能给你带来麻烦，它容易在产品交接时激发各跨国生产基地之间的矛盾。不同的文化有不同的道德、文化和观念。时间和距离也制造了很多难以预料的难题。没有面对面交流的跨国团队是很难团结在一起的，即使差旅费很贵，但是，定期的现场会议或交流是必要的。 42. 奖励幕后英雄（，2004年11月） 可能你注意到了有些员工虽然表现出众，但由于工作性质所限，未能得到应有的赞赏与报酬，这可不是一件能被忽略的事。处理好了，就是一个很好的激励机会，否则会让他们感到沮丧、泄气。其实除了加薪、升职外，你可以设计一系列的非正式奖项来奖励这些默默耕耘的企业英雄。 例如： 总裁勋章：选出一批对企业总体目标有卓越贡献的员工，由CEO颁发勋章； 卓越超群奖：对超出工作要求完成任务的员工或经理给与奖励； 创意奖：对提出创新建议，并成功实施的给与奖励。 43. 高效会议七法（，2004年10月11日） 没有效率的会议是极大的成本浪费。随便一个会议就可能占掉与会人员半天的时间，本文介绍提高会议效率的几个方法：（1）会前征询与会者的意见，了解他们想要讨论的话题；（2）合理安排会议休息时间；（3）把议程提前发给与会者；（4）避免涉及太多技术性的讨论；（5）鼓励积极互动，保持参与者的注意力；（6）准时开会；（7）会议结束后注意跟进执行的效果。 44. 失败人士的八个行为习惯（达尔文杂志2004年11月1日） 人人都有自己的行为习惯。有些行为习惯会成为实现预定目标的障碍，如果不能克服，那么进行竞争就会面临巨大的压力。即使有吸毒、酗酒恶习的人，一旦意识到、承认、接受并改正的话，他们成功的可能性就会更大。 本文列举了8项行为习惯，如果不加以克服，也许不能称之为具有破坏性的，但绝对是不利于事业发展的： 1、办事拖拉：完美主义者的典型做法，他只知道关心产品质量，却忘了适时完工也同样重要。 2、准备不足：基于“一厢情愿”的心态，认为所要销售的产品一定是人们需要的。在没有进行彻底的市场调查之前，这种行为往往导致灾难性的后果。 3、不能坚持到底。 4、屡犯同样的错误：成功的人所犯的错误一点不比失败的人少，只是他们少犯同样的错误。 5、有能力，但缺乏魅力：人们总是愿意与既有能力、又和蔼可亲的人交往。有才华但令人厌恶的人，相信他成功的几率要小很多。 6、在你想说“不”的时候却说了“是”：如果为了招人喜欢，总是说“是”，那么最后你不仅不能让人喜欢，更不会赢得尊重。 7、有不切实际的幻想：你觉得一件事是合理的、因此它就一定具有现实意义。如果你总这样认为，你离失败也就不远了。 8、与不合适的人交往。 45. 揭开自我保护的面具(哈佛商学院实战新知电子通讯2004年11月1日) 你的企业是否也出现了这样的症状：每当问题出现的时候，你首先听到的就是，这不是我的责任；新观点和对立的观点都极少获得鼓励。很多组织都不知不觉地滋生了自我保护的消极倾向，进而引发出更为严重的问题。哈佛大学杰出的管理学教授阿基里斯（Chris Argyris）接受采访，提出了杜绝这些不良现象的办法。 46. 不花钱也能做好网站营销(创业家杂志2004年10月25日) “先有浏览量和用户，再实现利润”，这似乎是所有商业网站的必然发展之路，可是有多少资本就砸在里面了。拥有足够的网站流量需要多少的资本投入和多长的时间？而在还没有足够稳定的互联网生意中，这些投入显得风险过大了。 除了大手大脚的投钱做广告外，创业家杂志总结了不花钱而获得网站访问量的10个方法。帮助我们在互联网营销的更细、更技巧性的层面里面获得意想不到的收获。 47. 与营销数据“共舞”（首席营销官杂志2004年10月号） 在营销领域里，最恼人的工作莫过于营销测量了。作为营销主管，你想知道在营销方面的投入获得了哪些回报，结果往往是越想知道结果，事情反而会越糟。 CEO需要数据进行决策，但他们讨厌听到营销主管说取得投资回报数据是如何如何困难。你在陈述你用了何种方法，尽了怎样的努力在做这件事情，但是CEO只是摇头：你不要告诉我那么多细节，我需要的是实实在在的数据，我要用它来做决策。 尽管你付出了最大的努力想要获得有意义的数据，你却会觉得自己掉进了混乱的旋涡里没完没了地在做同样的事情，结果却是各不相同。除非你的方法有了改进，这样的状况就会持续下去。本文提供了四条策略用以应对这种状况。 1、与CEO保持接触 有时候CEO在分派“为了达到目标而应予最优