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如何推行绩效管理？为什么绩效管理难以推行？我一直有一个担忧是，我们公司没有使用那么规范、专业经验的条件，我可不可以学习？第一个问题：绩效管理难推行的原因。绩效管理难以推行有很多方面的原因，成功的绩效管理是企业天时、地利、人和共同作用的结果。我曾将绩效管理形象的比喻为一架由各个精密部件组成的飞机。任何一个零件的缺陷或故障都可能导致这架飞机失事。飞机没有合适的跑道及气候条件难以起飞，没有熟练的操作机师难以平稳安全的起降。所谓天时，正如诸葛亮草船借箭为什么会胸有成竹？这是因为诸葛亮算好了第三日会有大雾。做任何事情，不但要有好的方法，时机的选定也相当重要。选中时机去做事，事半功倍。为了推行而去推行，最终必然导致失败。绩效管理推行要选择恰当的时机或契机，比如老板学习归来，提出要推行绩效管理，这是一个好时机。如果十分认同支持绩效管理的副总提出了离职，这个时候推行绩效管理就不恰当。管理者要学会审时度势，见机行事，顺势而为。所谓地利，就是指企业要具备绩效管理推行的基础条件。很多人问我：我们公司什么都没有，能不能做绩效管理？我经常反问他，你空着手如何去海里打到鱼？绩效管理的基础条件比如：组织架构、岗位职责清不清楚？企业有没有明确的战略，没有战略有没有业务重点？公司有没有相对应的管理制度？人力资源相配套的模块支不支持绩效结果运用？企业具不具备绩效导向的文化氛围？如果企业没有这些条件怎么办？我们要去创造，很多人报怨所在企业没有条件，其实，你存在的价值就是因为条件不具备，正因为条件不具备，企业才想找你过来。所谓人和，就是指老板是不是从内心认同绩效管理，真正支持绩效管理，能带头贯彻执行绩效管理制度？各级管理者与员工成熟度如何？最重要的是人力资源管理者推行绩效的能力如何？首先，他有没有诊断能力。公司的绩效管理出现了问题，能马上知道问题出在哪？公司要推行或改进绩效管理他能诊断是否具备这个条件？其次，他有没有说服能力。能不能说服老板，说服各级管理者，说服自己的部门同事理解与认同绩效管理，愿意配合与支持绩效管理。第三，他有没有解决问题的能力，绩效管理各环节的运行所需要技巧是否具备，出现问题能否提出有效的解决方案，能否辅导各级管理者进行绩效管理。最关键的是他能不能建立适合公司实际情况的绩效管理体系并有效推行。绩效管理的绝大部分知识、方法是从西方泊过来的，东西方文化的差异，人性的假设，管理哲学、企业发展阶段、人员素质等不一样，如果搬来即用，肯定会水土不服，这个时候，并不是要否定或放弃绩效管理，而是我们要立足于国情，立足于企业实际情况，灵活运用，不拘泥于形式，取得一点成绩不要沾沾自喜，自以为得道，失败了也不要气馁灰心，重新开始就行了。第二个问题：目前没有条件使用，可不可以学习专业的知识、成功的经验？因为企业没有条件让自己积累规范的、专业的、成功的经验，我们才要学习，别人的经验，特别是成功的经验，是提升我们自己专业能力及经验的重要来源。自己摸索不是不可以，但最有效的方式还是向别人学习。有人问我，我学了，暂时没地方用怎么办？学了，我还是建议寻找机会去用，因为，学的目的是为了突破与提升自己，找到更好的发挥空间，但是并非暂时没有空间就不能学习与理解运用。学了，你可以帮助人家解答问题，别的公司情况，你了解后，你可以运用所学协助解决。还有人说，我现在带孩子，学了有用吗？我说：也有用，管理的方法其实是通用的，掌握了原理就能灵活运用，比如古代剑客以叶可以当剑。比如学习绩效管理，你可以用来提升孩子的成绩，也可以用来实现孩子的理想。一个孩子希望长大后成为一个伟大的钢琴家，这相当于企业的愿景。我们决定让孩子从小开始炼钢琴，考上中国最好的钢琴艺术学院，然后出国深造，最后成为一个伟大的钢琴家。这相当于企业的战略。愿景与战略有了，我们要一步一步的走，于是我们开始制定年度学习目标，比如2014年考取钢琴五级，这相当于企业的年度经营目标。接下来，我们要和孩子商量具体的目标及计划了，定下来每天练多久的钢琴、每天学多久的音乐理论，平时文化课要达到班上什么水平，于是定下钢琴训练时数、音乐理论学习时数、平时文化课考试成绩等考核指标，定了指标不是就完成了，平时还要指导孩子学习，遇到困难要及时调整，小孩生病要调整计划，最后到了年终，再来看一下是否达到了这些指标，应该给予哪些奖励，比如给孩子买新钢琴或带去哪里玩或新衣服，哪些做得不够好，来一年要继续努力的，来年的目标及计划是什么？这其实就是一个绩效管理的