一如何理解管理的内涵(小蓝本P27).doc

期末复习指导简答题一.如何理解管理的内涵。(小蓝本P27) 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2.管理是一个动态的协调过程。 3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。 4.管理的对象是组织资源和组织活动。 5.管理是围绕着某一共同目标进行的二.管理者角色与管理技能。1.、管理者角色加拿大学者亨利明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：。明茨伯格认为管理者在组织中扮演着：1.人际关系角色（包括精神领袖、领导者、组织联络三种角色）。2.信息传递角色（包括信息监听者、信息传播者、发言人三种角色）。3.决策制定角色（包括企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者四种角色）。关于管理技能，大家在学习时应注意：管理技能是管理者在扮演各类管理角色，行使管理职能所必需的，管理技能分为三大类：技术技能、人际技能、概念技能，所有管理者都必须掌握这三方面的技能。 2.、管理者技能管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技能。1技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。2人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。三.泰罗的科学管理理论的主要内容。 科学管理理论的代表人物是美国的弗雷德里克泰罗。他的代表作有：计件工资制度、科学管理原理等。泰罗主张用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革。科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了深远的影响。泰罗被尊称为科学管理之父。四.企业文化的概念及其组成和作用。1.企业文化：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成：精神文化、物质文化和制度文化。作用:企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。从20世纪70年代末开始，企业文化成为勃兴于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。五.什么是目标管理它有哪些优、缺点。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。(一)、目标管理的优点 1.有效地提高管理效率 目标管理对目标的强调保证了组织的所有管理活动围绕着完成组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。2.有助于组织组织机构的改革目标管理的机构设置是围绕着所期望的目标成果建立的。目标的归口管理要求组织结构权责明确，并根据责任划定组织结构。目标管理的自我控制原则要求结构的设定以分权为基础。 3.有效地激励职工完成组织目标 目标设立期间职工的广泛参与，明确了职工在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相当自主权、在一定范围内主要依靠自我控制进行工作的、勇于承担责任的积极的生产者。“能力至上”的人事考核与评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的评价。 4.实行有效的监督与控制，减少无效劳动 自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。 (二)、目标管理的局限1目标制定较为困难 目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提。保持目标的科学性与严肃性要求经理人员的内在素质较高。2目标制定与分解中的职工参与费时、费力 目标管理的思想基础是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。3目标成果的考核与奖惩难以完全一致 由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会根据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，等等。 4组织职工素质差异影响目标管理方法的实施 由于目标管理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、愉快的工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并不完全如此六.组织战略的构成要素有哪些？一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。七.发展型战略及其三种基本形式。发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：1密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。2一体化发展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。3多元化发展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。八.竞争战略及其三种类型。 竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略。2.差异化战略，也称为标歧立异战略。如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。九.如何理解决策的含义？决策指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握的问题：1决策要有明确的目标，2决策要有可供选择的可行方案；3. 决策要作分析评价；4. 决策要有科学性5. 决策要遵循满意原则；十.现代企业管理决策具有哪些特点？1.决策问题越来越复杂且影响面越来越大；2. 决策时间要求越来越短；3. 决策所包含的信息量越来越大；4. 决策主体由个人转向群体十一.直线职能制、事业部制组织结构形式的利弊。1.直线职能制组织结构（U型结构）直线职能制组织结构形式是典型的集权管理方式。其特点是把管理人员分为两类，一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，直接对上级负责；一类是职能管理人员，分别从事专业管工作，是各级领导的参谋、助手。这种组织结构形式的优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于统一指挥，避免多头领导。缺点是横向协调配合困难，将高层领导陷入日常经营活动。因此这种组织结构形式适用于规模比较小，工艺稳定，产品品种少，市场销售情况容易掌握的企业。2.事业部制组织结构（M型结构）事业部制组织结构形式是典型的分权管理方式。其特点是按产品、地区或市场的不同建立经营事业部，每个事业部均在总公司的领导下相对独立经营，都是一个利润中心，独立核算，自负盈亏。这种组织结构形式的优点是有利于最高管理层摆脱日常行政事务；能充分发挥部门管理的积极性、主动性、创造性；提高企业经营适应能力；有利于提高公司整体效率；便于培训管理人才。缺点是职能机构重叠，管理人员多，不利于事业部之间的联系。因此这种组织结构形式适用于企业规模较大，多元化经营，市场条件变化较快的大型联合企业。十二.内部提拔管理人员有哪些优缺点？管理人员来源有两个方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。内部来源的优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。（2）对被选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。缺点：（1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。 (2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。十三.外部选聘管理人员有哪些优缺点？外部来源的优点：（1）应聘人来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。缺点：（1）难以准确判断其管理才能。（2）费用高。（3）易造成对内部员工的打击。从管理人员两方面来源的优缺点可以看出，选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道十四.领导者的权力来源有哪些？领导的权力。通过领导的概念我们知道：领导的实质就是影响力。（领导是领导者向下属施加影响的行为）而影响力是由法定权力和自身影响力两个方面构成的。其中：法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。是上级和组织赋予的，受法律和规章制度的制约，随职务的变动而变动，在职就有权，不在职就无权。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。法定权力与领导者个人因素无关。（即俗话说的，放在那个位置，就有那个权力）自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这种权力是由领导者个人的因素（个人素质、个人魅力）所决定的。包括：品德、学识、资力、情感。十五.主要领导理论。领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。西方的领导理论研究从初级到高级大体经历了三个阶段：第一阶段，性格理论阶段；第二阶段，行为理论阶段；第三阶段，权变理论阶段。较有影响的领导理论很多，这里着重讲解以下理论：1管理系统理论。由美国密执安大学的心理学家利克特与阿吉里斯提出。利克特和阿吉里斯为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为4类：专权命令式。采用这种方式的领导人非常专制，对下属不信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属；惯于上情下达，决策权高度集中在上层。（例如：韩国一家制药企业的围墙上就写着：今日工作不努力，明日下岗没工作）这种领导方式所基于对人的认识，实际上与X理论的假设相似。温和命令式。采用这种方式的领导人有一定的开明度，用奖赏兼恐吓来激励下属；允许一定程度的下情上达，即允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权，但严加控制，对政策性的控制绝不放松。协商式。采用这种方式的领导人对下属有较高的信任度，主要用奖励和允许下属参与管理的方式来激励下属，偶尔也实行惩罚；注意倾听下属意见，重大决策由领导者来作，具体事项由下属或协商解决。参与式。采用这种方式的领导者对下属完全信任，凡事听取下级意见，鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作，鼓励下属在其职责范围内作决定，这种领导方式所基于对人的认识，实际上与Y理论的假设相似。实践证明，职工在一般的监督管理下工作比在严格监督管理下工作具有更高的生产效率；领导者与下属接触越多，越关心下属，领导方式越民主，生产效率越高。2. 菲德勒的随机制宜领导理论。菲德勒的随机制宜领导理论是一种典型的权变理论。权变理论又称随机制宜理论，强调领导方式没有固定的模式，任一具体领导方式都不是到处都适用，领导者的行为若想有效，就必须随领导者、被领导者和环境的不同而变化，而不能一成不变。菲德勒认为，对一个领导者的领导效果起最大影响作用的环境因素有三个方面：（1）上下级关系：主要指上下级之间关系融洽的程度。（2）任务结构：指任务的明确程度。即被领导者任务的例行性、常规性程度。职位权力：是领导者行使领导行为的前提。这种理论认为，不能武断地说哪个领导者好或不好，只有环境适宜，具有某种特定风格的领导者才能发挥作用。否则，就应对环境进行改造，以符合领导者的风格。例如：关系融洽，下级对上级的信任度高，领导者的影响力就大，进而有利于其行使职权。反之，亦然。（关系不好，可以通过调职解决）。一般来说，任务明确，每个人都能对任务负责，领导者对工作质量易于控制。但也要因人而宜。应根据领导者的实际能力改变职权。做到人尽其才。十六.需要层次论的主要内容。（一）马斯洛的需要层次理论同学们在学习的时候，首先要掌握需要层次理论的基本内容，同时应对马斯洛的观点有一个正确的理解，并指导如何在管理中应用。基本内容：美国心理学家马斯洛1943年在人类动机理论一文中，首次提出了“需要层次”的概念。他认为人类有五种基本需要：生理需要、案例需要、友爱归属需要、尊重需要、自我实现需要马斯洛认为：人的基本需要是由低级到高级，遵循递进规律，在较低层次需要得到满足之前，较高层次需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要才会成为新的激励因素，即成为驱动行为的主要动力。见下图：一般人都是由低到高，一层层地去追求，使自己的需要得到满足。在管理中的应用：马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键，为调动职工的积极性指出了方向（从满足需要入手）。同时告诉我们，人的需要按不同的情况而有所不同（因人、因时、因地而异），要根据不同人的不同需要采取相应的激励措施，才能取得好的效果。例如：对经济收入低的人来说，满足基本生活需要最重要；对希望有所归属的人来说，培养入党、组织娱乐活动等团体活动最具有激励作用；对在事业上希望有所成就的人来说，委以重任效果会更好。但是马斯洛的需要层次论也有局限性，他认为一般人的需要都是按这五个层次由低到高渐进发展。事实上，有些人永远也达不到最高层次；有些人在较低层次需要没有满足之前，就有较高层次的要求。十七.双因素理论的主要内容。基本内容：20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹茨堡地区对9个企业203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，要会计师和工程师们回答两个问题：第一，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？赫兹伯格在研究了调查结果后于1959年提出了双因素理论，即：将影响人的积极性的因素按其激励功能不同分为保健因素和激励因素。具体可结合下表来学习： 因素保健因素（和工作环境、工作条件有关的因素）激励因素（和工作内容紧密相连的因素）具体内容本组织的政策 管理 监督系统工作条件 人际关系 薪金 地位 职业安定 个人生活所需富有挑战性的工作 成就 赏识 艰巨的工作 工作中的成长 晋升 责任激励功能得不到满足不满意满足没有不满意得不到满足没有满意满足满意作用防止人们产生不满情绪（保持人的积极性、维持工作现状）调动人们的积极性，起激励作用十八.内容型激励理论的应用。参考：马斯洛的需要层次理论，双因素理论的主要内容成就需要激励理论十九.激励的主要方法。常用的手段和方法有以下四种：P230（以下内容举例）1.物质激励。物质激励中最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但却是一种很重要的激励因素。当然，对不同的人来讲，金钱的激励作用是不一样的，对需养家糊口的人来说，金钱非常重要；对功成名就的人来说，金钱的激励作用就会有缩削弱。 2.精神激励。精神激励与物质激励密不可分，目前主要的激励方法有以下几种：（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。（2）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。3.职工参与管理。通过参与可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足，激发职工的自主性、积极性和创造性。目标管理和合理化建议是职工参与管理的两种重要形式。4.工作丰富化。工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有: 在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。 鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。 放心大胆地任用下属，以增强其责任感。 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。 最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。 在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。这里应注意：工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样会使员工工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。二十.如何理解沟通的含义。沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程。它包含两层含义：一是，沟通包含了信息的传递，如果信息没有被传递，信息沟通就没有发生。 二是，沟通包含对信息的理解，沟通不仅需要信息被传递，还要被理解。所以沟通过程就是信息的传递和理解过程。二十一.影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服？沟通的障碍有：1。组织障碍：由于地位差异、目标差异。缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍2.个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等克服占该措施：组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。二十二.组织冲突产生的具体原因是什么？管理者解决冲突的方法。具体原因主要有：目标不同引起冲突；利益分配引起冲突；执行方法不同引起冲突；角色不同引起冲突；管理强势引起冲突；沟通不畅引起冲突。选择最佳方法解决冲突。包括协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。二十三.控制及其作用。 控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的