对B2B电子商务交易的认识.doc

对B2B电子商务交易的认识对B2B电子商务交易的认识 2010年11月24日企业进行B2B电子商务真的有作用吗？企业怎么通过网络来提高自身的效益？请大家阅读以下案例： 国内企业电子商务典型案例-海尔协同式电子商务 一、 公司概况 总部位于山东青岛的海尔集团是世界著名的企业，在国内外享有广泛的声誉。海尔是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型国 际化企业集团。海尔在其富有传奇色彩的领军人物张瑞敏的统率下，经过20 多年的快速发展， 现已成为世界第四大白色家电制造商，旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、 贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006 年海尔集团实现全球营 业额1,075 亿元。“海尔”同时还是中国最具价值的品牌。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发 展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际 管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市 场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期 应收提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球 化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单 合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续 创新。 二、 发展背景 在汹涌而来的电子商务浪潮中，走在中国企业创新前沿的海尔自然不甘落后。海尔认为， 互联网时代电子商务的崛起，使得传统企业面临着脱胎换骨的制度改造，任何企业都不得不 经历这一“蜕变”的过程。为了成功实施制造业的电子商务，海尔提出了“三个方向的转移”: 一是市场方向，即从国内市场向国外市场转移；二是产业方向，即从制造业向服务业转移； 三是管理方向，即从直线职能型管理向业务流程再造的市场链转移。 按照这一独特的整合思路，海尔集团从1999 年4 月开始，对企业内部结构进行重大调整， 形成了由推进本部、产品本部和职能中心组成的企业行政组织结构。其中，集团为投资决策 中心；职能推进本部为市场效率提高中心，包括物流、商流、资金流推进本部；产品本部为 专业化经营发展中心，按种类分为制冷、空调、洗衣机、信息、厨卫电器等产品本部，产品 本部再下设事业部作为利润中心；职能中心提供技术、规划发展、人力资源、法律事务、企 业文化等服务。在这个组织结构中，产品本部为核心流程，职能推进本部为支持流程。在整 个流程中，最为重要的是无形的物流、商流、资金流的运作均要服从信息流的要求。海尔认 为，在电子商务发展中，信息流的速度快、流量大，物流、商流、资金流必须要适应这种特 征才可能产生新的增值。 在物流实现方面，海尔深刻地认识到，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着“无 物可流”。因为现代企业运作的驱动力只有一个，那就是客户的订单。如果没有订单，现代企 业就不可能运作。只有先得到订单，才能靠订单去采购，依订单去制造，为订单去销售，而支 持这一切的最重要的一个流程就是现代物流。如果没有现代物流的支撑，就没有海尔的未来。 在海尔看来，现代物流最重要的特征就是物流的信息化与网络化。在企业内部，随着海 尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百上千种不同型号的产品，每日进 出成千上万笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定制的制造模式，如果不搞物 流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度；在企业外部，伴随 着全球经济一体化进程的不断加快，现代信息技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经 不再是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应 链速度快、成本低、效率高，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想 要加快速度几乎是不可能的。所以，在这样的背景下，海尔走上了以现代物流为中心的协同 式电子商务发展历程。尽管海尔协同式电子商务的发展模式与本章前面所讨论的CPFR 协同 商务模式有所不同，但带给我们的启示和思考是十分有价值的。 三、 解决方案 为了实现协同式电子商务的发展目标，海尔采用了德国SAP 公司提供的ERP 和BBP 系 统，组建自己的现代物流管理系统。这一系统主要包括ERP 子系统和BBP 子系统两个部分。 1ERP 系统 海尔物流的ERP 系统共包括五大模块：MM（物料管理）模块、PP（制造与计划）模块、 SD（销售与订单管理）模块和FI/CO（财务管理与成本管理）模块。ERP 实施后，打破了原 有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响 应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施 ERP 后订单不但1 天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的全过程，而 且准确率极高。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而 财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真 正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。 2BBP 系统 BBP 系统（原材料网上采购系统）主要用来与供应商之间建立基于互联网的业务和信息 协同平台。该平台的主要功能包括两个方面。 （1）通过平台的业务协同功能，既可以通过互联网进行招投标，又可以通过互联网将所 有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、 配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自 己相关的物流管理信息，如根据采购计划备货，根据采购订单送货等。 （2）对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应 商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合海尔 过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据 的集中存储和网上发布，效率得到了显著的提高，成本也得到了大幅度的降低。 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括，“一流”是指以“订单 信息流”为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络 的有机集成。“一流三网”将海尔遍布全球的分支机构得到全面整合，并使供应商和客户、企 业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供了强有力的 支持。 四、 三“零”运作 对海尔来讲，海尔物流系统帮助海尔实现了“三个零”的目标，即零库存、零距离和零 营运资本，使海尔在市场竞争取胜的核心竞争力得到大大增强。 （1）零库存。“零库存”可用三个“JIT”来概括，即JIT 采购、JIT 配送和JIT 分拨物 流。应用新的物流管理系统后，海尔的仓库已经不再是传统意义上的仓库了，它变成了一个 配送中心为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持， 海尔物流通过3 个“JIT”实现了同步流程：通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均可 在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 采购；货物入库后，物 流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4 小时送料到 工位，实现JIT 配送；生产部门按照B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化 需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 （2）零距离。“零距离”就是根据用户的需求，拿到用户的订单，再以最快的速度满足 用户的需求。海尔的生产过程和生产线都是根据订单来进行生产的，产品生产完成后即通过 公司设在全国各地的配送中心及时地配送到用户手中。零距离对海尔来说，不仅仅意味着产 品不需要积压，可以快速送到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场机会和提升创造新 市场的能力。 （3）零营运资本。“零营运资本”就是零流动资金占用，换句话说，在给付供应方付款 期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的订单来制 造，可以做到现款现货。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说 企业一定要有现金流的支持，因为产品销售出去以后，如果资金没有及时收回来，虽然可以 计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持，这样的利润是虚的，不仅 会加大企业运营的成本，也会增加公司运作的风险。海尔物流利用信息化的手段，按订单采 购，按订单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，大大加快了现金流实现的速度，最终实 现了零运营资本。 五、市场链机制 在公司快速发展的同时，作为一个产品众多，业务复杂，机构庞大的特大型企业，海尔 在面对越来越激烈的市场竞争和越来越变化多端的客户需求时显得有些力不从心，依靠传统 的金字塔型管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。总结多 年管理经验，海尔逐步探索出了一套适合自身企业发展的“市场链”管理模式。简单地说， 市场链就是把外部市场效益内部化。在过去，企业和市场之间有着一条天然的“屏障”，在 企业内部，员工相互之间的关系只是上下级或是同事，如果产品被客户投诉了，或者滞销了， 企业领导人当然十分着急，但往往没有条件直接面对客户，而处在一线的员工可能也很着急， 但是使不上劲。“市场链”管理模式不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工 都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关 系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施“SST”管理，即索赔、索酬、跳 闸：如果员工的产品和服务好，下道工序会给这一员工相应的报酬，否则会向这一员工索赔 或者“亮红牌”，做到责、权、利的对称与平衡。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、 采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实 行全集团统一营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流），使整个企业变成一个环环相扣、 运行有序的链条。各推进本部的运作方式如下。 （1）商流推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单。商流推进本部 成立后统一了品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。 （2）物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，主要任务是进行JIT 采购、 JIT 配送（配件输送到工位上），产品下线后再由JIT 分拨，即快速地送到客户手中，实现 JIT 订单加速流动。 （3）资金流推进本部通过整合，建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标， 解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前海尔所有的 产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，能够实行现款现货，海尔可以说是中国家电 企业唯一一家。 通过整合，海尔形成了横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连， 使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向 市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点 商品，创造有价值的订单。 市场链机制的形成使得不同流程之间的关系产生了根本性的变化，形成了相互间平等的 买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订 单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、 每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效 或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一 个人都与市场保持零距离。所以，海尔“市场链”的形成，真正使得整个企业变成了一个个 充满活力的“市场主体”，从而使企业经营活动的效率大大提高，经营成本大幅度降低，企业 的竞争力自然得到了显著的增强。 六、 在线业务 海尔集团于2000 年3 月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B 业务和针对消费者个性化需求的B2C 业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商 和销售终端建立起紧密的业务关系，形成了动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现 互动沟通，使信息产生大幅增值。海尔的在线业务可分成B2B 业务、B2C 业务和海尔客户关 系管理三类。 1B2B 业务 海尔B2B 业务主要通过海尔的网上采购业务平台，使海尔和供应商建立起直接的网上业 务联系，促使外部供应链取代海尔自身的部分制造业务。通过B2B 电子商务这种方式，海尔 不但降低了8%12%的采购成本，而且为供应商带来了极大的便利，另外还促进了企业与供 应商以及消费者之间的直接交流，产生了多方面的效益。 在过去，供应商与海尔打交道，既要落实订单，又要处理各种烦琐的手续，既费事又费力， 效率低，成本高，供应商对此苦不堪言。有了B2B 电子商务系统后，供应商可以在网上参加 招投标、查订单、跟踪订单等各项与采购相关的工作，大大节省了人力、物力和财力，而且为 各供应商提供了一个公开、公平、高效的采购平台，真正实现了海尔和供应商之间的“双赢”。 2B2C 业务 海尔B2C 业务是通过海尔网上商城实现的，海尔网上商城是完全由海尔集团公司负责建 设、维护与经营的，它利用海尔现有的销售、物流与服务网络，为广大客户提供全方位的网 上产品销售服务，可以让客户享受到个性化定购、电话确认、免费送货上门、货到付款、免 费安装调试、售后服务等海尔星级一条龙服务，使客户足不出户，即能感受到海尔卓越的电 子商务服务。 在B2C 业务的物流配送方面，因为利用的是传统销售与物流网络渠道，所以网上销售没 有区域限制，即全国每个地区包括农村的客户都可以从海尔网上商城购物，海尔会利用当地 的销售与售后网络为客户提供服务。具体的配送方式有送货上门和邮寄两种方式，除了医药 产品、智能宠物、海尔兄弟等采用邮寄以外，其他都采取免费送货上门的配送方式，让客 户感到放心和温馨。 B2C 业务的支付方式分成货到付款、在线支付和邮政汇款三种：货到付款是指海尔把客 户订购的商品运送到客户家中之后再收取货款；在线支付是指客户使用银行信用卡在网上通 过在线支付平台直接支付给海尔电子商务有限公司，海尔收到货款后安排送货；邮政汇款是 指客户先通过邮局把货款寄给海尔指定的公司账户，海尔收到汇款后发货。 对那些不具备上网条件的客户，海尔也进行了充分的考虑，客户只要直接打电话到海尔 电话中心，电话中心话务员将直接替客户上网下订单，充分体现出海尔“真诚到永远”的服 务理念。 3海尔客户关系管理 海尔的客户关系管理是通过专门的客户关系管理网实现的，它是海尔通过选择和管理客 户为企业实现长期效益的商务策略，是建立在“以客户为中心”的理念和文化的基础上来有 效地实施产品研发、市场营销、销售和服务的一项重要举措。 海尔客户关系管理的流程包括： （1）客户在网上注册登记相关信息，系统确认客户收集信息； （2）系统自动对客户进行分类； （3）在网上、网下与客户进行交流； （4）营销部门响应客户订单； （4）研发生产部门执行客户订单； （5）向客户提交产品，并提供相应服务，确保客户满意。 海尔客户关系管理的特点主要包括以下四个方面。 （1）前台一张“网”网住客户需求。海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站，形成 了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品 推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。 （2）后台一条“系统链”快速响应客户需求。海尔客户关系管理的核心系统是能够 对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP 系 统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无 缝连接的一个“系统链”，前台获取的信息能够与海尔的后台系统链实现自动连接，快速满足 客户的业务需求。 （3）围绕一个中心以订单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。 （4）面向两类用户实现信息的网上共享。一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业 务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信 息和网上信息的下达和查询。 海尔客户关系管理系统的建设为海尔涉及客户或消费者的各个领域提供了完美的集成， 使其可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的 一对一营销模式，从而可以最大限度地提高客户满意度及忠诚度，保留现有的客户，不断发 展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群，为提升海尔服务客户的 能力，进而增强企业的市场适应能力和竞争实力起到了不可低估的作用。 七、 案例评析 海尔是中国民族企业的杰出代表，在其不平凡的发展历程中，创造了一个又一个的奇迹， 为中国企业作出了光辉的典范。在电子商务发展过程中，海尔紧紧围绕“创世界名牌，