怎么样做好管理(一之用人).doc

怎么样做好管理之一 用人 O1 S5 T1 i7 e7 o2 W( J7 |, X W: : q 在什么时间，在什么岗位，用合适的人员，是关系到管理执行力强度的问题。众所周知所有公司的组织结构都如金字塔一般，是以一个中心点辐射延伸的，同时也是由许多的基础点相互堆砌而成的。所以执行力怎么样，命令是否高效（准确、迅速、有效完成）的下发，各种建议和问题是否及时、客观的反馈，都与各个环节有莫大的关系。各级基管是中心管理思想和实施的延伸，承担所属部门个项工作在完成工程中的指挥、协调、沟通、培训、监督、激励的职责，所以在基管人员的培养和任用上应针对以下几个方面：% D- v j& d5 s5 I3 s U m1）有目标的人：- |6 , D6 Z$ p+ _2）有责任的人： K0 X* m Q# l3）有思想的人：- B% D9 ?2 x0 o+ A5 4）善于表达的人：2 u; F* K( , ! N5）有良好的技能和技巧：! M3 y V7 c& j6）有原则的人：! V ?: Y, b Z( o 各级基管重要，那普通岗位的员工呢？他们是各项目标的实施个体，关乎于目标的质量和效能，当然同样的重要。但是许多的管理人员和人力资源部门经常因为他们岗位普通而在用人的时候多随意许多。或根据个人喜好、或习惯根据申请人的技能、志愿或单纯的根据岗位的需求情况进行安排，而忽略了申请本身的优点和潜质。在我看来，基础岗位并不是一个专业性要求很高岗位，来申请这些岗位的人多是应届学生、或缺乏学历和技能的人。只要他有心在这和行业发展，具备基本条件都可以任用，那些所谓的专业知识都可以通过岗前和岗中培训来完成的。这不是我们任用的重点。而那些声称有经验的却应该多加考虑，大家想，娱乐的特性首先就是晋升空间大，一个在这个行业里混了一两年还是服务员的人，原因都是因为他没遇到伯乐吗？他自己本身肯定有许多的问题存在，并且一直没得到改变。不过因为他的经验，道是对管理人员的制度是否完善、基管的能力等是个挑战。督促你不停的去完善和改变。: K! a) d & n6 2 x 那怎么理解申请人的志愿呢？更多的时候，申请人在填写岗位只是仅仅因为需要一份工作而不是这个岗位本身或者说对申请的岗位并不是非常了解，仅仅是听说或看到而填写的，所以在招聘的时候就应该了解详细情况、引导说明、合理建议。以减少申请人因为了解不清楚，不能够适应岗位工作而离职。造成资源流失，增加运营成本。9 ! x) 5 K4 N2 W 对于部分岗位缺员无法补充或调配，主要是因为岗前和岗中培训工作不到位的原因。各岗人员技能掌握不全面，各级人员不能够传、帮、带，无法满足异岗调派和破级调派。在我所有的培训课程安排中，我都会要求运营部所有人员岗位互学，学习其他岗位的工作流程、岗位职责和工作技能。比如服务员就有学习前台（KTV）、话务、收银、迎宾、超市导购的工作流程、岗位职责和工作技能，不定期的还选派人员到内吧学习。迎宾需要学习服务员、学习前台（KTV）、话务、收银、超市导购的工作流程、岗位职责和工作技能。保安学习迎宾、服务员、话务的工作流程、岗位职责和工作技能。以满异岗调派，解决一岗满员一岗严重缺员的问题和客人临时需求，将服务的服务尽可能的扩大。避免资源浪费，通过互相学习也能够了解其他岗位工作难处，在矛盾发生的时候多一些谅解，有利于融洽部门关系。同样在岗培训中也会要求各级基管至少带一到两个助理，以解决基管长休或离职造成的管理空缺。也能够更大范围的帮助员工成长学习，更好的体现良好的培训和晋升机制，提高员工的责任心、积极性和主人翁精神。. 0 Q. c# 2 C* H# c2 E2 $ s( V: V0 O# G% C0 B$ u9 另外在用人的工程中有几个方面需要慎重处理的7 f; I$ A9 u$ G ?( p$ F! + c E8 g1）皇亲国戚：这类人都是老板的亲戚，一方面是老板碍于情面，另一方面是想清的了解各项工作的成效和信息，从而把他们安排到各个岗位。从中国几千年的文化背景和投资者的角度来看，对于这样的情况我们应该多一些理解。处理的时候即要考虑老板在个人关系，又要考虑制度的执行和工作的成效，尽可能的去发挥他们的作用。对于无法发挥其价值的或在工作过程中带来副面影响的，通过多次沟通仍然没有改变的多于老板沟通说明，用事实说话，坚决不用。一般来说在处理的时候可遵循以下几个原则1 E, _2 g7 o0 U9 o/ r A.有能力、有企业责任心的：委以重任，经常沟通，融入团队* H! E9 D+ k( z. o5 E B.有能力、无企业责任心的：严格要求，能力征服。如果不行坚决不用9 d; F7 k: v5 a C.无能力、有企业责任心的：逐步培养，无法培养则可安排至督察部门+ m ?7 y V7 S* t9 W7 G2 |8 Y D.无能力、无企业责任心的：坚决不用9 f& S4 Y9 W; Z, B3 e2）用人唯亲：用自己的人好做事，这是许多管理人员的习惯和思维。和老板一样这也是与中国几千年的文化背景有关系。许多管理人员到一个新公司特别是已经在运营当中的公司时，都担心会有抵触，工作不好开展，制度执行不下去，或重新换血，或带上一大批的人一起进场，有的甚至连服务员、吧员都带着一起。在我看来，这其实是对自己能力的不自信，老员工的抵触、不信任来于对新管理人员的不理解和某些个别人的挑唆，通过沟通、协调、处理是完全可以调整这样的状况的啊。应该说这是每个高管应该具备的能力之一吧。的确，使用大批前场员工因为彼此熟悉了解在一定的时期、一定的范围可以更快的开展工作，但是总的来说应该是弊大于利 S- P; p9 e9 k A.团队分裂# I h+ x2 h1 # J9 6 y+ x6 X# o- d( 因为已经有一批人员在自己周围，管理者对于其他员工的信任和认识过程会需要许多的时间。因为和管理者熟悉，一起来的员工会自然的活动在你的周围，让所有员工有个潜意识的分辨谁是谁的人。从而许多合理的建议也无法传递。一个企业不自然的分为两个或更多的个体的时候，又如何去谈高效、如何去做企业文化了4 U+ u* i/ e3 V2 H B.破坏自身的职业形象8 U0 , |/ V) K8 I7 q4 8 z 你在带着前公司的人一起到新公司的时候，也许你下面的人认为你关照他们。但是你是否考虑到不稳定的跳动和学习单一的模式对于基层的他们发展是有很大的局限的。另外曾经给你空间发展的东家你却在走的同时抽调了他的生命线，是否是职业道德的体现了。另外我想新东家也会考虑你在走的时候是否又准备带走他更多的人了，和投资人之间有不信任的因素将导致合作很快的破裂。0 H* q; i8 V( v) W R+ t! e$ V) x! 3 |& W9 D3）管理无人可用：这一般是说基管人员严重流失和现有基管能力或工作态度无法调整。从坏的角度结果来说是工作无成效、制度无法执行地。因为管理空缺，对于某些好学的员工来说却是发展的机会，所以这样的情况处理好了也是激励员工营造积极的工作氛围的一个好时期，最好的方