物业管理项目的运作.doc

第三章 物业管理项目的运作物业管理企业对其管理的物业，通常下设一个物业管理机构负责某一具体物业管理项目的管理和运作。下设的管理机构目前国内尚无统一称谓，国家也未作出硬性规定。有的地区称之为“管理处”，有的地区称之为“管理部”，也有的称为“管理中心”等，对管理机构的负责人的称呼谓有“主任”、“经理”、“部长”等。目前大多数城市的物业管理行政主管部门都叫“物业管理处”，如果物业管理项目的管理机构也叫“管理处”似易混淆。按习惯思维，物业管理的项目管理机构应该称为“物业管理项目部”，或简称为“项目部”。为了编写教材时的方便和能得到更多地区的认同，我们姑且称之为“项目管理部门”，简称“项目部”，对其负责人称“经理”。因有些地区对某种称呼使用已久，一时很难更改，在教材中会同时使用以上称谓。物业管理项目与“物业管理项目部”有本质的区别，物业管理项目是单件性的任务，而“物业管理项目部”是指为完成这项任务而组成的管理机构。本章重点介绍物业管理项目部的管理与运作第一节 概述一、项目项目是指按限定的时间、预算和质量标准完成的单件性的任务。单件性是项目的最主要特征，也可以理解为一次性。项目的任务和最终的成果是唯一的、没有完全相同的另一项任务。大批量的重复性生产活动不是项目。项目的单件性促使其管理者，必须根据某一项目的特殊情况和要求进行管理。项目应该有明确的目标，其目标可分为成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求，不同类型的各种项目应有各种具体的标准或技术经济指标。约束性目标是指项目的限制条件，包括时间、费用、环境和其他条件。项目是一个整体的管理对象，在按照需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为前提，做到数量、质量和结构的总体优化。由于项目实施过程中内外环境的变化，管理和生产要素的配置应该是动态的。项目应以最终结果进行分类，这样可以分为：建设项目、维修项目、科研项目、航天项目和服务项目。二、物业管理项目 物业管理的标的物物业，从其出现伊始就是按项目进行管理的。决定立项之前要进行项目的可行性研究，然后要进行项目的报批工作，接下来就要进行项目的建设施工。生产阶段完成后，项目进入流通领域，通常需要进行项目的代理销售。项目在消费过程中，需要专业化的管理以达到其设计使用功能，实现其使用价值。这种专业化的管理就是物业管理，需要进行专业化管理的消费过程中的物业就是物业管理项目。物业管理项目是单件性的任务，首先管理标的物本身就有异质性，世界上找不到完全相同的两个项目。另外，物业的所有者业主对管理质量标准的要求也不尽相同，因此其任务和最终结果是唯一的。物业管理的时间应在政府行政主管部门规定范围内由甲乙双方约定，因此物业管理项目有一定的时间要求。物业管理应在一定预算控制下完成，而且要达到一定的目标，物业管理服务活动具有项目的所有特征。物业管理项目是以消费过程中的某物业为整体的管理对象，按照国家规定和甲乙双方约定的成果目标和约束目标，所需完成的单件性任务。三、物业管理项目与物业管理企业的关系物业管理项目与物业管理企业是两个不同的概念，但两者是密不可分的。物业管理项目是物业管理企业所需完成的主要任务，物业管理企业是完成物业管理项目的主体。对物业管理项目的管理和对物业管理企业的管理也不完全相同，物业管理企业的管理侧重在企业的宏观发展，物业管理项目的管理侧重在项目的具体实施。能胜任一个企业管理的领导者，不一定能管理好一个项目。取得物业管理企业经理上岗资质的企业家，如欲管理好一个项目仍需接受物业管理项目经理的专业训练。第二节 物业管理项目经理 一、物业管理项目经理的作用中国物业管理行业的发展，需要一大批优秀的物业管理项目经理。所谓物业管理项目经理,是具备物业管理行业上岗资格，可以全面地承担一个物业管理项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独当一面地带动组织为业主、非业主使用人提供专业的物业管理服务，并实现管理目标的物业管理人员。物业管理项目经理是企业战略方针和经营理念的贯彻者和执行者，是物业管理运作的前线指挥员，是物业管理组织环节中最重要的一个角色，这一角色定位决定了其在物业管理行业的重要作用：（一）物业管理项目经理是管理服务团队的灵魂优秀的物业管理团队需要一种精神力量的支持，这种精神力量往往集中体现在项目经理身上，强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜样力量。在这种精神力量的激励下，全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队的崇高目标。项目经理的选聘往往决定一个物业管理项目的成败。（二）物业管理项目经理素质直接影响物业管理工作的质量物业管理项目部是物业管理工作的前沿阵地，是物业管理极为重要的指挥员和实践者，不仅自身要具备上岗资格，还必须具有策划、决策、组织、协调能力和丰富的实践经验。一个素质优秀的项目经理可以有效地管理、运作、提升一个物业管理项目。反之，项目经理素质不高会直接影响服务质量，难以实现管理目标，甚至有可能丢失项目，错失机遇。（三）中国物业管理行业的发展有赖于一大批优秀物业管理项目经理队伍的形成项目经理是物业管理最活跃、最基本的中坚力量，物业管理企业应该以自行培养为主、外聘引进为辅的原则，下大功夫培养和建立物业管理项目经理队伍，特别要注重企业经营理念、共同价值观的强化与培育，大胆使用，及时引导，保证物业管理工作满足业主、非业主使用人的服务需求。二、物业管理项目经理能力和素质要求优秀的项目经理，应当具备以下八个方面的基本素质和能力：（一）强烈的事业心和责任感这是对项目经理的基本要求，具体表现为热爱物业管理工作，恪守敬业精神，讲道德，重操守，重诚实；对业主、非业主使用人服务第一，有求心应；对员工尊重、培养、严格要求；对自己以身作则，永不满足。物业管理服务繁琐、具体，要求项目经理从推动型领导转向接触型领导，实行走动管理，亲临服务一线，直接了解业主、非业主使用人需求，不断必善服务质量。物业管理没有捷径可走，项目经理必须倾情投入，用智慧和汗水浇灌出业主、非业主使用人满意、员工满意、企业满意、社会满意的花朵。（二）创新应变能力创新就是创造一种新的、更有效的人、财、物资源组合方式，提供更好的产品和服务，获得更高的效率和效益。创新不仅需要努力激发新观念、新构想，还要不断地付诸实践，创新无止境。当前物业管理行业竞争趋向于法制化、市场化、规模化和科技化，市场因素在变，竞争规则在变，业主、非业主使用人的服务需求也在变，这些不断变化的因素要求项目经理必须具备强烈的变革观念和卓越的创新能力。唯有及时变革、持续创新，项目部才能适应形势，不断发展。学习、应变和创新是项目经理最重要的必备能力。创新源泉来自于快速的学习。在当今物业管理行业，服务理念层出不穷，科技信息应接不暇，项目经理必须具备敏锐的观察力和快速的学习能力，掌握计算机、楼宇设备管理、经营、财务、质量管理等方面的最新知识，才能不断创新，掌握行业竞争的主动权。（三）决策能力主要体现在三个方面：首先，在确定项目部发展规划和竞争战略过程中，要善于决策。没有明确的发展规划和战略，就等于没有工作思路，物业管理服务很难有所突破；其次，在发展规划执行过程中，物业管理项目经理要敢于决策，切勿优柔寡断、瞻前顾后；再次，当物业管理工作中出现紧急情况时，物业管理项目经理要保持清醒，统观全局，及时、果断决策。（四）有效沟通和协调能力物业管理关系千家万户及涉及众多部门，组织、协调和沟通是不可或缺的重要素质。具备这项素质，物业管理服务中的各项矛盾、问题方能得到有效化解。实践证明，业主、非业主使用人对物业管理工作大部分投诉、抱怨往往是由于沟通不畅、信息不灵从而形成误会和积怨所致。项目经理要注重及时、真诚地和业主、非业主使用人沟通，征询意见，改进工作；还要与政府有关单位、部门及上级机构建立和谐关系，主动协调，顾全大局；更要注重与员工的沟通，营造相互尊敬、积极向上的和谐气氛，强化服务理念、市场观念和竞争意识，将专业管理服务与业主、非业主使用人自治自律结合，实现物业管理社会效益、经济效益和环境效益的统一。（五）综合管理素质在当前基层项目部面临的诸多问题中，综合管理水平较低是一个普遍的现象。项目部要提供优质服务，就必须将管理由粗放型趋向规范化、由激情型转向理性化，实现管理水平的升级，管理实践是项目经理最重要的必修课。抓好项目部的综合管理，首先要强调严格管理，在服务业主、非业主使用人最高原则的基础上，将行业规范、服务要求融合在项目部制度体系中，实行严格的制度管理，制度管理重在于行；其次，要注重量化管理。项目部各项工作要求和管理目标都应尽力以量化指标约束，尽力划小核算单位，“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，形成全员、全要素、全过程量化管理的局面，推动整体管理升级；再次，在严格、量化管理基础上，以人为本，尊重业主、非业主使用人、尊重员工、调动各方面积极因素，提供优质的物业管理服务。（六）物业经营能力注重管辖物业的经营工作，是物业管理行业发展的重要趋势，物业经营本身亦是物业管理概念的内涵之一。评价项目经理职与否，除了业主、非业主使用人满意度和服务质量审核以外，管辖物业的租售比率及项目部经营状况，亦是一个重要方面。项目部要注重提高管辖物业的使用率，挖掘物业的效益潜力，在租赁代理、交易咨询、物业估价等方面提供服务，增加项目部盈利空间和发展后劲。（七）高度重视人力资源的管理决定物业管理质量的基本因素在于物业管理员工队伍的整体素质，即人的因素。因此，物业管理项目经理必须建立全新的人力资源管理概念。首先要明确项目部的经营管理理念和价值观，并尽力使全体员工认同和支持。同时，要建立有效的管理体制，明确各级岗位的责、权、利，实行竞争上岗，优胜劣汰。物业管理项目经理还应高度重视员工队伍的培训工作，将员工培训作为管理升级、竞争制胜的战略措施予以实施。（八）具有强烈的法律意识物业管理是一项委托期长、涉及面宽的服务行业，不但要为业主、非业主使用人服务，还要和政府有关部门、业主委员会保持经常性的联系。物业管理项目经理应具有强烈的法律意识，以法律的形式确定物业管理各主体间的法律地位和相互间权利、义务关系，严格按照法律、法规、政策以及物业管理委托合同的约定，进行服务、管理和经营活动。三、物业管理项目经理必备知识（一）掌握企业科学管理的基本知识如三个基础（经济学、统计学、心理和行为科学）和三个层次（基础管理、职能管理和战略管理）；（二）了解房地产开发、经营和管理等基本知识；（三）掌握房屋结构、设备、设施修缮、维护基本知识；（四）掌握消防和安全管理的基本环节；（五）掌握物业管理服务质量标准；（六）掌握人力资源管理和计算机管理基本知识；（七）了解公司法、合同法、民法通则等法律知识；（八）熟悉国家和本地区物业管理法律、法规、政策。四、物业管理项目经理的领导艺术（一）确定明确的发展目标实践证明如果思路不清，发展目标不明确，管理服务团队将缺乏共同愿景，影响竞争实力。优秀的物业物业管理项目经理应安排不少于30%的精力考虑项目部竞争策略和发展规划问题，40%的精力用于协调、处理有关方面的问题，余下30%用于处理项目部日常事务。（二）培养人， 善用人物业管理的核心竞争力在于组织中的人才。一个优秀的项目经理，应该高度重视人才的发现、培养和使用，通过竞争上岗、优胜劣汰发现人、培养人，通过优秀的企业文化和共同愿景感召人，用好人。（三）制定并执行科学的规章制度制度管理是基础管理的重要内容。在制度管理中，要突出责任制度、分配制度和奖惩制度，把项目部工作尽可能量化落实到人，提高工作效率。（四）协调内、外关系项目部的工作涉及部门多，内外部环境对其生存和发展影响大。项目部一切经营、管理、服务工作离不开业主、非业主使用人、上级公司、地方政府及相关部门的支持和配合。因此，物业管理项目经理应当重视公共关系，带领各级骨干协调好内、外部关系，创造良好的内、外部环境。（五）抓关键工作物业管理行业的特点决定了物业管理项目经理很难从具体事务中超脱，往往是事无巨细、事必躬亲。但巴赫莱定律（二八定律）告诉我们，一个领导者应该将自身80%的精力投入到工作中20%的关键事项中去，才能最大效率地开展工作。特别是关系到项目部的信誉、生存及发展的大事，物业管理项目经理一定要一抓到底，确保成功。（六）关心员工利益，调动员工积极性项目部一切工作的开展要靠全体员工的勤奋和努力。项目经理要经常考虑员工队伍的精神状态和对项目部工作的满意度，切实关心员工利益，关心员工培训和员工个人职业生涯的发展，形成企业、项目部和员工利益的共同体。第三节物业管理项目的组织机构一、物业管理项目部的机构设置在目前物业管理企业管理方式中，主要有三类情况：一是公司管理规模较小，只管理一至二个项目，未明确设立项目部，基本上由公司直接管理；二是管理规模较大的公司，下辖十几个、几十个管理项目，采用公司统一管理、各项目部具体操作的运营方式；三是管理规模很大，包括异地外接项目，公司一般采用类似于事业部制组织形式，各大项目具有较强的独立运作能力。物业管理项目部组织机构设置原则是统一领导，分级管理，实用高效，一专多能。一般根据管理项目的规模、类型以及自身人、财、物资源情况，选择适宜的组织形式，包括直线制、直线职能制、事业部制等。（一）项目部组织机构常用形式1、直线制适应于规模小、类型简单的管理项目初期管理（图3-1）。其特点是物业管理项目经理亲自执行全部管理职能，采取垂直管理方式，不设中间职能部门。优点是体系简单，环节少，效率高，项目经理集指挥与管理职能于一身。但直线制结构无法适应较大规模和较复杂的管理项目。公 司项目经理工程部主管综合部主管设备养护设备运行维修服务保安清洁行政事务业主管理图3-1 直线制组织形式上图也可以简化为下图3-2形式:公 司项目经理事务助理或主管各班组根据物业项目具体情况来设置班组,班组可以分属事务助理或主管管理。2、直线职能制这是目前物业管理项目部普遍采取的组织形式。在直线制基础上，本形式为项目部各级负责人适当增加了职能机构和专职人员，他们既能在各自职能范围内直接指挥下属单位，又服从于项目经理统一领导（图3-3）。直线职能制适应于较大规模、较复杂的物业管理项目，其优点是既能发挥职能机构专业管理作用，又便于统一指挥。缺点是横向协调容易出现问题，影响工作效率。 公 司职能部门职能部门项目经理职能室职能室 行政部经理保安部经理物业部经理 主 管主 管主 管 图3-3直线职能制组织形式 3、事业部制当物业管理公司管理规模不断扩大，异地项目、区域性项目、分公司等不断增多时，直线职能制就无法满足业务发展要求。此时，物业管理企业与项目部、分公司以及下属机构之间宜采取事业部制组织形式。该组织形式按照“集中决策、分散经营”的原则，在公司总部下设类似于事业部制式的项目部，各项目部在公司总部制定的政策、目标、计划指导下，根据物业经营管理的需要设置组织机构（如图3-4）。它的特点是不同的物业项目建立相对独立的项目部，每个项目部在公司总部的领导下，实行独立核算、自主经营，对公司负有落实完成经营管理目标的责任。同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型物业管理企业比较适合的一种组织形式，国外物业管理服务品牌企业也多用这种组织形式。事业部制的主要优点是：各事业部在允许范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，又具有较好的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠，管理人员协调配合易出现矛盾，影响各事业部之间的合作。图3-4 事业部制物业管理组织形式公 司职能机构职能机构 管理处管理处管理处职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构 业务部处业务部处业务部处业务部处业务部处业务部处图3-4 （二）直线职能制组织形式的应用目前物业管理项目部大多采用直线职能制组织形式，该组织形式在实际应用中，要根据物业管理的规模、专业化水平和复杂程度以及物业管理企业自身实际情况，依照统一领导、分级管理、实用高效、一专多能的原则设置具体机构。近年来，不少项目部为了突出以“业主满意”为中心的原则，在组织形式上进一步加强了业主服务、协调组织功能（图3-5）。项目部下设的业主、非业主使用人服务中心，24小时受理物业管理有关事宜，及时协调、处理管理服务过程中的各类问题，提高了物业管理服务的效率和质量。物业管理公司物业管理项目部业主、非业主使用人服务中心业主、非业主使用人服务/信息管理物业经营/协调调度质量控制室财务室工程部设备运行/消防管理节能降耗/工程维护等物业部物业巡视/社区文化环境工程保安与交通管理等综合事务部行政事务人力资源/后勤采购等图3-5直线职能制的应用案例图3-6是一项住宅物业项目物业管理组织架构的案例。公 司物业管理项目部经理副经理 保安部经理财务部经理工程部经 理人事行政部经理物业部经 理 物业主任物业主任绿化员清洁领班物业主任行政主任人事主任 人事行政助理出纳技术工人物业助理保安员清洁工 图3-6应用案例在项目部人员配备上，首先要慎重选择德才兼备的优秀骨干担任项目部的主任及部门经理，这是管理项目成功与否的关键因素；其次，应按照适当比例安排各部门员工人数，并掌握好员工总数与物业规模的比例。以深圳地区为例，一般项目部人员配备包括管理、维修、保安、清洁等按下列比例安排：高层写字楼人均管理面积800-1000平方米，高层住宅楼人均管理面积1000-1200平方米，多层住宅楼人均管理面积2000-2200平方米。如果项目所在地清洁、绿化、专用设备维护等专业公司运作成熟，可以尽量采用分包方式，进一步精简组织，降低物业管理成本，提高管理和服务的效率。二、物业管理项目组织机构运行（一）物业管理项目部管理流程整体运作流程的设置应体现全面、合理、相互制约、环环相扣。图3-7，反映了某住宅项目物业管理流程及各部门协调关系。制定前期物业管理合同制定管理方案及预算通知各业主办理收楼手续物业正式接管验收并可交付使用按合同或协议负责收租金及管理费实现业主清洁安全要求招聘及培训移交售出物业实现业主能源设施要求业主管理 装修审批及工程协助开具发票，负责收、催款项执行日常清洁及保安工作执行经常性保养维修工作意见征询 装修巡视及检查验收支付日常管理开支 制定会计报表解决业主有关投诉 ：人事及行政 ：物业管理 ：财务 ：工程 图3-7管理流程 物业管理项目服务流程以图3-5组织机构为例，项目部服务流程如图3-8。物业管理公司 述职 授权 考核 考核 业主意见征询业主、非业主使用人服务中心（24小时）物业管理项目部业主 服务需求 信息 建议、投诉 指令 信息 指挥 反馈 、回访 指令 反馈 协调 授权部门、主管及作业层主 反馈图3-8服务流程图3-8反映了物业管理服务流程中的两个循环：第一个循环是管理项目部依照物业管理合同，通过各部门具体运作，完成物业管理各项服务工作，并及时反馈给业主、非业主使用人，通过业主、非业主使用人意见征询，进一步改善服务质量，完善服务内容，提高业主、非业主使用人满意率。第二个循环是通过业主、非业主使用人服务中心这个关键部门，24小时受理服务有关事宜，直接组织、协调业务部门的服务工作，并及时反馈，保证落实。物业管理项目部在设置服务流程过程中，要以服务业主、非业主使用人为最高原则，强化服务观念，提高组织体系的服务效率，适当授权，提高基层骨干和员工在一线解决问题的能力和效率，最大限度地满足业主、非业主使用人的需求。（二）物业管理信息流程物业管理项目部实施业主满意战略，提供优质服务，必须建立顺畅的信息渠道，强化服务系统的及时改善和有效沟通如图3-9。应坚持物业管理项目经理每季度安排专门的业主专访，每月随机走访业主应不少于十家，及时收集业主的意见、建议或投诉。从事物业管理员工日常走访、征询意见亦是重要的沟通渠道。物业管理项目部每季度应组织一次业主、非业主使用人座谈会，实事求是与业主沟通，设身处地替业主着想，真心实意为业主服务。反馈图3-9 物业管理信息流程。接收反馈执行结果相关部门和操作层管理处业主、非业主使用人服务中心跟踪命令计算机信息系统其它渠道业主意见调查市场调查业主委员会/项目委托方在建立项目部信息流程过程中，还应自觉地接受业主、非业主使用人及各有关部门的监督，规范服务行为，保证服务质量（如图3-10）。管理效果、服务质量、物业经济效益组织行为管理制度收费标准消防、保安、纳税等委托管理合同规定的权力、责任、义务人、财、物资源，管理质量社会各界、委托方、业主监督政府行政主管部门、业主委员会监督政府相关部门、业主委员会监督业主委员会、委托方监督物业管理公司及质量管理体系监督项目部运作同时接受员工监督图3-10 项目部监督机制图（三）物业管理费收支流程项目部对管辖物业资金运作方面，原则上实行自负盈亏，物业管理日常运行所有费用均应由管理费支付。对于非日常运行费用如设备更新、设施改造、房屋公共区域及设施、设备大中修等，应由物业的维修基金支付。图3-11列明了项目部一般常规的管理费收支项目。住宅及商场业主支付管理费有偿性综合服务收益收益总管理服务费收入停车场管理费环境工程1 清洁2 园艺3 灭虫4 节日装饰5 外墙清洗管理员工支出1 薪金及花红2 员工保险3 住宿与膳食安全管理1保安器械2消防演练保险1公共设备险2公共责任险行政费用1 办公支出2 交通运输3 通讯费用4 招聘5 培训6 律师顾问7 宣传8 资产折旧 （如有）公共费用1公共电费2公共水费3音像、资讯系统4排污费冷暖系统（如有）1 保养2 维修3 冷冻水处理4冷气水电费（分摊）5采暖费维修与保养1 电梯、扶梯2 供配电系统3 弱电、智能4 备用发电机5 给排水系统6 消防系统7 安全控制8 杂项维修9 工具及器材应缴税款管理酬金图3-11项目部管理费收支第四节 员工队伍的管理提供优质物业管理服务的根本条件在于建立一支素质过硬的员工队伍。人才是物业管理项目部最宝贵的资产。优秀的物业管理项目首先体现在它拥有了事业发展所需要的各类人才并合理的予以配置，同时极大地激发他们的工作积极性和创造性。一大批优秀的物业管理项目部在员工队伍管理的实践中，总结出很多极可借鉴的经验，比较突出的做法是：一、理顺管理机制，吸引人，激励人建立科学的管理机制是项目部需要优先解决的重要问题，管理机制不顺，将严重影响员工队伍的积极性，比较普遍的现象是团队士气低落，干好干坏一个样。 良好的管理机制首先体现在员工团队的观念转变上。（一） 树立和持续抓好员工队伍的现代企业观念。现代企业观念包括危机观念、创新观念、服务观念、竞争观念、质量观念、协作观念、成本观念和安全观念等。要创建优秀的项目部，必须唤起全体员工的觉醒。（二） 优先在组织内部建立三个机制，即决策机制、分配机制和激励机制。1、 策机制要最大限度地降低决策失误造成的损失。2、 分配机制要通过季度、年度工作考评，在工资、奖金分配过程中体现多劳多得，并严格兑现目标管理中的奖罚措施。3、 激励机制则应以内部培养为主、外部引进为辅的方针培养骨干队伍，形成项目部员工重事业、比业绩、靠真才实学求发展的良好风气。（三）坚持实行项目部各部门目标管理责任制考核。项目部将管理目标分解成各部、班组的分项目标，并尽力以量化形式体现，使各部、班组直至员工明确个体指标，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，共同参与管理，推动项目部总体目标的实现，并将员工收益与量化目标的实现紧密挂钩。二、制度严格、规范管理，锻炼人、用好人（一）确定员工队伍素质标准，严格录用考核，选择热爱物业管理、重事业、能吃苦的人员入行，不符合行业要求或基本素质不够的，坚决不进。重学历更重能力，德才兼备要首先看德。物业管理首先要管好人，其次才能管好事。做事先做人，正人先正己。要提倡主动投入的工作态度和顾全大局的团队精神。（二）实行有效的制度管理。项目部的规章制度不在于多而在于精，管理的本质不在于知而在于行。制度管理薄弱往往是项目部基础管理不扎实的重要原因。要形成以制度管人而非人管人的管理理念，项目部各级领导带头以身作则，维护制度体系的严肃性。（三）实行员工队伍绩效考核办法，量化考核，素质评价，优化组合。一般应在员工队伍缉效考核中，实行每年10%换岗，首数5%晋升、提薪、奖励和末数5%再培训直至淘汰，以保持员工队伍的良好状态。项目部内部各级岗位应实行竞争上岗、优胜劣汰的原则，改各级经理终身制为任期制（一般2年左右）。项目部经理要特别重视团队骨干的培养工作，树立人力资本优先于财务资本的观念。敢用人，善用人，在实践中培养和锻炼人。三、以企业文化凝聚人，留住人企业文化是物业管理企业和管理项目最重要的无形资产，它是一个团队努力竞争、积极向上的精神力量。企业文化一般包括企业精神、经营理念和发展目标等重要内容，塑造和倡导这种文化，目的就是要使广大员工在价值观念、核心理念和目标追求上形成共识，调动员工队伍的积极性，营造既相互尊重、相互信任，又有明确的行为规范这样一种和谐、有序的舒畅环境，精神激励和物资奖励相结合，凝聚高素质团队，为业主、非业主使用人提供最佳的物业管理服务。物业管理项目部不仅给员工提供工作场所，更要给员工营造精神家园。项目部应从多角度、多层次满足员工的需求，通过充分沟通，实现人格平等。要关注员工自我价值的实现，使员工与企业形成利益共同体和事业共同体。通过企业文化的凝聚，不仅为项目部赢得奋斗的成果，更赢得员工团队的人才和人心。第五节 物业管理人员的培训一、对员工培训的认识（一）在职教育是行业发展的必然要求 随着经济的快速发展和科技水平的迅速提高，国外企业在职培训、在职教育和终身教育概念已经根深蒂固，并成为企业适应市场竞争的最重要手段。物业管理在我国属于新兴行业，理论尚不完善，法律法规仍不健全，实践中有大量问题需要进一步探索和规范，加之房地产业的迅猛发展，新技术、新材料、新功能不断涌现，对物业管理从业人员提出了越来越高的要求，迫切需要加强对物业管理人员的培训与在职教育。 对员工个人而言，如果不能得到经常性的培训，不增强适应能力，将面临着被淘汰的危险。接受培训既是员工应有的重要概念，也是员工职业生涯中始终拥有的基本权力。培训不是可有可无、自愿参加的活动，而是企业和员工事业生存和发展的基石。（二）实施管理培训工程是当务之急我们面临着中国庞大物业管理市场的全面启动，同时也面临着行业竞争的巨大挑战，大多数物业管理企业的管理水平、员工素质与行业要求均存在着比较大的差距。因此，提高员工队伍综合素质，实施科学有效的员工培训，是企业参与竞争的核心软件。物业管理企业一定要把员工培训作为企业的发展战略常抓不懈。（三）培训是企业人力资源开发的基础环节塑造和弘扬企业共同的经营理念和价值观、构筑有效率的组织架构、开发团队和员工个体的潜力，这些人力资源开发过程中的关键环节均与有效的培训密切相关。 在培训的认识和实践中容易产生以下三种误区：误区一：认为培训难以解决实际问题。相当多的企业高层抱怨企业骨干、员工素质跟不上，认为中层不得力，好的想法得不到贯彻。根本原因还是没有把这些问题的症结和有效培训挂钩。实际上，项目部大多数管理障碍可以通过有效培训加以改善，基层骨干在某些工作上的不足，特别是服务观念上的差距，也可以通过培训得到强化和提高。误区二：对培训工程急功近利。员工培训是一项长期的系统工程，管理队伍中很多问题需要通过长期的培训计划才能解决。对培训工作不能操之过急，应避免“头疼医头，脚病医脚”的盲目、随意培训，要注重培训计划和实施过程中的整体功能。同时也要看到，尽管培训是企业的重要基础工作，但培训不能解决企业所有问题，如企业的制度问题、体制问题和市场问题等，培训工作和顾问机构均不能真正代替企业进行内部运作。误区三：认为培训工作谁都可以抓。培训工作是一项专业性很强的工程，培训体系需要科学地组织和建立。由于众多企业高层忽视了培训工作的专业性和系统性，视培训如救火，讲起来重要，抓起来次要，忙起来不要，随意安排，计划不周，导致了很多企业年年喊重视培训又年年对培训效果甚为不满。在培训工作实施过程中，注重前期培训需求分析和后期培训业绩评估环节的企业更是凤毛麟角，直接影响了培训工程的总体效果。二、培训的原则、目标与内容（一）培训原则针对培训工作的重要意义，结合物业管理工作的行业特点，我们将物业管理企业员工培训原则确定为：因需施教，专业运作，学用结合，全员全程。1、 因需施教，就是紧扣物业管理行业特点，在深入分析员工群体培训需求的基础上，分层次、有针对性地安排培训课程和计划，确保培训效率。2、 专业运作，就是充分重视培训工程的专业特点，从科学、务实的角度认识培训、实施培训，建立健全公司整体的培训体系，统一规划，分步实施，实行专业化、多层次、多形式、多渠道培训，提高培训总体效果。3、学用结合，就是将培训与岗位实践相结合，与职务聘任相结合，形成培训、岗位应用和管理升级的良性循环，加强培训的实效性。4、全员全程，就是坚持全员培训、全过程考核的方针，坚持先培训、后上岗的原则，使培训工程覆盖全体人员和管理服务的全过程，使培训真正落到实处。（二）培训目标物业管理员工培训工作的目标是：通过培训，使管理层和操作层管理服务人员在职业道德、专业知识与工作能力方面达到岗位要求，基本胜任岗位。管理层素质要求已在本章第二节中详细阐述。操作层员工应具备的基本素质包括：具有强烈的责任感和良好的职业道德；具有服务业主、非业主使用人为最高原则的服务意识；具有所从事专业岗位的必备知识和相应能力。（三）培训内容1、新员工入职培训A、企业概况培训：企业发展史、组织架构和企业文化等。B、员工手册培训：员工守则、行为规范、职业道德和遵纪守法教育。C、物业管理基础知识培训：物业管理基本内容、基本环节。D、服务意识培训：业主、非业主使用人沟通技巧、服务观念强化等。E、管理项目培训：物业概况、管理目标、管理制度、组织结构等。F、组织参观、考察。2、岗位专业技能培训A、物业管理概论B、物业管理法规概要C、房地产开发经营与管理D、基本技能（相应岗位专业知识如设备管理、环境管理、质量体系等）E、计算机管理系统的应用F、业主、非业主使用人管理与沟通技巧G、紧急事件的处理3、素质培训A、观念培训：创新观念、危机观念、竞争观念、服务观念、安全观念、法制观念、质量观念、制度观念等。B、经营、管理专题培训：各种专题研讨会、理论动态研究、研修班、沙龙等。C、学历培训：利用社会办学条件，进行学历、职称等外送培训。D、考察培训：联系国内外相应机构，进行实地考察、交流、研讨于一体的综合培训。4、培训者受训建立公司内部培训师队伍，组织培训授课人进行专业培训，增强其对新观念、新知识和新概念的了解，提高培训技能和授课效果，充实教材，开发新课程。三、培训体系与实施 （一）培训体系 很多企业高层对培训效果感到无法评估，对培训工作的投入产出效果不满意，其根本问题，一是对培训工作的认识不到位，二是尚未建立完善的培训体系。培训需求分析培训计划组织实施培训考核岗位应用培训绩效评估123456 图3-12 培训流程图在建立培训体系过程中，要注意以下几个方面：1、贯彻员工培训的原则，坚持培训体系不漏项、流程闭循环，切实达到培训效果。2、在物业管理企业、项目部组织架构中，突出培训机构和培训功能，并安排有培训经验的专业人员负责培训工作。3、培训制度和