经济型酒店核心竞争力的实证分析.doc

经济型酒店核心竞争力的实证分析以锦江之星为例摘 要： 经济型酒店是自20世纪以来新兴的行业，在中国乃至整个世界的第三产业中都占有重要比例。本文首先对经济型酒店、核心竞争力的定义及特征进行了详细的讲解，然后对作为中国经济型酒店先行者的锦江之星的概况做了阐述，详细分析了它的核心竞争力，并以此为例对中国的经济型酒店如何提升其核心竞争力提出意见和建议。关键词： 经济型酒店 核心竞争力 锦江之星2010届旅游管理专业毕业设计（论文）前 言自2005年以来，随着商务需求升温和国内旅游大众化、旅游者日益成熟以及社会服务不断丰富与提高，我国酒店业进入了新一轮的发展周期。以经济型酒店为代表的经营模式成为发展最快的子行业,它以其方便、快捷、舒适的优势占据酒店业细分市场，并与国际经济型酒店接轨，赢得了市场的认可，首当其冲的就是上海的锦江之星，它可以说是中国经济型酒店的老祖宗。据中国经济型饭店发展论坛峰会传出的消息，去年的金融危机来势汹汹，致使我国经济型饭店竞争加剧，引发整体盈利水平下降，但是对锦江之星的净利润水平却逆势提高了3%，两度蝉联中国经济型酒店十强榜首和“品牌影响力第一名”。在如此严峻的市场竞争形势下，民族品牌锦江之星仍能取得如此业绩，其成功的秘诀在哪里，已引起人们广泛关注。1 经济型酒店理论概述1.1 经济型酒店简介 经济型酒店用英文表述为Economicloding或BudgetHotel。目前学术界对经济型酒店还没有形成比较一致的定义，一般是指以低投入、低成本、低价格和小规模为判定标准。赵永秀（2008）在经济型酒店标准化管理手册一书中指出，现代意义上的经济型酒店是指适合大众消费的价格为客人提供专业性服务的酒店。它的价格适中（目前国内多在200元/天左右），基本设施齐全、干净、方便、舒适。经济型酒店通常具有一下几个特征：1.1.1服务特色社会化与专业化的有限服务，突出“小而专”，客房是其经营的绝对重点。这是经济型酒店与传统酒店的本质差别所在。1.1.2市场特色消费群体以价格敏感的国内旅游者为主，市场规模大、需求稳定。1.1.3组织特色以人为本的管理经验，高效的机构设置，精简的人员配置，一人多能的职责。1.1.4设备配置与维修养护经济型酒店主要是重视低投入，简单实用与低成本运行。1.2 经济型酒店的条件总的来说，经济型酒店目前并没有特别明确的定义，但应具备以下几个基本条件：1.2.1功能简化经济型酒店的共同特点是把服务功能集中在住宿上，重点设施是标准化的客房、停车场和小型的餐厅等，餐饮一般只提供早餐。所以经济型酒店在国外被成为B（bed）B(breakfast)酒店。1.2.2投入低 一般而言，开一家经济型酒店只需5000平方米的房产建筑面积即可，投资者若通过长期租赁房产进行旧房改造来兴建一座经济型酒店，投资额为1000万元左右，如新建则需2000万元左右，远远低于一家高档酒店的投资费用。1.2.3性价比高任何产品只要从价格上论高低，都只有性价比高的酒店才有生命力。经济型酒店把现代家居卫生、简约、清新、温馨、舒适、实用等特点融入客房，努力给客人以“家”的感觉。1.2.4成本节约经济型酒店在能源、水资源、人工用品、设备等方面都高度节省，以确保提供给客人的房价是“经济”的。仅从人工这一项，经济型酒店比星级酒店要减少70%。1.2.5服务专一经济型酒店以优质服务为出发点，强调“清洁、舒适、实惠、方便、安全”的专一化服务理念。2 核心竞争力理论简析2.1核心竞争力的概念关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属普拉哈德和哈默尔。普拉哈德和哈默尔在1990年发表的企业核心竞争力一文中第一次明确提出“核心竞争力”这一概念。文中指出，所谓核心竞争力，是指企业作为一个整体所拥有的独特能力，具体是指企业所具有的竞争优势和区别于其他竞争对手的具有独特优势的技术、文化或者机制决定的巨大资本能量和经营实力，是企业发展过程中建立和发展起来的一种知识和资产互补体系，是企业竞争能力的基础。人们往往会把核心竞争力表述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”的竞争优势，构成这种核心竞争力包括员工的知识和技能，企业的技术系统，组织协调能力，对外影响能力和市场的应变能力，一个企业的核心竞争能力是企业成长和发展的内在机制，它使企业竞争优势有了持续性。大量的实证表明，建立在核心竞争力基础上的企业竞争优势具有持久性，也就是说核心竞争力是企业持续发展的基础资源。2.2核心竞争力的特征2.2.1价值优越性核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。2.2.2独特性核心竞争力是为企业独自所拥有的、以区别竞争者的方式开展经营活动，是在企业演进过程中长期培育和积累积淀而成的，是孕育企业文化、深深融合在企业内置中的，因此不易被其他企业轻易占有、转移或模仿的。2.2.3持久性由战略资源、资产、营销、服务、品牌、研发或团队精神的某一方面或某些方面构成的核心竞争力具有为企业提供利润的长期能力，深深地融于企业的文化或管理模式中。2.2.4外延性核心竞争力可不断扩展到其他能量与资源上，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，从而生长出许多满足顾客需求的产品，创造出众多意料之外的新市场。2.2.5学习积累性核心竞争力是积累起来，与特定的企业相伴，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖，必须通过组织的不断学习与积累才会最终形成。2.2.6难替代性由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易地被其他产品所替代。2.2.7创造性核心竞争力能为顾客和企业创造出更重要的特定价值，而这种创造性很难被其他人察觉和评估。自中国加入WTO之后，国外大批品牌酒店进驻中国市场，使国内酒店业的竞争趋势转向国际化，在日趋强烈的行业竞争中，经济型酒店若想在市场上取得持续发展，建立起属于自己的核心竞争力已经至关重要。本文接下来将以经济型酒店的元祖锦江之星为例，详细分析其核心竞争力，作为如何提升国内经济型酒店核心竞争力的参考，并针对性地提出建议。3 锦江之星的核心竞争力分析3.1锦江之星的整体概述锦江之星旅馆有限公司系中国驰名的综合性旅游企业集团锦江国际集团旗下一家经营管理国内首创、中国著名的经济型连锁酒店的专业公司，是国内驰名的酒店集团上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。公司创立于1996年，注册资本人民币17971.22万元。锦江国际集团高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是,大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬局面。锦江国际集团领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业。3个月后，入住率就达到了90%。而当时的星级酒店入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。公司从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的锦江之星经济型酒店至今，始终坚持以国际视野塑造经济型酒店品牌，以先进理念打造企业管理系统，以质量为先，加快企业规模发展；坚持信誉至上、以人为本的企业服务理念；坚持共商发展、共创双赢、回馈社会的企业经营宗旨；坚持创新发展、铸造细节、追求卓越的企业精神。在这种理念与精神的指引下，锦江之星经过十多年的实践与发展，品牌品质始终保持了行业的领先地位，受到了社会各界的赞誉，持续被评为“上海市著名商标”“全球酒店品牌连续先锋”“中国最佳经济型连锁酒店品牌”“中国酒店业拓荒者”“上海市最具成长力的服务商标”“上海名牌产品”等荣誉称。另外，以“营养、实惠、时尚”为特色的 “锦江大厨” 自创品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。2008年，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。因此，锦江之星在市场上的口碑与地位是有目共睹的。锦江之星拥有连锁旅馆320余家，分布在上海、北京等全国86个大中型城市，遍及29个省、自治区、直辖市，客房总数超过45000间。数据显示，2008年，锦江之星新签约发展了15家自营旅馆和65家加盟旅馆。截止2008年底，营运及筹建中的锦江之星旅馆共有360家，客房数超过4.8万间。截至2008年末，锦江之星的网点已遍及中国29个省、自治区和直辖市的83各个城市，其中，长江三角洲地区共有169家，占锦江之星旅馆总数的46.9%。锦江之星在上海和北京拥有的网点已分别达到77家和27家。锦江之星的网络将逐步向珠江三角洲地区、环渤海地区及中国其他二级城市扩张。锦江之星营运及筹建中的加盟店达228家，占总数的63.3%，加盟店的比例进一步提高。表3-1：2008年锦江之星发展统计图示企 业Operators已开业饭店数Hotels Opened已开业客房数Rooms Opened所有饭店数Overall Hotels所有客房数Overall Rooms覆盖区域Geographical Spread08年底By the end of 2008增长% lnc08年底By the end of 2008增长% lnc08年底By the end of 200808年底By the end of 2008省Provinces市Cities锦江之星Jinjiang Inn18153%2609855%360493492983资料来源：中国经济型酒店网3.2锦江之星的核心竞争力锦江之星之所以能够在星级酒店和普通酒店这个缝隙中和广大同行竞争者中脱颖而出，这都与它独具一格的核心竞争力所密切相关的，其核心竞争力主要体现在一下几个方面。3.2.1独具一格的品牌战略营销大师菲利普科特勒热说：“品牌是一种名称名词、标记、设计、或是他们的组合运用，其目的就是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品、并使之同竞争对手的产品区别开来。”品牌化服务是与酒店经营理念相一致的，具有酒店个性和特色，是酒店差异化的重要途径。如今，品牌已经成为酒店集团最重要的无形资产之一，它不仅关系到酒店企业的市场竞争力，而且关系到其可持续发展。作为民族品牌锦江之星的品牌策略主要表现在下几个方面：（1）产品的可识别性 锦江之星各连锁酒店的建筑结构、装饰风格、客房布置、设施设备、物品用品基本上是一致的。因此，不论客人到了哪家店一眼就能认出锦江之星。另外，锦江之星还运用其连锁集团的名称命名，两者相同，为此引导和提高客人对酒店的选择偏好及对酒店的整体忠诚度。 图3-1：锦江之星酒店与锦江集团的标志（2）经营管理的模式化锦江之星自成立以来，高层管理者就从经营管理的实践中总结出了一套比较完整的管理模式。包括从前台到客房，从餐厅到厨房，从财务、物资管理到人事培训等一套固定的服务标准、操作程序和运作模式。（3）提供满足型的产品和定制性的服务锦江之星提供的是满足型的产品，即把所有的资金用来投资基本的食宿设施和满足基本需求的服务功能。但这些设施和功能又是现代的、与国际接轨的，不是传统的俗套。锦江之星产品设计和质量管理中最强调的是“清洁、安全、舒适”。（4）组织“锦江之星”形象工程作为企业设计的核心，锦江之星重点突出了“温馨到家”这一理念。（5）领导符合生产经营特点的企业文化锦江之星是一个单体规模小，网点数量多的企业，且跨省跨市分布，要管理这样一个企业需要人和人的高度默契配合，需要有强烈的全局观和团队精神。因此，公司将企业文化建设放在十分重要的地位。（6）建立连锁经营的网络体系经济型酒店用房价的经营，也就决定了它的成本要低，锦江之星通过紧密、高效的连锁方式达到了这一目的。锦江之星就是利用这些独具特色的品牌策略，在市场实践中大胆探索与创新合理的品牌资产以高效驱动更多有形资源，从而提高酒店的核心竞争力。3.2.2与众不同的组织结构锦江之星的组织结构中，采购和仓库单位设了岗位，而且在其营业部下，还设有电脑部。不同的品牌根据自己的需要进行了不同的组织结构架设。尽管在形式上有所不同，但是它们都有一个共同的特点，就是组织结构的扁平化。这种灵活、民主的组织结构，便于内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对酒店经营中的问题和客人的需求做出反应。锦江之星的组织结构图如下图所示：图3-2：锦江之星组织结构图3.2.3国际化的电子营销系统锦江之星自公司成立之日起就致力于呼叫中心系统和相关软件的定制开发及其市场的推广，尤其是由公司自主开发的电话营销系统得到了业界的好评，并开通了具有中、英、法、日四国语言和实时预定功能的“锦江之星”电子商务网站：，提高了销售业绩。锦江之星在行业中最先开发独立的网站和预定系统、大客户资料系统和客人满意度调查反馈系统。除此，锦江之星在发展中坚持国际化的经营管理方向，不断将国外著名经济型酒店集团有益经验与本公司的实际进行有效的结合与发挥，与美国德尔集团合资建立了锦江德尔互动有限公司，引进先进的GenaRes订房系统、开发了中央预定系统，并建立了锦江之星“质量管理标准体统”、“管理服务操作标准系统”、“运营支持保障系统”、“市场营销支持系统”、“计算机网络管理系统”、“人力资源支持系统”，对各连锁店进行支持与服务，以保障连锁运营质量，维护并提升品牌形象。3.2.4创新性的服务质量战略锦江之星在服务质量方面的创新是中国经济型酒店服务质量方面的典范。著名经济学家李志平先生于2003年对曾经入住锦江之星的221位顾客进行了调查，调查结果显示竟有219个顾客表示满意，顾客对锦江之星的总体满意度高达99.1%。同时，顾客愿再次光顾锦江之星率高达99.5%。那么，锦江之星为提高服务质量和保持服务质量的一致性是怎样的呢？ 锦江之星的实践方法与措施：10分钟电话访问：即在顾客登记入住后十分钟内，致电顾客，征询顾客意见，看有什么需要帮助的地方或不满之处。实行五项服务措施：微笑、问候、让路、双手递物、指路。Check out时，不必等到查房完毕就可离店，许多五星级酒店至今未能做到。设大堂礼仪大使。就是每天有酒店高层领导在顾客Check in 和Check out的高峰期间，走出办公室，在大堂亲自迎送顾客，同顾客交朋友，与顾客交流，征求顾客意见，接受顾客提问，并亲自为顾客服务等。设立每周幸运顾客。就是每周挑选一位顾客，由店长亲自给幸运顾客赠送礼物。以此来加强与顾客的沟通，给顾客一个惊喜的体验。抓住“关键时刻”（西南、西北地区）。举行顾客答谢宴会，就是在每年圣诞节那一天，举行大客户、老客户圣诞自助大餐等，答谢顾客的深情厚谊。为顾客解决问题。为此，锦江之星2006年度拿出15万元奖励为顾客解决问题的员工。授权员工解决顾客200元金额以下的问题，而不需要请示汇报。今天中国经济型酒店的顾客之所以能享受到一系列优质服务，享受着经济型酒店物超所值的服务，这是跟锦江之星的巨大贡献分不开的。3.2.5培养属于自己的专业人才每一个饭店的总经理都知道，企业间的竞争不仅仅是物业的竞争，更是人才的竞争，企业管理就是人才的管理。在此方面，锦江之星更注重培养自己酒店的专业人才。各连锁酒店广泛开展“学会各种本领，做全能干部”的活动，公司通过上课、实习、竞赛等方式，使酒店各级经理达到“四会”，即会接待、会烧煮、会清扫、会服务。另外，锦江之星还率先与无锡南平学院、上海城市管理学院等高校合作办学，并建立了自己的管理培训学校锦江之星旅馆管理学院，致力于造就一支专业化的经济型酒店管理队伍。锦江之星人力资源总监戴浩明表示，经济型酒店行业中，从物业战到人才战，竞争形势一直都是很严峻的，培养自己的管理型人才更是发展的必经之路。在锦江之星中，自己培养的人才占70%，而且公司的管理人员一般都是自己培养出来的。3.2.6领先对酒店产品的创新经济型酒店市场实际上还可以继续细分为高低档市场，而目前的经济型酒店主要集中在中端市场，锦江之星敏锐地抓住了这一空缺，于2009年3月推出了以低端产品为主的全新经济连锁酒店百时快捷酒店。百时快捷酒店充分体现了更为方便、更加便捷、更富个性化的消费理念，突出了“资源节约型”的特点，体现了个性、张扬、自由自在的全新概念。百时快捷酒店更充分地满足了学生、中小企业商务人士、年轻白领、工薪族自助旅游人士的住宿需求，同时为消费者寻求了另一种生活方式的选择。锦江之星市场部经理乔东岭说，对于很多人来说，经济型酒店还是一个全新的概念，而百时快捷酒店的房价都保持在百元左右，相对于其他品牌来说竞争优势还是比较明显的。据悉，“百时”客房都约10多平方米，可容纳一张床、一个卫生间，只有check-in，没有check-out，极大地压缩了人工成本。现已在北京、上海、宁波开业，并且销售情况很好，自开业以来出租率都为100%。锦江之星总裁徐祖荣指出，锦江之星将采取直营和加盟并举的方式，尽快在全国范围内铺开百时快捷的网络。另外，为了让消费者体验到锦江之星特有的舒适睡眠，他们特意制定并推行了“舒适睡眠计划”，高品质的床上用品是该计划的首要亮点。这种高品质的床上用品的费用要远远高于其他，保暖、透气、轻柔、舒适的床上用品一经推出就得到了住店宾客的高度赞誉。如今这种指定品牌的高品质床上用品已经被作为标准，成为锦江之星品牌的主要特色之一。除此，该睡眠计划不仅仅体现在硬件上，为了让宾客有一个舒适的睡眠，它们在客房走廊铺上地毯，为客房员工配备了专用耳麦，在服务上员工不断强化说话轻、走路轻、操作轻的“三轻”训练，以精心营造一个舒适的氛围，让宾客切实享受到“五星级”的服务。4 结论与建议未来一段时间，经济型酒店的竞争层次和竞争手段将更进一步提升。我国经济型酒店必须围绕品牌塑造、市场开拓、经营创新来展开竞争。锦江之星是经济型酒店的先行者，因此找到了锦江之星的核心竞争力所在，对提升整个经济型酒店的核心竞争力能起到一定的积极的作用。并根据上文对锦江之星核心竞争力的详细分析，可以总结出经济型酒店若想在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，必须从以下几个方面去提升其核心竞争力。4.1推动管理创新和服务创新创新已成为当今企业发展的灵魂，但从国内众多经济型酒店的运作来看，管理创新常常陷于分散、盲目和片面注重战术的状态，只有对企业进行管理创新，酒店企业的经营管理才能适应国际化带来的机遇和挑战。此外，经济型酒店企业必须积极推进服务创新，尽快实现管理思想从“以利润为中心”向“以顾客为中心”的转变。酒店企业要想建立核心竞争力就必须使自己的产品和服务具有竞争力，就必须使顾客满意，满足其差异化、个性化的需求，只有重视了顾客满意度和忠诚度，企业的服务价值才能得以体现。因此，经济型酒店企业首先要培育认识特定顾客的能力，通过建立客史档案或市场调研等方式来认知特定顾客，了解其不同的需求；运用关系营销、顾客俱乐部等手段建立顾客忠诚的关系。其次，形成一种与众不同的使顾客满意的技能与技术。在倡导管理创新和服务创新的同时，酒店企业还要建立对“顾客价值”管理的新观念，对“不同贡献价值”的顾客进行分类管理。具体来说，酒店企业应按照不同的顾客对酒店的“贡献能力”来确定细分市场，确定酒店顾客的价值类别，然后分别提供对称的产品服务。如锦江之星去年针对中等收入群体而推出的“百时快捷”连锁酒店，它的房价主要就在百元左右。从竞争角度看，酒店市场竞争日趋激烈，消费者日趋成熟，酒店企业拥有持续增加“优质顾客”，并不断淘汰或转化“不良顾客”的管理能力，便可以减少对价格等传统手段的依靠。合理的“顾客价值结构”也突出和强调了企业的核心竞争能力，成为酒店企业集团真正适应国际化挑战的坚实基础。4.2实现企业重组和集团化运作随着国际国内整个酒店业所面临的竞争越发激烈，以及市场的急剧变化，作为小投资的经济型酒店只有不断进行技术、管理、资源等方面的重组和创新，才能使企业保持活力和增强企业的核心竞争力。通过重组，企业可以互补优势得到进一步推进，使其服务链、产业链得到充实、完善和延伸。同时面对国际经济型酒店集团的强力冲击，我国酒店企业运行必须集团化运作的道路，通过企业整合和产品链条整合优化，以提高整体实力和竞争力。同时，集团化也是适应酒店行业社会分工、专业化协作、网络化连锁式服务走向的一种必然趋势。4.3建立学习型组织 如果注重重组是酒店企业从外部获得核心竞争力的一条捷径，那么建立学习型组织则是酒店企业依靠自身资源，从内部扎扎实实地培育自己的核心竞争力。核心竞争力的积累关键在于创新学习型组织，在不断修炼中增加酒店隐秘不可模仿的知识。学习型组织是以共同愿景为基础、以团队学习为特殊、对顾客负责的扁平横向网络系统，它强调“学习+激励”，使人更加勤奋、更加聪明地工作。并以增强酒店的学习力为核心，自己超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。酒店企业建立学习型组织后，通过组织创新和管理创新，不但可以提升酒店的整体素质、制造酒店文化，还可以生产出独特的产品和服务，从而培育出自己的核心竞争力。4.4优化企业人力资源管理酒店业不同于一般的企业，它属于典型的服务型行业，那就意味着要直接面向顾客服务，它的经营目标就是使顾客持续满意，酒店在对人力资源的管理时，不仅要达到员工与酒店的高度和谐，更要达到员工与酒店与顾客三者之间的高度和谐。因此，酒店要树立“对外顾客第一、对内员工第一”的人本管理思想，重视对员工的投入，对提高酒店企业核心竞争力具有重要意义。酒店企业要营造“用好人才、吸引人才”的良好环境，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制，发挥人力资本在酒店经营管理等方面的关键作用。4.5建立良好的企业文化 酒店企业在营造自己核心竞争力的过程中，应注重“企业文化力”的作用，把文化融入酒店的经营管理中去，而我国的酒店企业在长期的经营过程中忽视对企业文化的培育，导致其竞争力不强。企业文化是在企业经营过程中形成和发展的具有个性化特点的一种文化现象，是一种以价值观为核心、以知识为基础对企业的组织结构与功能、管理制度、经营模式、工作态度、理想追求等的一种共识。重视企业文化建设，就是将企业文化作为支持点和生长点，运用文化的力量，在酒店内外营造一种文化氛围，对内可以增加凝聚力、培养员工对酒店的忠诚，对外可以创造良好的公众形象、累计品牌资产。总之，经济型酒店作为一种新的酒店业态有着很大的发展空间，通过成本控制、网络营销、品牌和文化的构建和连锁经营等途径，借鉴成功的经营模式和管理方法，结合酒店具体的经营环境和特点，增强顾客在消费过程中的感知和满意度，最终赢得顾客忠诚，经济型酒店将会逐步形成自身的核心竞争力。5 致谢语感谢李勇汉老师在我完成论文的过程中对我耐心的指导！参考文献：1赵永秀.经济型酒店标准化管理手册M中国时代经济出版社2008年3月2邹益民.酒店整体管理原理与实务M.清华大学出版社.2004年9月3李志.中国经济型酒店市场营销之道M.上海交通大学出版社.2009年1月4魏小安.当代酒店经营与管理M.时代音响出版社.2006年12月5海岩.海眼看酒店东方名家M.北京东方燕园.2006年3月6王培来.现代酒店房务管理核心实务M.东方音像电子出版社.2007年1月7徐浩.宾馆酒店星级服务标准与内部管理规章制度全集M.银声音像出版社.2004年4月8宋雪鸣.饭店创新