开店前采购重点.ppt

开店前采购工作重点 2004年9月20日 开店前采购工作重点 新一佳综合超市新入市成功的最关键的因素之一 就是采购人员选择 适销对路 的商品 以 较低的价格 充足的货源 及 吸引人的促销活动 展现在顾客的眼前 让顾客为我们传送好的口碑 增加新客流及老顾客的回流率 采购人员在此扮演决定性的角色 采购人员在开店前的重点工作如下 构建商品的结构 定价确保货源促销活动培训楼面营业人员开业前的最后市调电脑建档大进货订单收货排货总结 开店前采购工作重点 构建商品的结构 这有赖于采购人员对市场的了解 并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进 新入市地区在构建商品结构时 应参照 商品结构表 请参考 商品结构 的章节 所制定的参数 这些参数系参考已开业的新一佳门店整合而成 实用性较高 可避免新的采购人员走不必要的弯路 构建商品结构程序如下 选定竞争对手 我们的竞争对手除了同类型的综合超市外 还包括我们的目标顾客群最常去购物的地方 例如 批发市场 农贸市场 本地生意较好的专门店或专卖店 超级市场或百货公司 构建商品的结构 记录竞争对手价格 市调 是构建商品结构工作的重中之中 市调做得愈彻底 愈细微 日后的工作就愈有效益 俗话说 知已知彼 百战百胜 按商品群记录竞争对手所销售的品牌 商品描述 规格或包装 价格 促销及排面的情况 市调时 可将各种情况简单记录在小纸上 然后整理记录于附表 新入市地区开店前市调报告 一 构建商品的结构 收集兄弟公司价格资料 经由地区总经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表 将各公司的商品资料整理后记录于 新入市地区开店前市调报告 二 中 作为日后构建商品结构及交易谈判的依据 构建商品的结构 初步构建商品结构 按照总部制订的 商品结构表 并参考 新入市地区开店前市调报告 一 及 二 选择竞争对手排面较大 通常代表销量较大 的商品及兄弟公司卖的较好 DMS较高 的商品作为作为预定进货的商品 可在 市调表 一 左侧打一个 记号 作为日后选择商品及谈判的依据 构建商品的结构 组织货源 按工商名录 电话号码簿 市调商品包装上的电话 朋友的信息 地方工商局的信息 其他供应商所提供的信息 及公司的招商大会等方式 寻找供应商的资料 并积极与其联系 避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货 否则质量无法保障 价格也没有优势 构建商品的结构 交易条件谈判 同一种商品可能有两家以上的供应商应 采购人员应分别在公司洽谈室约见这些供应商 提供一份供应商手册 给有潜力的供应商参考 并概略介绍超市的背景及发展前景 正式展开谈判 谈判前 请这些供应商报价 报价时 供应商应填写 供应商基本资料表 供应商简介 供应商报价单 新供应商问卷调查表 及 新供应商产品问卷调查表 成功的谈判要依靠 公司实力 谈判技巧 对供应商的尊重 诚实守信 耐心与毅力等等 成功的谈判并不一定一蹴可及 一次完成 往往是 好事多磨 须经过好几回合谈判才完成 越大的品牌需要越多的谈判技巧 构建商品的结构 选择供应商 在谈判的过程中 请供应商填写附表 供应商基本资料表 有些供应商的业务人员不愿填写 可改由我们的采购人员以问答的形式由我方填写 总之达成目的即可 有了谈判结果与供应商基本资料后 采购人员应该可以轻易的选择对新一佳最有利的供应商 对于全国性联合采购的供应商 基本上地区公司不必另行谈判 只要选择商品即可 但全国联合采购的合约未必包括地区性促销的条件及价格 此种情况地区公司尚需与供应商谈判地区性的促销条件及价格 构建商品的结构 构建商品的结构 最终构建商品结构 所有谈判都完成了 采购人员基本上可以构建开店前的商品结构 此时最好聆听供应商业务人员的意见 毕竟他们对自己的商品在本地的销售还是最了解的 最好的办法应是限制供应商不同品类 商品群 的品项数 由供应商明确告知其销售排名 品项数大约可按供应商在某一品类的份额来决定 但A类品牌可以增加50 例如 某一品类新一佳需要100个品种 而供应商在此品类的份额为20 因此这家供应商大约可进20 30个品种 然后再按新一佳所需要的包装规格从中选择 包装规格太小的商品应予放弃 因为它们不适合综合超市的销售 绝对禁止采购人员盲目地从供应商的报价单中照单全收 新入市地区大进货计划明细表 一 是用来构建最终 指开业前 的商品结构 此项工作的依据是 新入市地区开业前市调报告 一 及 二 商品结构确定后 定价是一个较慎重的过程 需要较多的数据参考 下节为 定价 的工作 构建商品的结构 定价 新一佳的招牌口号之一是 天天低价 因此低价是采购人员的天职 要做好 天天低价 应把握以下几个原则 确实做好市调 这包括本地商圈的竞争对手市调及兄弟公司的价格调查 确实做好谈判 不要因时间来不及 而牺牲谈判的品质 仓促签约 在开店前 时间是采购人员的大敌 采购人员越早到位 对谈判 对公司就越有利 确实了解公司的业绩指标 所谓业绩包括 营业额 销售额 毛利率及毛利额 这对于做好 天天低价 又能够确保公司的利益有关键性的影响 业绩指标最好能分解到商品小组 新入市地区第一个月全店及部门业绩指标 新入市地区开业第一个月部门及采购组业绩指标 新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标 及 新入市地区第一个月大小组业绩指标 等四个附表是一系列的指标层层分解 由全店 三个部门 二十个采购组 一百个大组 六百个小组 定价 业绩指标包括 营业额 毛利率 大进货库存天数及大进货金额 等 通常全店的指标由地区总经理下达 部门指标由采购总监分解下达 采购组指标由采购经理再分解下达 最后大小组的指标由采购主管自行分解 形成一个较严密的指标科学分解过程 指标不可太低或太高 必须具备较高的任务达成可能性 以激励所有的员工 定价 定价 以上三项工作完成后 决定售价的工作将会易如反掌 由于定价将影响毛利率及销售金额 因此我们最好用铅笔写上 售价 的数字 以便最后可以反复修改 最终的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额 营业额 毛利率与大进货金额等预估结果与 业绩指标 大致八九不离十 不要差到几倍 否则后果不堪设想 定价 如果两者的差异太大 有可能产生两个后果 a 预估太保守时 开业几天后就无货可卖 b 预估太乐观时 可能存货会积压如山 造成仓储空间和财务的压力 以及滞销后的清仓损失 所以 大进货计划明细表 必须谨慎为之 当然采购主管手头的资料越多 这项工作会做得更好 定价 确保货源 许多开店的经验表明 我们有些采购人员开店前由于经验不足 市调不够 资料缺乏等因素 导致很多商品预估不准确 差异太大 不是存货积压 就是脱销 因此预估工作必需手头有较多的资料来做参考 同时对供应商的库存状况也必需了如指掌 尤其是A类 占50 销售额 商品的货源必需事先与供应商充分沟通 最好的方法是请供应商针对A类商品保留一定库存量专给我公司新入市开店之用 促销活动 除了 非价格促销 通常由企划部按公司的预算做策划 外 顾客最喜爱的莫过于 价格促销 活动 这是新一佳采购人员的天职 每两周必需策划一次 新一佳快讯 一年26次 从不间断 这是新一佳综合超市吸引顾客的法宝 惊爆商品 及 超平价商品 各有各的功能 采购人员通常需花至少20 的时间策划快讯商品 从选项到谈判促销条件 价格 包装 帐期 货源 到完成谈判通常也需好几个回合 因此我们建议在开业前的采购谈判过程中 应把开店后的前三期 新一佳快讯 先谈好 否则开业后 大家工作不熟练 很多事情手忙脚乱 没有办法做好开业后的前几期 新一佳快讯 曾有些地区公司忘了制作 新一佳快讯 对公司形象的影响很大 促销活动 采购总监应事先分配任务指标 包括 品项数 营业额 毛利率 营业额占比 等 可参考附件 新一佳快讯指标分配表 每一位采购主管将被分配1 4项 惊爆商品 及5 10项 超平价商品 请多下功夫研究兄弟公司成功的快讯商品 如此成功的机会就大大增加了 促销活动 在决定新一佳快讯品项时 最好组织一个包含楼面主管及经理在内的 惊爆商品讨论会 主要讨论惊爆商品 由采购主管按照 惊爆商品检核表 如附件 作一个商品选择的陈述 经与会人员充分提意见 最终以民主表决 过半数则通过 不过半数则改为 超平价商品 采购主管也可以偿试翻案的可能性 用另一种方法做陈述 改善与会人员对该商品的印象 重新投票 促销活动 新一佳快讯企划表 如附件 是用来策划所有的快讯商品 包括 惊爆商品 及 超平价商品 成功的快讯应能占销售额的20 30 其中 惊爆商品 及 超平价商品 均各为10 15 如果达不到这个水平 表示快讯选项可能有问题 但不可为了要达到这个水平 而故意高估数字 好的采购人员应能达到75 以上的目标达成率 高估的结果是目标达成率太低 惨不忍睹 促销活动 培训楼面营业人员 采购人员与营业人员是 分工 但不能 分家 营采是 分工 而不是 分离 因为彼此的业务目标 营业额与毛利额 是一致的 大家都在同一条船上 采购人员由于接触面较广 接受到的信息也较多 因此责无旁贷地应该对门店楼面的营业人员加以培训 培训的内容应包括 商品知识 本地市场价格行情 本地市场份额 本地市场规模 以金额表示 售后服务 供应商的基本情况 生产 代理 库存 配送 订货 开业时的促销活动 A类的商品品项 与供应商的特殊合约内容 例如 陈列的要求 最低订货量 等协议 等等 培训的方式可以是课堂式或是在楼面货架前 记得 熟记每一位营业人员的姓名 试着叫他 她 们的名字或文雅的外号 对采购工作将极有帮助 培训楼面营业人员 开业前的最后市调 以上工作完成后 请千万要再作一次重点式的市调 市调的重点商品是A类与B类商品 同样的 采购人员可以用 新入市地区开业前市调报告 一 来做记录 并修改电脑档里的 正常售价 及 新一佳快讯 的售价 以确保我店的价格优势 电脑建档 商品结构确定了 进售价及毛利率也确定了之后 采购人员应尽快地在两周内完成电脑建档工作 包括 供应商档 注 如果一个供应商代理好几个品牌 帐期可能不同 最好按品牌建档 以利付款及日后的分析 商品档 注 如果是 促销包装 请另建一个档 以利商品管理及分析 新一佳快讯档 注 进价的有效期是 前十后四 以 订货日期 为准 采购人员应熟悉电脑档上每一个栏位的定义 以及它们的作用 否则失之毫厘 差之千里 错误百出 造成许多楼面及顾客的不满或报怨 电脑建档 大进货订单 下单前的准备 新入市地区大进货计划明细表 一 是用来最终确定开业前的商品结构 同时做为大进货订单的基础 新入市地区大进货计划明细表 二 是由 新入市地区大进货计划明细表 一 演变而来 是按 供应商 别来列表 加上 国际条码 然后按每一个 供应商 的资料加总而得 明细表 二 是下订单的依据 大进货订单 新入市地区大进货计划明细表 三 是由 明细表 二 汇总而来 同时加上 供应商性质 供应商规模 帐期 供应商类别 等资料 目的是在下大进货订单前 能让采购经理及采购总监对每一个采购主管的工作成绩 有一个更深切的了解 并做出合理的判断与修正 俗话说 欲速不达 所以切莫因为开店在即 而草草签定合同 未争取到最好的交易条件 大进货订单 下单前的确认 很多采购主管在下单前 未与供应商做确认工作 以致大进货的到货率低于60 以下 这对楼面排货陈列及销售产生很大的困扰 采购主管又要临时去寻找替代货源 为自己及公司增添不少麻烦 所以 下单前的确认变得格外重要 不可省略 确认的范围包括 交易条件 帐期 国际条码或新一佳货号 品名 新一佳单位 订货数量 含税单价 每箱入数等 大进货订单 商品货架布局图 的制作 新入市地区大进货计划明细表 一 可做为 商品货架布局图 的蓝本 这项工作最好由 采购主管 与对口的 楼面主管 一起来做 因为采购主管对商品比较了解 如果让楼面主管单独去做 可能他 她 对商品的属性 功能 档次 市场价格及市场份额等都比较不了解 他 她 所做的判断未必符合市场规律与顾客的需求 因此这项工作由采购主管与楼面主管一起来做是最理想 千万不要分彼此 毕竟 买 与 卖 是一体的两面 大家都在同一条船上 在制作 商品货架布局图 时采购主管及楼面主管可能会注意到原来预估的数量太多或太少 可以趁此机会对 大进货订单 做一个调整 大进货订单 下 大进货订单 以上工作做好了之后 采购总监认为总进货数量与金额基本上在指标之内 就可以下达 订货指令 了 此时采购助理应按修正后的 新入市地区大进货计划明细表 二 的 大进货数量 录入电脑的 订单档 订单 印好后 交给楼面经理填写 送货日期 楼面经理应按各楼面组的工作负荷 大进货订单 以 新一佳单位 的 大进货数量 来辨别 来安排 送货日期 一般以两周 含周六及周日 至三周为大进货期间 刚开始前几天货量可以少一点 让楼面营业员能适应 以后就可以平均进货 但宁可提早一些 因为有些供应商可能会迟交或临时缺货 采购主管须紧急找到替代商品 大进货订单 收货 采购主管在下单之后 应协助 收货部 收货 主要的原因是新入市地区 很多供应商仍然不了解新一佳的 交易模式 例如 没有国际条码的商品应请供应商预贴店内码 注 店内码可向收货部价购 或供应商的商品包装上的商品描述可能与新一佳订单上商品描述不一致 注 这是采购主管的疏忽 等等 可能出现许多状况 需要采购人员协助处理 排货 开业前最紧张的时刻来临了 供应商的货品在大进货期间 源源不断如排山倒海地进来 虽然采购与楼面已共同制作好 商品陈列布局图 但货品真正进来时 未免会心慌手乱 此时采购主管应主动协助楼面主管 并肩作战 同时培养革命情感 为日后的双方密切配合打下一个坚实的基础 排货时不可能完全按照 商品陈列布