福特经典8D报告模板.ppt

团队导向问题解决对策TOPS TeamOrientedProblemSolving Eight Discipline xXXX 8D 方法 关注微信公众号 智慧汽车供应链 免费获得各种资料 微信公众号 导入 构建学习心态 投入多少 收获多少 经验往往是进一步成功的障碍 不是想 不是要 是一定要改变 舍得 放下 参与 尊重 电话 时间 充分利用休息时间 没有人靠节约成功 大家都是井底蛙 只是井口位置和大小有所不同 适者生存 变则通 主动改变占尽先机 培训目标 培训目标 培养问题意识和开放的心态 了解8D的精神和原则 掌握8D的实施流程 掌握实施8D各环节的要领 掌握PDCA 脑力风暴 因果图等必要的技法 能够编写专业的8D报告 能够组织和领导8D小组 解决问题的心智 组织流程 具体方法 赢在方法 世界奇迹是如何创造的 如何 高品质低成本 赢在方法 方法正确 事半功倍 思考 美国 日本和德国的奇迹 故事 德国人有多 木纳 案例 日本人为何摔电机 男 女 行动才产生结果 最木纳的人 却是用全世界最科学的流程在行动 工作 生活中的方法 钓鱼竿上的铃铛老李扔剩饭 工欲善其事 必先利其器 硬工具与软工具 软 决定 硬 我们的直接差距 方法 我们并不缺少创业和发展的态度 缺少的是创业和发展的方法 态度可以在一夜间转变 方法却要靠长期的学习和探索 管理哲学 思想 态度 理论 工具最终表现为 方法学习的方法思考的方法行动的方法西方对管理方法的研究已有100多年 1886年管理学诞生 泰罗在此年加入美国的机械工程师学会 ASME 1908年哈佛大学创立了著名的哈佛商学院 HBS HarvardBusinesschool 并于同年开设了MBA课程 毛泽东曾经说过 我们不但要提出任务 而且要解决完成任务的方法问题 我们的任务是过河 但是没有桥或没有船就不能过 不解决桥或船的问题 过河就是一句空话 不解决方法问题 任务也只是瞎说一顿 常用的方法和工具 8D方法 Eight Discipline 也可称为TOPS TeamOrientedProblemSolving 即团队导向问题解决对策 是福特公司处理问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 8D方法亦适用于过程能力不足时采取系统措施 它提供了一套符合逻辑的解决问题的组织方法 同时对于统计制程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁 8D方法简单易行 系统性强 效果显著 在国际上被广为采用 并发展为多种形式 不同的8D美 严谨 重视人的组织和激励日 重视实效 重视协作 有横向展开 德 重视技术性 通用技术 系统方法 PMTQMISO90015STPMJITZD6sigma 8DQC7QFDDOEFMEASPCMSAAPQPIEPokaYokeTRIZ 8D方法特点 8D方法的特点 团队方法系统性解决问题以事实为基础的问题解析技术激励机制8D的目标 8D的系统方法立足于揭示问题根源 期望从根本上解决问题 找出长期的对策 防止问题的再发生 8D精神 态度 团结合作过程 精研深挖方法 不拘一格 列举 你能讲出来的最大的缺点 你想过如何改进吗 你犯过过哪些重复错误 你想过如何防止再犯吗 大家帮助想 问题意识 生于忧患 死于安乐 问题的定义是 现状与预期状态或常规状态的差距 问题意识 问题是对具有问题意识的人 才成为问题 最大的问题是没有问题 问题的分类 救火类问题 故事 投诉发现类问题 在线发现 统计分析发现预测类问题 策划结果 FMEA 创造类问题 主动提升期望和常规状态标准 对待问题的态度 问题是用来扩大我的能力范围的 理想状态 问题 常规状态 现状 问题 谁来讲一下 问题的原因和对策 问题的两种原因 以现场为例 特殊原因 偶尔的材料批量不良 人员违规 设备故障 气温过高普通原因 材料不稳定 人员能力不足 设备精度不够 影响所有产品 解决问题的对策局部措施 系统措施 8D应用 推荐 采取系统措施 减少或降低普通原因影响 提高过程能力 提高效率 降低成本等 实际 采取系统措施 杜绝或减少特殊原因的出现 防止或减少批量事故 以零缺陷为目标 延误 不良 事故 8D启动 顾客要求 质量 交期 服务的投诉 内部申请 问题人或部门不能独立解决的问题 有希望协作解决的 不良 成本 供应 故障 许多情况下 许多特殊原因是由体制 流程 组织上的系统问题造成的 要从根本上消除这些特殊原因 局部措施只是临时性的 要采取系统措施 推荐 主动发现问题的方法 五大生产要素法 不合理Unreasonable不均衡Uneven浪费Uselessness 三不法 其它发现问题的工具 主动风险分析 如FMEA提案改善和异常发现活动 统计方法 市场分析差异标杆对比差异点检表发现排列图识别直方图分析趋势图分析控制图失控过程能力下降 直方图 控制图 目的 发现异常的能力团队的优势 8D基本流程 Ford 8D 计划plan 实施Do 检查Check 改善Action PDCA 循环是一个管理的过程其作用在于使工作更具有计划性 条理性及可持续提升绩效 D0 准备8D过程 D1 建立8D小组 D2 描述问题 D3 开发临时性控制行动 D4 确定并验证问题的根本原因 D5 选择和验证永久性纠正措施 D6 实施和证实永久性纠正措施 D7 防止问题再次发生 D8 表彰小组和个人的贡献 D0 准备8D D0概述 执行紧急反应计划来保护顾客 通过TS Q1的组织一定会的 应急预案 评审使用标准以确保执行8D是合适的 为什么要为8D过程作准备 8D的过程是很精深的 可能涉及大量的时间 人员和资源 当然也会浪费大量的时间 人员和资源 如果使用8D过程是不合适的 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的 以防止您可能用精深的8D过程来解决每一个单一的 局部性的小问题 D0允许执行 ERA 来保护顾客 ERA是保持顾客满意和达到我们目标的重要部分 紧急反应行动 ERA 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动 顾客是经历症状的一个人 组织或驾驶员 例如 一个驾驶员由于空调问题将车开来维修 驾驶员就是顾客 受影响的各方是指将被症状影响的人 组织或驾驶员 例如 处理空调保修的服务人员是受影响的一方 D0 准备8D 紧急反应行动ERA 紧急反应行动 ERA 的启动 通常由领导 对问题负责和授权解决问题的人 决定是否执行ERA 有时 ERA可能在量化数据收到前执行 在任何情况下都需要评估是否需要ERA 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客 例如 一个ERA用来保护顾客 另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用 紧急反应行动的选择和核实为确保ERA能保护顾客 需要验证ERA 当您验证ERA时 要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题 可以在非生产产品上验证ERA 例如样件或计算机模拟计算 验证可以包括 试验和演示 比较新的行动和已验证过的相似行动 在发布前回顾最近的设计文件 程序 政策 规范等 ERA可能很难用测量验证 因为它是以常识为基础 例如 如果将受到影响的产品停止发运 那么顾客就不会再经历症状 D0 准备8D 紧急反应行动ERA ERA的执行和证实 选择和验证并执行了ERA后 必须证实ERA能够起作用 证实就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题 到达顾客前的验证 试验检测观察关于产品和过程的检测顾客验证包括顾客反馈 佩恩特 Paynter 图可以用来证实ERA 练习 练习纸 你有哪些顾客 你的产品或服务重要吗 可能出现哪些紧急情况是顾客决不希望的 针对每一种紧急情况你有应急预案吗 D0 准备8D 8D的适用标准 8D的适用六个标准 症状已被定义和量化 重要 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和 或症状的优先 严重度 紧急 成长 使8D过程成为正当 原因不知道 重要 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 重要 如果以上六个标准都满足了并且没有其它的G8D小组正在解决相同或相似的问题 需要开始G8D Ford要求 其它参考 D0 准备8D 症状 问题 症状和问题 症状 问题 看病时 难受 全身不舒服 体温40度 问题是HRV感染 适用标准的大部分是症状 没有症状 不会知道有问题 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果 这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果 症状是问题的显示 量化症状 只有症状才能被测量和量化 当症状不能被测量时 可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D 量化可能来自于现有的数据 如保修 保修费用或顾客满意度调查 在其它情况下 小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状 有许多工具来量化症状 如佩恩特图 Paynter 趋势图 Trend 帕特图 Pareto 在量化症状前 需考虑问题的严重性 如果情况严重 执行ERA 然后收集量化数据 量化症状的工具 量化症状的工具 佩恩特图 Paynter 趋势图 Trend 柏拉图 Pareto 佩恩特图 趋势图 柏拉图 D0要点 何时启动8D 症状已被定义和量化 重要 原因不知道 重要 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 重要 事先开发紧急情况下有效保护顾客的 预案 ERA D0 准备8D 评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要完成8D的检查表手册关键点D0的目的是评估是否需要8D过程 如果需要的话采取ERA来保护顾客 D1 建立小组 概述 D1过程的中心 是建立解决问题和执行改进行动所需的小组并开始小组建立过程 对小组的核心要求 一组具有所需特征 能力 资源 权限 和动力的人员 描述建立小组的方针描述小组的角色 角色的功能和它们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性为什么要建立小组 极少有一个人具有所有需要的资源 资料和技能来解决一个复杂的问题 许多小组活动可能激发个人智慧 同时降低个人操作和决策风险 实现1 1 2 确定小组成员时应考虑 将人数限制在4 10人 为什么 选取具有恰当的技能 知识 资源 权威等的人员 包括合适的复合资格 并使小组成员知道他们为什么被选取参加 保证小组成员具有行动的意愿和足够参与和支持8D活动的时间 适当时 根据需要变更小组成员 在不同阶段或针对具体问题 D1 建立小组 建议的8D小组角色领导 行使职权来执行小组建议 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务 组长 制定会议和小组活动的日程 组织分配工作 监控日程 后勤保障 向上汇报 时间管理员 协助负责人管理小组的时间 分配时间 登记进度 记录员 在会议中重新叙述和记录小组的决定 书写和分发会议纪要 使小组的决定可见 管理小组的文件 确保每一个小组成员都有机会做贡献 协调员 集中于小组维护 沟通 联络 解决冲突 在每个8D阶段提出组织方面建议 成员 找出答案 执行行动 其它 支持专家 顾问 技术支持 方法支持 理论支持 外部力量 供方或顾客支持 TEAM 小组 Together团结Everyone人人Accomplishes完成More更多 D1建立小组 小组操作程序 除了小组的角色以外 操作程序也帮助小组有效地工作 操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题 操作程序关注 召集形式会议形式决策流程任务量记录程序小组协作 在小组系统里 目标是让输出大于输入 协作的小组能够胜过更有技能 具有更多更好资源的竟争者 个人关系不是达到小组协作的基础 最重要的是小组成员相互尊重和信任 沟通的训练相当重要 如 会议 组员地位平等民主发言倾听每条意见 建议 观点以解决问题为核心切忌 对某人的观点持有偏见讨论与主题无关的事情 练习 按能力哟 各组长组织将你的小组分配角色 准备解决公司 准时参加培训 问题 是否确定了本小组人员 资质 是否选举了组长 谁能当组长 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验 小组成员是否都具有参与的动力和时间 小组人数是否合适 是否有必要的外援人员来协助解决问题 小组成员的专业技术组成是否全面 小组成员是否确定他们的工作关系 例如是否了解小组的目标 各成员的角色和他们要共同完成的任务 小组是否已确定解决问题的时间 是否对小组进行了动员 D1阶段检查表 练习 按能力哟 各组长组织将你的小组分配角色 准备解决公司 准时参加培训 问题 视频 小组的动员 D2之前 解决问题之前的思维练习 思维训练游戏 D2描述问题 怎样描述问题 问题陈述 出现了 问题 问题描述 用重复的为什么技术精炼对象和缺陷问 那个对象为什么出现那个缺陷 来精炼初步的问题 继续问 为什么 直到不能肯定回答 如果原因未知并且需要找到根本原因 最后一个对象和缺陷就是问题陈述 再三地问 那个对象为什么出现那个缺陷 的过程称为 重复问为什么技巧 对象 缺陷 清晰描述问题的特点 一个主导问题或可靠性很高的假设 具体 不笼统 6W3H 记录观测而不仅是结论 缩小范围 行动性强 具有方向性 举例 品保部经理在品质例会 长安福特投诉产品条码胶落 不能说明改进方向 程度 面临争议 长安福特投诉 从12月起约10 的我公司产品条码胶落 有了程度 测量变量 标准 长安福特投诉 从12月起约10 的我公司产品在长安福特仓库发现条码胶落 方向性有了 D2描述问题 让数据有意义 数据 现象 科学的思考 QC手法 整理数据 发现 本质倾向效果真正原因 如果仅是获取数据的话 要把握事实还有很多困难的事 正确地推导出数据所具有的信息并活用是很重要的 作为这个工具而被运用的就是QC7工具 找到新的智慧 图表是书写也是雄辩 用数据表示事实 D2描述问题 问题的分解 逻辑树 为什么使用逻辑树 1 将问题分成几个部分 以 解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2 保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好 即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同 而且包括了各个方面 即没有重复没有遗漏 3 使项目小组共同了解解决问题的框架4 协助重点使用组织框架及理论 可靠性很高的假设 可靠性很高的假设 可靠性很高的假设 量化 分析问题的许多方法 横向的特点 流程 时间维度 准备土地准备材料石砌砖 要素 D2描述问题 问题的分解方向 不要自己设限哟 D2描述问题 团队方法 脑力风暴 全脑训练 你是左脑型还是右脑型 四原则 禁止批评他人容许异想天开意见愈多愈好摈弃尊卑贵贱的观念 出席会议人员应注意的事项 准时参加会议 不作人身攻击 不提出抽象的理论 不能不听别人的发言 只顾自己发言 不能有不实在的说辞 意见不能违背公司的整体目标 主席应履行的注意事项 不要 一言堂 都要发言 不要延迟会议时间 30分左右 定专人记录 比较两人意见孰好孰坏 留意不讲话的人 让其发表意见 随时烘托气氛 练习 问题1 纸杯的用途 问题2 松子是如何包出来的 问题3 酒心粮是如何做出来的 问题4 二战后日本经济复兴的原因 问题5 CPI疯狂上涨的根本原因 D2描述问题 因果图 用于寻找原因 以5M1E法找出大原因 以5W1H之思维模式找出中小原因 不要成为限制哟 Why为什么What什么现象Where哪些地方Which哪一个Who谁的When何时Howtodo如何做的Howmany数量Howmuch成本 练习 寻找原因 D3开发临时控制行动 ICA 概述 D3开发直到永久改善计划执行以前使用的临时控制行动 为何不叫纠正措施 ICA是针对问题而不是针对根本原因 如增加检查 增加防护 手工操作等 ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开 保证问题不会再影响到顾客 在D3 ICA必须被验证 什么是ICA ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动 ICA 处理问题的症状在执行前验证有效性在执行过程中监控形成文件 变更控制计划和作业指导书 被PCA取代往往会增加过程 操作的成本为什么要开发ICA ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 有时间让8D小组找到问题的根本原因 何时不需ICA 如果根本原因已知 ERA能够继续可靠保护顾客 成本 效率可行 典型的ICA 100 选别出货前再检查采购部件而不是内部生产部件更频繁的交换模具单一来源 D3开发临时控制行动 ICA 开发ICA的四个步骤 选择ICA 因为ICA会增加成本 在选择ICA前要仔细考虑 如果ERA成本过高或仍存在风险 顾客需要和能够被保护 采取ICA 如果根本原因不知道 需要时间来决定根本原因 采取ICA 如果根本原因已知 采取永久的修正而不是ICA 平衡ICA的好处和风险 注意可能产生新的问题 有时可能多个ICA同时启动 验证ICA 在执行ICA前需要验证ICA能够起作用 保护顾客不受影响且不产生新的问题 执行ICA 执行PDCA 证实ICA 证明ICA满足要求并且没有产生新的问题 内部做或顾客做 练习 开发对策 D3开发临时控制行动 因果图 用于寻找对策 以5M1E规定职责 以6W13制定规则或计划 不要成为限制哟 Why为什么What做什么Where在哪Which哪一个Who谁负责When何时Howtodo如何做Howmany做多少Howmuch成本考虑 D3开发临时控制行动 方案的选择 步骤 淘汰不重要的问题 淘汰的问题 经常反复推敲过程中的第一步 假设 理论及数据之间的联系 使用80 20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问 那又会怎样 而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键 团队选择方案 多数原则被详细说明为 我相信我理解了你在说什么我相信你理解了我在说什么我同意支持这项决策 因为它是通过一种公平公开的方式达成的 D3开发临时控制行动 方案的选择 二人组技术 D3开发临时控制行动 ICA 总结 定义和解释ICA的特征区别验证和证实解释怎样验证ICA关键点 D3的目的是定义 验证 执行和证实ICA ICA是在PCA执行前保护顾客不受问题的影响执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题 研讨 开发临时措施 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 概述 D4根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方 逃出点 D4阶段的工作是8D过程的核心 在此阶段中心从观测改变到结论 为什么定义和验证根本原因能在最基本的水平上永久性解决问题 确定根本原因也许会花时间 但从长期来看更有效地利用了时间 不用一个接一个地提供 快速修正 不必浪费时间在危险的控制上 不必常常重新建立顾客满意度 只需解决问题一次 其他的员工和8D小组可以从中学到东西 以使他们能够在问题发生前防止问题 物有本末 事有始终 知所先后 则近道矣 研讨 人生苦恼的根源 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 什么是根本原因 人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因 可能原因 在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因 以可得到的数据为基础 最能描述问题的原因根本原因 验证过的解释问题的原因 通过让问题来和去来主动和被动验证确定根本原因 怎样确定根本原因评审问题描述 是 不是分析 完成变化 引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因 问题解决工作表 Ford 帮助集中努力和管理和解释收集的信息 共有四页 问题描述比较分析根本原因理论根本原因理论试运行 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 第一步 评审问题描述问题描述是根据什么 哪里 何时和多大来描述问题的 所有是 不是的答案必须是事实 所有在是 不是栏的比较资料应该在范畴 形状 形式 功能和组成上是相似的 所有的资料必须在根本原因确认前收集 目标 列出与所有类似的产品 过程 以识别问题产品IS或过程与正常的产品ISNOT的区别 确定是否由于变化或区别导致问题的产生 What什么Where哪些地方When何时HowBIG多大范围 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 第二步 完成比较分析比较每一个与是相应的或相对的不是 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别 如果是改变引起的问题 根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变 What什么Where哪些地方When何时HowBIG多大范围 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 第三步 展开根本原因推测用头脑风暴的技术来产生意见问 改变怎样产生问题 对一种变化至少列出一种推测在工作表上单独列出每一个推测列出每一种可能性 不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化 一个推测开始要明确 不要使用质量差或不工作等一般性的词语 制造原因 流出原因 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 第四步 针对问题描述的试验推测针对是 不是数据评估一个推测 检测推测的可能性 检测每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性 是一个排除的过程 方法 针对每一组是 不是数据检测推测如果推测完全解释了为什么发生了是中的问题但从未发生不是中的问题 放一个 如果不能解释放一个 如果能够解释问题 但是不能解释为什么 放 先检测简单的推测 最后检测复杂或相互作用的推测 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 验证根本原因确定了最可能原因后 验证它引起了问题 验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据 验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行在没有改变时 寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在 那么这个确定的原因可能不是根本原因 主动验证通过模拟根本原因来完成执行和去除根本原因来使问题发生和消除 来 和 去 都是确认根本原因的基本试验确定和验证问题逃出点 确定了根本原因后 需要确定问题逃出点 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点 评审过程流程图 集中在过程中根本原因发生点 是否存在控制系统来检测问题 如果控制点能够发现问题 控制点就是被验证的逃出点 D4定义和验证根本原因和问题逃出点 D4阶段总结用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因 确定问题逃出点 验证问题的根本原因和问题逃出点 研讨 开发根本原因 D5选择 验证永久性纠正措施PCA 概述 PCA 是消除问题的根本原因的最好行动 两种PCA 去除根本原因的PCA 产生原因 控制根本原因的影响的PCA 流出原因 选择PCA 在利益和风险的基础上作出最好的决定 在根本原因的水平上解决问题 不会产生另外的问题 验证能够起作用 方法 采取为多种方案确定优先顺序的技术 需要小组的一致同意 但应该通过讨论和学习而不是妥协 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则 小组成员应支持对整个小组有利的决定 D5选择 验证永久性纠正措施PCA 作出决定的过程有七个步骤 描述结果 团队希望输出的简单描述 中心 方向 列出作决定的标准 强制标准 希望标准期限 成本 可控性 回报率 影响 资源 技术能力 安全性 环境影响 制度 法规等定义标准的重要性级别 如1 10 但只能有一个为10分 确定选择 尽可能多的方案有利于做出高质量方案可能通过多次会议才决定 如增加数据 D5选择 验证永久性纠正措施PCA 作出决定的过程有七个步骤 将选择和作决定的标准比较 将每一个选择和强制满足条件进行比较 如果满足标准记为 是 反之记为 不是 并去除 将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较并评定 1 10 将得到的分数同第三步得到的每一个希望满足的标准的重要度值相乘 合计每一个选择的分数 最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择 D5选择 验证永久性纠正措施PCA 作出决定的过程有七个步骤 分析风险 决定的风险有多严重风险发生的可能性作出最好的选择 基于数据的决策 D5选择 验证永久性纠正措施PCA 其它可选择的决策技术 一个标准矩阵是一种衡量那些可能影响你决策的各类因素的客观方式 标准矩阵可用来选择解决哪个问题或选择哪一个整个团队可达成多数一致的解决方案 D6执行和证实PCA 概述计划是执行和验证的重要部分 当计划有效时 执行才能顺利进行 计划应考虑具体的细节和可能的问题 采取措施进行问题的预防 PCA执行计划要素 规定目标 时间 成本 结果 安全性等 确定需要满足的标准 如各步的SOP 检查要领等 确定关键步骤 最重要部分 关键步骤的任何问题和延误都可能影响其它步骤或项目结果 其是全新的 时间紧迫的 复杂的 对其他步骤有影响问题的预防 重点 制定流程图 识别关键步骤建议按类似PFMEA方法 对每一过程的5M1E可能的风险和障碍进行分析对风险仍然存在的过程考虑后备计划 何时启动 谁负责 证实PCA 成功执行了PCA后需要进行证实 证实PCA时问下面的问题 问题已被完全消除了吗 怎样证明 在证实PCA前 确保在D3阶段采用的ICA已被去掉 因为 PCA去除了根本原因ICA不再需要 继续执行ICA会浪费有价值的资源 ICA是掩饰问题 而问题仍然存在 D6执行和证实PCA 问题的预防 评定关键步骤的重要性 确定障碍 确定预防行动 确定保护行动 确定执行保护行动的提示 确定由谁执行保护行动 将计划同每一个成员进行交流 D6执行和证实PCA 问题的预防和保护措施 D6执行和证实PCA 方法 要实施我们计划的解决方案需要哪些行动步骤 谁将对每一步负责 实施我们计划的解决方案的时间表是怎样的 我们将如何评估计划的解决方案的效力 我们是否有实施解决方案所需的必要的批准 是否应用进度图表监控 工具 甘特图 06 项目 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 07 08 工装准备 标准类准备 工程能力 人员教育 包装式样 L O PPAP资料 D D D 责任 DK DK CK DK CK CK 要点 我们是否在遵守计划 是否会受到变化影响的每个人都已经被联系了 行动计划是否按时间表实施的 行动计划是否需要调整 效果验证的方法 保证计划100 执行的要领 一个保证执行力的基础公式 保证计划执行的策略 三多 多到现场多提供支持多为员工着想保证计划执行的策略 二百 100 落实 100 的落实到具体负责人 100 检查 人们不会做你希望的 只会做你检查的 现场管理案例 100 的责任 个性化保证计划执行的最佳形式 文化 激情 斗志 期望理论 弗鲁姆 绩效 好处 可能性 能力说明 如果人把某种目标的价值看得很大 估计能实现的概率也很高 同时具有能力 那么这个目标激发动机的力量强烈 成功率也搞 不一定是钱 需求层次理论 总目标分解成阶段目标打目标分解成小目标每次实现目标及时激励说到做到保证员工能力得到确认 克服计划执行过程中的阻力 力场分析法 力场分析图 驱动力 阻止力 目标 加强和提升计划 消减和限制计划 D7防止再次发生 概述预防再发生 通过对系统的检讨 包括体制 政策 程序等来预防当前问题 相似问题或系统问题再次发生的任何行动 实质上 是确定根本原因的根本原因的问题 如果一个问题需要采用8D 那么至少一个系统 程序或政策使得问题发生和逃出 通常系统的问题由沿用的程序 政策和前一个组织 技术和能力引起的 这些沿用的内容通常是 过时的 不充分的 未遵循的 方法 需要回答下面的问题 问题是在哪里和怎样进入系统的 什么允许问题的发生 为什么问题未被检测到 从D2中展开的问题陈述开始 重复 为什么 一旦得到了根本原因 从每一个 为什么 得到的答案将指引到允许初始问题发生的体制 系统 政策 程序等的缺陷处 考虑专用工作表 D7防止再次发生 领导的责任 在开发可能的改进时 领导必须涉及小组确定的任何可能的决议 领导有三种可选择的行动来处理确定的系统问题使用