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战略管理复习资料第一部分 战略管理概论第1章 战略领导、战略实现的过程与竞争优势1. 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。2. 公司的主要目标是股东回报最大化。为了实现股东价值的最大化，管理者们必须实行带来高水平、可持续赢利能力和赢利增长的战略。3. 公司的赢利能力可以用投资资本回报来计算。公司利润的增长可以用每股收益增长来衡量。赢利能力大小和利润增长都取决于公司的战略。4. 如果一家公司的赢利水平超过全行业的平均值，我们就说这家公司相对于对手公司拥有竞争优势。如果这家公司能够在多年里保持这种能力，我们称它拥有持续的竞争优势。一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。5. 总体管理者对组织或其一个主要的自足事业部的总体绩效负责。他们最主要的战略关注是自己所负责的组织的总体健康营运。6. 职能层经理对某一具体的业务职能和运营负责。尽管他们的责任小于总体管理者，但他们是战略管理中重要的成员。7. 规范的战略规划模式强调组织战略是理性的规划过程的产物。8. 战略管理过程的主要构成要素是：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配和适合的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，以实施组织所选择的战略。9. 对战略概念的一种修正指出，战略不一定来自规范的计划，它可能是突发事件的产物，源自组织深处基层经理对未预见情景的反应。10. 经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。11. 战略规划中的配合法受到批评，因为它过分关注现有资源和现有机会之间的配合，而忽视了应当建立新的资源去创造和探索未来机会。12. 战略意图指的是充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。13. 即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。14. 魔鬼批评法、辩证求证法和外部观点法可以改善战略决策的效能。15. 好的领导者在战略制定过程中表现出以下素质：有愿景、有口才、始终如一，清晰的商业模式，奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性和情商较高。第2章 外部分析：识别产业机会与威胁1. 产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。密切的可替代性指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。2. 分析产业竞争环境的主要工具是五种竞争力量模型，分别是：（1）潜在竞争者进入的风险；（2）现有企业间竞争强度；（3）购买者讨价还价的能力；（4）供应商讨价还价的能力；（5）替代产品的威胁.竞争力量越强，产业内竞争越激烈，回报率越低。3. 潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。进入壁垒越高，外部进入的风险越低，产业内的利润越高。4. 现有企业间的竞争是产业竞争结构、需求和退出壁垒的函数。强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。5. 如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品和服务，此时购买者讨价还价的能力最强。在这种情况下，购买者是产业的威胁力量。6. 如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商讨价还价的能力最强。在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。7. 替代产品是满足类似本产品顾客需求的产品。替代产品的相似性越强，本产业企业的定价能力越弱。8. 有些人士认为存在着第六种重要的竞争力量：互补者的能量、活力和竞争能力。强大和富于活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。9. 绝大多数产业由战略群组构成：实行相同或相似战略的企业群组。不同战略群组的企业实行不同的战略。10. 战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的转移需要支付代价。企业在战略群组间转移的可行性是转移壁垒高度的函数。11. 产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始，经过成长、震荡和成熟阶段，最后进入衰退。每一阶段对应不同的产业竞争结构，拥有各自的机会和面对各自的威胁。12. 作为模型，五种竞争力量、战略群组和产业生命周期都有各自的局限性。五种竞争力量和战略群组描绘了静态的竞争图景，对创新的作用强调不够。创新能够带来产业结构革命性的变化，彻底改变不同竞争力量的强弱。五种竞争力量和战略群组模型还因为对公司自身差异不够重视而受到批评。一家企业不会仅仅因为位于有利可图的产业或战略群组内就变成赢利机器，要做到这一点还需要更多的条件。产业生命周期模型只是一般性的归纳，现实中的产业演变未必遵循这一模型，尤其是在创新出现的时候。13. 宏观环境影响产业内竞争强度。宏观环境包括宏观经济环境、技术环境、人口和社会环境以及政治和法律环境。第二部分 竞争优势的本质第3章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力1. 独特竞争力是企业专有的能力。有价值的独特竞争力令企业实现高于产业平均水平的利润率。2. 一个组织的独特竞争力源自资源（财务的、实物的、人力的、技术的和组织化的资产）与能力（协调资源有效使用的技能）。3. 为了创造竞争优势，企业应当实行以现有的资源和能力为基础的战略，还应当制定能够创造出更多的资源和能力的战略（发展新的企业竞争力）。4. 竞争优势源自卓越的价值创造。5. 创造卓越价值的途径是降低成本或实现产品差异化，从而创造更高的产品价值或收取高价，或者两者兼有。6. 经理们必须理解价值创造和定价决策如何影响需求，以及成本是如何随销量而变化的。他们必须准确把握市场需求和不同产出水平下企业的成本结构，才能制定出利润最大化的决策。7. 竞争优势的4项基本构成要素是效率、品质、创新和客户响应。卓越的绩效降低了企业的成本。卓越的品质可以提高企业产品价值和降低成本。卓越的顾客服务可以提高企业产品的价格。卓越的创新能力，特别是产品创新，可以提高企业产品的价格，而流程的创新则降低了单位成本。8. 企业经理执行准确的内部分析的前提，是能够分析企业的财务绩效，找到企业的战略同赢利能力的相关关系，用投资回报率加以衡量。9. 公司竞争优势的持续性取决于模仿壁垒的高度、竞争对手的能力和产业环境动态机制。10. 失败的企业通常不大赚钱或陷入亏损。导致失败的因素可以分为三种：在环境变化面前的组织惰性、公司先前战略承诺的性质以及伊卡洛斯悖论。11. 为了避免失败，企业应当专注于竞争优势的基本构成要素，持续进行改善，识别和采用产业最佳做法，战胜组织惰性。第4章 运用职能层战略创建竞争优势1. 企业可以通过许多方法提高效率：利用规模经济和学习效应、采用柔性制造技术、降低缺陷率、实行准时制（JIT）、研发易于制造的产品、通过培训提高员工的技能、建立自我管理的团队、将报酬同绩效联系起来、通过强有力的领导建立全公司对效率的执着追求、设计有助于不同职能部门为实现效率目标而协作的组织结构。2. 卓越的品质有助于企业降低成本、实现差异化和收取高价格。3. 实现卓越的品质要求整个组织对品质的投入和毫不含糊的以顾客为中心的原则。它还要求建立测量品质目标的指标、强调品质的激励制度、来自员工的改善品质的建议、追踪缺陷源头和解决问题的方法论、企业供应基地的合理化、同供应商合作实行全面质量管理、设计易于制造的产品和不同职能部门间的紧密合作。4. 新产品失败率高的原因是不确定性、商业化过程中的失误、定位错误、技术短视症、上市速度太慢。5. 为了实现卓越的创新，企业必须建立在基础研究和应用技术方面的技能、设计优秀的项目选择与管理的流程、跨职能整合、跨职能产品开发团队和部分重叠的开发流程。6. 实现卓越的客户响应的前提通常是卓越的效率、卓越的品质和卓越的创新。7. 为了实现卓越的客户响应，企业必须在顾客希望的时间提供他们希望的产品或服务。企业必须保证以顾客为中心，这要求领导以身作则、培训员工像顾客一样思考和通过卓越的市场调查将顾客引入公司、为不同的顾客群或个别顾客定制产品、对顾客需求作出快速反应。第三部分 战略理论第5章 运用业务层战略创建竞争优势1. 为了创建成功的商业模式，管理者必须选择能够让企业获得竞争优势的业务层战略，也就是说，他们必须实现竞争定位最优化。首先必须明确：（1）顾客需求是什么，满足哪些需求；（2）顾客群体，满足哪些顾客的需求；（3）独特竞争力，如何满足顾客的需求。这些决定了他们将应用哪些战略将商业模式付诸实施。2. 顾客需求是可以通过产品的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望。顾客选择哪种产品取决于两项因素：（1）该产品同其他同类产品的差异；（2）产品的价格。产品差异化是指以竞争产品所无法做到的方式满足顾客需求。具备独特性或差异化的企业可以为自己的产品制定更高的价格（溢价）。3. 当管理者通过创新、品质卓越或客户响应的战略实施产品差异化，他们所选择的是基于差异化战略的商业模式。如果管理者努力寻求降低成本的方法，他们所选择的是基于低价的商业模式。4. 构建成功商业模式的第二项重要选择是向哪些顾客群体提供哪些产品。市场细分是企业为获得竞争优势对顾客进行分组的方法，它的基础是顾客需求或偏好的重要差异。5. 企业可以选择三种方法实现市场细分。首先，它可以选择不承认不同群体间需求的差异化，只为普通的顾客服务。其次，它可以选择将市场细分为不同的顾客群，为每一群体开发一种适用的产品。最后，企业可以选择只服务于其中的一个或少数几个细分市场或利基市场。6. 为了构建成功的商业模式，战略管理者必须设计一系列的战略，包括：（1）如何差异化产品和如何定价；（2）市场细分的程度以及产品线的广度。这些战略能否导向赢利的商业模式还取决于管理者们能否为顾客创造最大价值，同时还要将成本结构保持在可接受的水平。7. 价值创造边界代表了在特定时点上、产业内运用不同商业模式的各类企业产品所能创造的最大价值。位于价值边界上的企业是特定产业中商业模式最成功的企业。8. 企业可以运用基本的竞争战略到达价值创造边界：成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化。9. 成本领导商业模式的基础是降低企业的成本结构，从而可以用比竞争对手更低的成本制造和销售产品或服务。成本领导者通常是面向普通顾客的大型的、全国性的企业。集中成本领导是指实施只服务于一个或几个细分市场的正确战略。10. 差异化商业模式的基础是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。集中差异化是指只向一个或几个细分市场提供差异化产品。11. 广度差异化企业位于价值创造边界的中间区段，它们在实施一定程度差异化的同时逐渐降低成本结构。12. 战略群组分析帮助企业更好地理解竞争定位的动态性。通过战略群组分析，管理者可以识别和明确竞争对手的商业模式和业务层战略。由此出发，他们可以判断哪些战略是成功的，哪些是失败的，以及某一商业模式是否可行。这些知识可以帮助战略管理者决定，为了改进自己的竞争地位，需要对自己的商业模式进行微调还是做出根本改变。13. 许多公司由于无知、疏忽或错误而未能对自己选择的商业模式进行持续改进，它们不进行战略群组分析，通常对产业环境变化所带来的机会和威胁不够敏感。这将导致商业模式开始陷于失败，因为此时它的业务层战略不能发挥作用和相互配合，赢利能力开始下降。最重要的是保证企业处于争夺顾客的最优位置。第6章 业务层战略与产业环境1. 在由数目众多的小型和中型企业构成的零散型产业中，竞争战略的主要形式是连锁、特许经营、水平整合和利用互联网。2. 在萌芽和成长产业中，战略在一定程度上取决于市场需求。创新者和早期使用者的需求同早期从众者和晚期从众者不同，企业必须做好准备跨越两者间的断层。与此相似，管理者必须理解影响市场增长率的因素，这可以帮助经理们在变幻莫测的产业环境中制定自己的商业模式。3. 在从成长产业走向成熟产业的艰难过程中，企业必须选择支持其商业模式的投资战略。在选择投资战略时，管理者必须考虑企业在产业中的竞争地位，以及产业处在生命周期的哪一阶段。主要的投资战略包括建立市场份额、增长、市场集中、份额增长、收割以及持有-保持战略。4. 成熟产业由少数几家大型企业构成，它们的行为具有高度相关性，企业战略的成功取决于竞争对手的反应。5. 成熟产业中企业所使用的阻碍进入者的主要竞争手段有产品多元化、降低和保持过剩产能。6. 成熟产业中企业管理竞争对手的主要手段是价格信号、价格领导、非价格竞争和产能控制。7. 博弈论提供的几项主要的管理原则包括瞻前顾后、了解竞争对手、找出占优策略、战略可以改变博弈的支付机构和利用战略改变支付矩阵，从而提高占优策略的赢利能力。8. 在需求停滞不前或出现下降的衰退产业中，企业必须为新的竞争环境准备好价格与非价格战略。它们还应当管理产业产能以 防出现产能扩张的问题。9. 当需求下降时，企业可供选择的战略主要有4种：领导战略、利基战略、收割战略和剥离战略。具体的选择取决于产业衰退的严重性和企业在产业中剩余的较小的需求市场上的力量。第7章 高技术产业的战略1. 在许多高技术产业中，技术标准是非常重要的：它们保证匹配性，减少消费者的困惑，实现大规模制造、降低成本，减少供应互补性产品的风险。2. 网络效应和正反馈回路通常决定了哪一种标准主导市场。3. 掌握标准可能是建立持续竞争优势的源泉。4. 将自己拥有产权的标准确立为产业标准，需要公司在规模大战中能够战胜竞争对手及其不匹配的标准。可供采用的战略包括生产互补性产品、巧用杀手应用、攻击性定价和营销、授权许可和同竞争对手合作等。5. 许多高技术产品具有固定成本高、增加产出的边际成本低甚至为零的特点。这样的成本经济有利于实行一种强调攻击性定价以增加销售量、降低平均成本的战略。6. 许多数字化产品受到很高盗版率的损害，这是因为复制和分销这些产品的边际成本很低。将适当的战略、加密软件和积极保卫知识产权的行动结合起来，有助于减少盗版现象。7. 先行者开发获取先行优势的战略是非常重要的。有三种战略可供选择：自己开发和销售这项技术、同其他企业合作以及将技术授权给现有企业。选择何种决策取决于获取先行优势所必需的互补性技术、模仿壁垒的高度和竞争对手的组织能力。8. 新技术给产业结构带来革命性变化，极大地改变了竞争的本质，所有的企业必须实行新的战略才能生存，这就是技术范式转移发生时的情景。9. 当现有技术的改进由于收益递减而减慢，同时新的破坏性技术已经在利基市场中扎下根来的时候，很可能会出现技术范式转移。10. 现有的企业应对技术范式转移的方法包括下赌注于新技术，或建立独立的业务部门来发展新技术。第8章 全球化背景下的战略1. 对于某些企业，国际化扩张是将独特竞争力所产生的技能和产品转移到本地企业缺乏这些技能的外国市场上，由此获得更大的回报。随着国际贸易壁垒的下降，企业跨越了国家边界，产业竞争和机会增加了。2. 由于国别差异，企业将每一项价值创造活动分别安排在最有利于这种活动的地方，从而有利于企业获得最佳的绩效。这一战略被称为专注于获得区域经济利益的战略。3. 通过尽快提高销售额，国际化扩张有助于企业实现规模经济和学习效应来降低成本。4. 企业最合适的战略取决于它所面对的压力：降低成本的压力和提高本地客户响应的压力。在制造大路货的产业中，降低成本的压力最大，因为价格是主要的竞争武器。提高本地客户响应的压力来自消费者口味和偏好、国家基础设施和传统行为方式、分销渠道和东道国政府要求的压力。5. 追求国家化战略的企业将独特企业竞争力所产生的技能和产品转移到海外市场，只进行较少的本地定制化。6. 追求本地化战略的企业将产品、营销战略和企业战略进行定制以适应各国的状况。7. 追求全球标准化战略的企业专注于通过经验曲线和区域经济降低成本的利益。8. 许多产业竞争激烈，企业必须采用跨国战略。这包括同时专注于降低成本、转移技术和产品、本地客户响应。这样的战略在实施中会遇到很多困难。9. 最优吸引力的外国市场往往是政治稳定的发达国家和发展中国家，实行自由市场体制。10. 在其他外国企业之前进入海外市场拥有几种优势。企业必须将这些优势与先行者成本进行平衡，包括失败的风险。11. 大规模进入一个国家的市场意味着重大的战略承诺，可能因此改变市场竞争的本质，限制进入者未来的战略灵活性。企业在实行大规模进入之前需要充分考虑其后果。重大的战略承诺固然可以收获极大的收益，但也可能承受很大的风险。12. 进入外国市场可以采取五种不同的方法：出口、许可、特许、合资公司和全资子公司。最优进入模式的选择取决于企业的战略。13. 战略联盟是实际的或潜在的竞争者之间的合作性协议。战略联盟的优势是协助企业进入外国市场，合作方可以分担新产品和新流程的固定成本和风险，协助企业之间转移互补性技能和帮助企业建立技术标准。14. 战略联盟的缺陷是企业可能丧失技术诀窍和市场，而同时回报却很少。15. 减轻战略联盟缺陷的方法包括仔细挑选合作方、注意合作方的声誉、建立避免出现不希望的诀窍转移的联盟结构。第9章 公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包1. 公司战略应当使一家企业，或者使一个和多个业务单位能够以较低的成本或以实现差异化和溢价的方式完成一项或多项价值创造职能。2. 水平整合可以理解为设法增加企业赢利能力的途径，包括：（1）降低成本；（2）通过差异化增加企业提供的产品的价值；（3）复制商业模式；（4）应对产业内部的竞争来减少价格战的风险；（5）提高对供应商和购买者的讨价还价能力等。3. 水平整合有两种缺陷：与合并和收购相联系的许多缺点；该战略可能引起企业与反托拉斯局发生直接的冲突。4. 垂直整合能够通过帮助建立进入壁垒，促进对专用资产的投资，保护产品质量以及帮助改善价值链相邻阶段的作业调度等，使企业获得竞争优势。5. 垂直整合的缺点包括企业的内部供应来源可能成本高昂，在技术迅速变革和需求不确定的情况下缺乏灵活性等造成的成本方面的劣势。6. 参与长期合约使企业能够实现许多垂直整合的效益而不必承受同样程度的官僚主义成本。然而，为了避免过分依赖其合作企业的风险，它需要寻求合作企业的信任承诺，或者建立起相互抵押的态势。7. 非核心价值创造活动的战略外包可能降低成本，使企业提供的产品更加差异化，充分利用稀缺资源，同时使企业能够对变化的市场条件迅速做出反应。可是，如果该企业将重要的价值创造活动外包出去，或者过分依赖于那些活动的关键供应商，那么，战略外包可能产生有害的作用。第10章 公司层战略：多元化、收购和内部创业1. 当企业产生的现金流超出企业保持初始业务或核心业务竞争优势所需要的时候，管理层通常首先考虑多元化的战略。2. 多元化的企业可以用下述方法创造价值：（1）在现有业务单位间转移竞争力；（2）利用本身的竞争力创造新业务；（3）分享资源实现规模经济；（4）实行产品捆绑；（5）在一个或多个产业中运用多元化作为管理竞争的手段；（6）发挥组织的基本竞争力提高多元化企业内所有业务单位的绩效。多元化的官僚主义成本是企业内独立业务单位的数目和这些业务单位内协作程度的函数。3. 旨在分散分享和实现更大增长的多元化往往会破坏价值创造。4. 进入新业务主要有三种方式：内部创业、收购和合资。5. 当企业在现有业务上拥有一组由价值的竞争力可供利用或组合到新业务中时，通常采用内部创业的方法。6. 许多内部创业项目失败是因为进入的规模太小、商业化不力和内部创业过程中业务层管理不善。避免失败需要采用结构性的方法，包括项目选择和管理、整合研发和营销以改进创意的商业化和大规模进入。7. 收购经常是企业缺乏在某一产业中竞争所需要的重要竞争力（资源和能力）时所采用的战略，它可以通过收购按合理的价格买下现有的具备上述竞争力的企业。当进入产业壁垒较高，并且公司不愿意接受内部创业所需要的时间、开发成本和风险时，收购也是一个有利的选择。8. 许多收购陷于失败的原因包括收购后整合不力、高估收购所创造的价值、收购成本太高和收购前审查不足。预防收购失败，企业应当进行结构化的审查、改进竞价战略、积极将被收购企业整合到收购企业中并且从经验中学习。9. 在下面两种情况中，合资公司是有利的战略选择：（1）建立新企业的风险和成本超过企业本身愿意承担的范围；（2）企业可以通过同另一家拥有互补性技能和资产的企业合伙提高建立新业务的成功率。10. 重组经常是由于3种原因：（1）过度多元化；（2）收购失败；（3）管理流程创新减少了垂直整合和多元化的优势。第四部分 战略实施第11章 企业绩效、公司治理和商业伦理1. 利益相关者是一些个人或群体，他们与公司、公司的业务以及公司绩效的好坏等存在利益关系、权益主张关系，或者股份关系。2. 所有利益相关者都与公司存在交易关系。他们向组织提供重要资源（贡献），作为交换，指望其利益得到满足（通过诱因）。3. 公司不可能总能满足所有利益相关者的权益。不同群体的利益可能相互冲突。公司必须识别出最重要的利益相关者，优先实施满足他们需求的战略。4. 公司的股东是公司合法的所有者，他们向公司提供风险资本，是公司赖以经营其业务的资本资源的主要来源。因此，他们在利益相关者群体中具有独特的作用。5. 令长期ROIC最大化是使股东回报最大化的必由之路，也是与满足其他几个主要利益相关者群体的权益是一致的。6. 虽然令长期ROIC最大化是满足其他几个主要利益相关者群体权益的最佳途径，但是，公司有义务在法律限定的范围内行事，使之与社会的期望相一致。7. 每当一方向另一方授予决策制定权和资源控制权时，代理关系就确立起来了。8. 代理问题的本质是，委托人和代理人的利益并不总是一致的，因而一些代理人可能利用信息不对称，以牺牲委托人的利益为代价达到自己利益最大化的目的。9. 许多治理机制可以用来减少代理问题，包括董事会、基于股票的报酬计划、财务报表和审计师，以及接管的威胁等。10. 伦理一词指的是规范个人、专业人员和组织行为的公认是非准则。商业伦理是规范商务人士行为的公认的是非准则，而合乎伦理的战略则是不违背上述公认准则的战略。11. 非伦理行为根源于恶劣的个人伦理、未能发觉决策中的伦理因素（例如由于海外分布和总部在地理和心理上的距离）、未能将伦理考虑应用于战略决策或运营决策、失效的组织文化以及领导不能以身作则。12. 商业伦理的哲学基础包括弗里德曼的主张、功利主义、康德伦理学、权利理论和正义论。13. 为了保证在商业决策中考虑伦理的因素，管理者应当：（1）在招聘和晋升时考虑伦理因素；（2）建立一种强调伦理行为的组织文化；（3）确保企业领导不仅在口头上宣扬伦理行为而且身体力行；（4）在决策程序中要求人们考虑伦理因素；（5）设立伦理官员；（6）建立强大的治理机制；（7）发挥道德勇气。第12章 单一产业企业的战略实施1. 战略的成功实施取决于选择正确的组织结构、控制系统和文化三者的结合。企业需要监控和检查战略实施过程以达到卓越的绩效。2. 有效的战略实施能够从两个方面增加赢利能力。首先，它能节省官僚主义成本，帮助企业降低成本结构。其次，它能够强化企业的价值创造职能，实现卓越的效率、品质、创新，以及客户响应，来获得差异化的优势。3. 在设计组织结构时的主要问题是如何把任务、职能和部门组合起来；如何确定职责和责任（高大的或扁平的结构、集权的或分权的结构）；以及如何运用整合机制来改进职能之间的协调（直接接触、联络员和团队）。4. 战略控制提供了为使组织结构按照原先的意图发挥作用而必不可少的监控和激励系统，将公司治理延伸到企业内部的所有层面。战略控制系统的主要种类有：人际控制、产出控制和行为控制。信息技术协助产出控制和行为控制，而奖励系统则同每一个控制