商业本身是一种沟通行为.doc

商业本身是一种沟通行为,即一种中间环节.商业模式:企业运营的逻辑,是一种为了实现客户最大价值,整合企业运行的各种内外因素,形成一个具有特殊核心竞争力的运营体系.,并通过提供产品和服务使整个的体系维持盈利的解决模式.简单的说,商业模式就是企业持续盈利的系统综合.商业模式包括几个至关重要的因素,呈金字塔排列,即客户价值主张(定位),盈利模式(盈利点),关键资源(差异化战略),关键流程(业务控制),他们相互作用,共同创造价值.企业家在设计和执行商业模式的时候,一定要保持一种灵活应变和弹性调整的觉悟,即商业架构应随环境变动,并在运作过程中保持适度的弹性.商业逐利性的秘密商业的本质是在信用的基础上获得利润,因此商业模式的核心是盈利资本的逐利性将使任何一个非垄断的高利润行业陷入竞争,若后来者很快进行复制,必然导致行业趋同,产品和服务的同质化将使整个行业的收益迅速下滑,故只有具备竞争对手难以复制的核心竞争力,才能享有高收益,其次,其难以复制的必须是建立在客户价值主张下的核心的盈利能力,而不是一些无关紧要的细枝末节.人们通常发现,优秀的核心盈利能力不是体现着有形资产上,而更多是体现在无形资产上,无形资产的独一无二才是这些企业保持丰厚利润的最大秘密.股市的PB值(市净率)之所以非常高,其中一个重要原因是,它体现了市场长期有效性,能够保持企业净资产的大幅溢价.例如,钢铁,船舶,汽车等重资产企业很少出现PB值的高估,也因此说明依赖有形资产的企业,极其容易被模仿和赶上,所以具有很高的隐患.边际收益,指企业企业增加一个单位产品销售量所增加的收入边际成本,指增加一个单位产品产量所增加的总成本量企业追求利润最大化,衡量标准就是边际收益等于边际成本,企业根据这一原则来确定自己的产量定位与选择这是一个全球数字化的时代,是一个外行常常让内行感到惊慌的时代,贸易壁垒的消失意味着所有行业的资源配置都发生了巨大的变化,各类企业不断的洗牌,并采用不同的策略应对社会突变.在数字划时代,人人难以躲避同质化竞争,网络公司对实体公司的冲击就是一个典型的例子.异质化竞争带来了更多新的盈利点,而采用不同商业模式所带来的运作效果也大不相同,于是新的盈利点出现了一种新的商业模式的平衡 任何一个有远见的企业决策者应该注意以下三点:第一是管理现在,即持有业务,改进当前业绩第二是有选择的忘记过去,即颠覆某些东西,如表现欠佳的产品和服务,不和时宜的政策和做法,过时的假设和观念第三是创新,即创造新的业务和商业模式,换句话说,企业管理者必须保证公司的维持力,颠覆力和创造力维持在恰当的平衡上创新性越高的项目,价值力创造力越高,但却并不一定带来丰厚利润,因为创造顾客价值的难度并不在于产品和技术,而主要与客户有关,看产品和服务能为顾客创造多少价值,且价值是否无可取代,客户价值主张永远都必须是第一位的一小商品出名的浙江温州市,据该市经贸委监测显示,2011年,温州市眼镜,打火机,制笔,锁具等35家出口导向性的企业,其中亏损的占1/4还多,仅三成企业保持利润增长.生产困境成为流行语.随着的实施,工业人员的劳动报酬率年增长10%以上,竞争的激烈,终端的产品的价格上不去,成本的增加对行业的利润造成挤压效应,挤干了中小企业本就微薄的利润.预测:要验证一种商业模式是否适合企业的前景,就要进行预测,从外部评价客户价值和竞争地位,在内部评估现金流和盈利能力,资本市场最重要的职能就是对经济资源进行分配和再分配.当一个行业再也看不到可持续的增长的前景时,管理层最明智的决策是快速转型,否则将难以摆脱困境.如何判断和分析某一行业的前景?通常所有正在经营的公司都认定自己的行业具有发展前景,但实际情况究竟如何?我们不妨选择行业的领军企业作为标本,看一下企业三年的财务报表.如果该期间其主营业务年收入增长率平均在50%以上,则属于高速发展,在30%-50%之间,属于增长较快,在10%-20%之间属于稳定增长,在这一下属于慢增长或负增长.增长率并不是越高越好,在传统行业中,经营者要所考虑增长率及增长的可持续性的均衡性.行业安全系数是一种重要的考量要素.判断行业安全系数有一个方法,即行业总规模和行业企业数之比.例如某行业,其年市场总规模为100亿,若市场有10万家企业,则平均下来每家的营业规模紧1万元.而另一行业,七年市场的规模是1000亿,市场上有1000家企业,则平均每家的营业额能达到1亿.显然,后者的行业安全系数更大.另一对行业进行分析的重要方法是考量行业集中程度,行业集中度主要集中体现了市场竞争程度和垄断程度.行业集中程度低,会出现企业竞争激烈的情况,行业集中程度高,如果企业的排名不够靠前,企业的境况就会很危险.以互联网产业为例,互联网行业集中度高的五个区域为:网络接入,网络安全,即时通讯,音乐搜索和IP电话.而行业集中度低的五个区域是彩铃,综合资讯,艺术设计,广告联盟和手机游戏.当前行业前四名的市场占有率在60%以上,该行业进入的门槛高,新进入的企业将面临很大的阻力,不容易战胜前几名的对手,其成功的难度非常高.因此,扩展新业务的企业要仔细评估其所在行业集中程度,从而确定自身的发展轨迹.如何测算行业盈利前景?通常,行业利润率高的企业员工薪资较高,因为该企业有资格发高薪,行业利可划分10%以下,10%-30%,高于30%等三个标准,10%以下的行业赚的是辛苦钱.各行业其竞争力类型也形态各异,可分为成本主导型,技术主导型,资金主导型,特殊政策主导型,人才主导型五种.成本主导型行业回报低,其主要集中于制造,餐饮等行业,对人力资源要求不高,技术主导型和资金主导型不难理解,他们分别集中于高科技行业和金融行业或具有金融性质的行业,回报高,但风险高;特殊政策主导型行业的主要是一些国有垄断企业及关系民生的行业;人才主导型行业回报最高,包括一些不易复制的咨询业或高端服务等.四,商业价值链基础-资本运作归根结底,商业模式要面向三种层面:顾客,股东.员工,传统型企业主要以获得净利润为目标,而现代型企业除了要面对净利润,还要经营现金流,经营资产,三者构成了三足鼎立的商业架构. 所有的企业价值实现都源于商业模式,其战略最高点和发展方向就是资本运营(利用资本,实现企业的生产经营活动中从无到有,从小到大的办法和操作手段)在商业模式的流程中,资本一般有几个特点:资本必须是运动的,通过资本的流动能够获得利润,这一过程是可持续的,即形成一种循环模式.从商业运作流程来看,一般的作业流程为:资本-货物-资本-再循环企业的起步资源主要包括有各类资产和资金;货物指企业所生产的产品,包括有形和无形产品;第三阶段的资本是起步资本的累积或进一步的增值.由此可以得出资本运动中的几个节点:获得资本,用资本做什么,为谁做,用什么做,怎么做,做完后通过什么方式提供给需求者并获利.简单来说,即找准机会-融资-产品-经营-获得利润.资本运作的效果通常可以通过以下几个方面来看:首先是资本结构.资本结构是指企业的资本价值构成及其比例.即企业的融资结构.其次是现金流,企业作为一个运营系统,在这一系统中业务流和现金流相互融合,每一次企业的生产循环,随之而来的是现金流的循环,现金变为产品,产品又变为现金,形成企业的现金流,在既定资本这一前提下,通常资金的周转天数越少,资金的利用效率越高,相反就越低.现金流的情况可以从企业的流动比率及运动比率等数据中反映出来.企业在资本运作中必须掌握对资本的控制权,目前单纯的靠企业内部融资已经很难达到企业对资金的需求,外部融资正逐渐成为企业获得资金的重要方式.按企业取得资金的途径,外部融资可分为权益融资和债权融资.权益融资即通过将企业所有者权益放大,例如吸引新的投资,通过发行股票等来实现,方式有公募和私募两种.中国蒙牛乳业的第一次融资就是通过私募资金,成功的引入了摩根士丹丽,鼎辉,英联等三家公司的风险投资,获得了4.7亿元资金,成功的在香港上市.蒙牛在香港主板成功上市后,又募集了近14亿人民币的资本.2009年,中国股市创业版成功推出,它对财务利润的门槛要求不高,只要连续两年盈利,累计盈利达到1000完即可,或当年的盈利在500万以上.创业板关注的企业一般为两六新:高成长性,高科技含量;六新为新经济,新服务,新农业,新能源,新材料,新商业模式,囊括了汽车,食品,零售,通讯,房地产,智能电网,家电,医药,高速铁路等行业的投资机会.从创新来看,在全球企业中,绝大多数企业的成功创新源于他们对商业模式的创新.而不是凭借技术创新.因为一项新技术如果没有将技术价值转化为商业价值的办法,这项技术就产生不了任何的商业意义.因此,几乎每一个风投公司在选择投资项目的过程中,其核心判断标准都是“团队+商业模式”。资本的运动必须要盈利，这是企业从事生产经营活动的终极意义。而资本只有在运动中才能获得利润，未进行运动的货币是没有价值的。资本运营的中心理念，即一种核心的分配机制中解决双方的供需矛盾。资本的运作倾向于空手套白狼，商业战场上，其本质含义是：以很低的成本取得很大的回报，即投资回报最大化的表现。资本运作的多样化形式就房地产行业来看（以小博大），房地产商用土地在银行获取后续资金，在进行土地开发。按照这种模式，在取得的土地使用权证后，将以土地作为抵押物向银行申请长期贷款，同时将短期借款转为长期借款，用银行的资金获得土地，将风险转移给银行。然后是以开发项目为增发方案并从证券市场圈钱，然后再以此资本向银行增加贷款，进入下一个周期循环。生产制造企业（资本置换），以汇源果汁为例。资本置换是企业的起步途径，即把企业的有形和无形的资本变为可增值的资本.汇源利用当地的水果资源,生产浓缩果汁出口国外.但当时的罐头厂的设备只能生产罐头,根本达不到生产浓缩果汁的标准,于是它又开始想如何不花资本从德国引进先进的设备.他使用资本置换的方法做补偿贸易,就是以产品为抵押,从国外引进设备,然后在国内进行生产,在一定的期限内将生产的产品返销外方,用这些收入或部分收入作为抵押还款.2010年,汇源果汁的销售总额达到了人民币37.08亿,据尼尔森数据调查,按销量计算,汇源品牌在中国百分百果汁及浓度果蔬市场的市场份额分别为50.2%和45.0%,稳居两个市场的第一位零售企业(渠道为王),想要进行扩张,一般有两种方法:一是做分销商,即提供一个资金平台和物流平台.他会很长一段时间没存在,但由于期没有提供更多价值,利润点很低.二是成为连锁企业.这需要把成本与细节两个部分管理到极致.缺少比价及评价系统的集贸易市场式,例如各类商场,电脑城渠道,必然会走向衰落. 通常,零售商发展到超大规模后,都建立自己的采购平台,对供应商有话语权,供货商需向大零售商申请供货准入,有零售商审批准入资格,零售商不需要在跑出去采购,由于供货方失去了供货的话语权,零售商不需预付任何货款,供货商将货物直接送到零售商经营处,等货物卖出后,零售商才向供货商进行结算.所以,对从采购到销售环节的把控是零售商获利的重要因素,利润源不仅仅来源于其所销售的产品,还来自于时间差,也就是将时间转化为利润.具有一定规模的零售商的商业模式是:先占用供货商的现金流,进行销售并实现套现,在大规模的占用供货商现金流,依次进行循环,也就是说,零售商的生存基础是流动性,其利润更多的是在流动的环节中体现,而不仅仅是通过产品销售来实现.第2章 打破路径依赖确认最理想的利润区管理学大师彼得德鲁克曾指出，客观的来说，商业模式就是一种实践，而不能成为一门要求精准的科学。因为，科学意味着要回避无法确定的变量，二商业模式的实践效用就在于应对这些不确定的变量。战略要解决的是企业如何占据竞争优势的问题，而商业模式则是要解决如何生存的问题。如今已经不是仅仅依靠某种产品或技术的创新就能取胜的时代，也不是靠一些点子或投机就能保持持续发展的时代。商业模式的竞争本质上就是物竞天择，优胜劣汰。谁更适应市场的变化，谁就能生存下去。成功的商业模式追求物流，资金流，信息流这三个流的良性循环。从经济学的角度上讲，如果把企业当成一种资产，包括无形和有形资产，则企业的固定资产，产品，品牌，技术，营销渠道，市场规模等都可以折算为货币，而商业模式却无法进行同样的等价折算。因为商业模式是一个企业盈利的关键。商业模式必须确认几个问题，即商业模式创立的要素：客户价值主张，盈利模式，关键流程，关键资源。通俗说，企业的目的就是为了盈利，而要实现盈利，首先必须明确自己从哪里盈利？怎样盈利?凭什么盈利？利润有多少？能否持续的保持盈利？商业模式的设计核心确认市场价值链的利润区，围绕价值进行价值的创造。即围绕商业模式的四大要素进行系统分析：客户价值定位，盈利模式，关键资源，关键流程以及企业的资本结构等。在当今时代，要发现企业的利润区，必须要以客户价值主张为中心，实现客户的需求，以此来构建企业的价值链。那客户是谁？客户需要什么?喜好什么？谁才是适合的客户？怎样实现客户价值增值？怎样让客户选择我？盈利模式是那种？企业设计得怎样？竞争对手是怎样设计他们的商业模式的？企业