了解中西文化差异建立跨文化管理模式.doc

特区经济! 年#月!$日%$跨文化和多元文化，是外资企业有别于一般企业的基本特征。不同文化的职员构成了外资企业的人力资源。文化不同，使得不同背景的劳动者具有独特的信仰、伦理、知识和价值观。在工作中，他们有着不同的需要，有着满足需要的独特的方式，有着独特的、有别于其他文化的行为表现和生活态度。如何管理这支有不同文化背景的劳动者组成的人力资源，直接决定了外资企业的经营效率和竞争能力。如何消除文化差异并达到文化适应，这是对外资企业人力资源管理提出的一道难题。在外资企业中，文化问题是最高层次的管理难点之一。正如加拿大凯林教授的研究发现合资企业具有很高的失败率，在全部的合资企业中，失败的合资企业约占%&(&。他对发达国家合资企业调查的数据是：不稳定率为%&，效益不佳率为%&。许多专家和实业家认为，这些合资企业或跨国公司失败或效益不好的原因之一，就在于合资各方的母国文化和个体文化符号所象征的意义很有可能是完全不同的。中西文化的冲突点中国境内外资企业中的文化差异，主要是中西文化差异。中西文化是两种不同的文化体系。中国文化在古代日本、朝鲜以及东南亚诸国占据着重要地位；源于希腊盛行于欧洲的西方文化体系则与中国文化有着根本的不同。#显性文化冲突外资企业中的文化差异，最常见的和公开化的是显性文化的差异和冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式的含义不同而引发的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、面目表情、举止等表现出来。在某合资企业中，一位外方总经理常常抱怨中方职员对他不友好：他经常看到中方职员在工闲时三五成群地攀谈，但当他靠近时，人群便散去。总经理有一种受奚落的感觉。这其实也是一种由于对潜在意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，一般对别人的热情报以一种毫无表情的沉默，意味着不友好。相反，在中国，一个普通的成员，一般见到职位比自己高许多的领导，往往会有意无意地流露出一种谦卑的心态。有时，会有回避的情况。这种差异和冲突，一般可通过发展跨文化的沟通，通过相互了解对方的文化背景、语言、生活习惯后，即可消除差异和冲突，显性文化差异和冲突一般不会导致外资企业的经营失败。! 价值观差异根据行为科学的研究，文化决定着价值观，价值观决定了人的态度，而态度直接影响人的行动。因此外资企业中的文化差异必然导致人们对同一问题持不同的立场，表现出普遍存在的价值观上的差异。群体主义与个人主义：近现代以来，研究中国传统文化的学者一般认为：在中国人的传统与民族精神里，注重群体与人际关系，是一个有别于西方文化的主要特征。西方文化以个人主义和自我依靠为核心，中国文化则以外势中心和相互依靠为特征。西方文化把人看作是具有理智、情感和意志的独立个体，认为每个人都是他自己内在因素的创造物，他对自己的命运负责。中国文化则把人看作是群体的分子，认为人是具有群体生存需要，有伦理道德自觉的互动个体，每个人的命运都跟群体息息相关。西方崇尚个人主义，强调独立人格。中国强调的是社会人格，强调个人对集体所承担的义务和能力，强调个体在群体中的价值。传统的中国社会缺乏独立人格，不相信自己的价值，不承认个体的奋斗。因而，在这样的文化土壤上，人力资源的开发更多地要体现!宫瑞萍了解中西文化差异建立跨文化管理模式决策参考对个性的张扬和对个人的充分尊重。对物质利益的态度：受儒家文化的影响，中国人强调“君子求财，取之有道”，应该“重义轻利”，耻谈“利益”。这一点不仅既不同于西方，也不同于东方的日本人。西方企业以追求最高利益为根本目的，日本人则为了成功而不择手段，这使他们的求利行为在一定条件下背离了社会道德准则，在企业中以损害他人利益而求得自己的发展被认为是理所当然。而这正是中国人所憎恶的“损人利己”的自私行为。在外资企业中，这种对物质利益的不同价值标准，往往造成中外员工的行为差异而导致舆论的不同道德评价，从而影响同事的和睦相处。对上级和权威的态度：在西方，大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。而我国的情况更多地偏向于另一个极端，领导的意图和上级的文件是开展工作的依据和指南，而工作过程和所履行的手续是企业人员向上级述职的主要内容。对上级和权威持服从和尊敬的态度，甚至有时表现出“盲目崇拜”。对人才优秀的评价差异：中国传统思想非常强调人的道德素质，崇尚“道德教化”、“正人正己”：强调“修己”到“安人”的过程，即从完善的自我管理向社会管理发展。这种管理思想正是通过“修己”、“正己”、“示己”，达到“教之”、“化之”、“齐之”的目的。因此，在企业的实践中，人才必须首先要在道德品质上能“服众”，才能称为优秀。选拔领导者时也往往是“德高者居之”，注重德才兼备、重视人的政治素质、个人历史和人际关系，忽略了领导者的专业能力、管理能力和其他能力素养的全面评价。外方管理者选择领导者时更注重能力，而非资历和德行。在人力资源开发中，中方注重思想政治教育对人的道德教化作用，而外方则只注重对技能的培养。总的说来，西方管理者追求卓越，中方管理者追求和谐。所谓“枪打出头鸟”，一个优秀的人如果不能做到与他所处的环境相协调，那么他的优秀反倒成为他的致命缺陷。 风险观念的差异：我国企业的员工害怕担风险，他们试图获得更为稳定的工作，建立更加正规的规则。在工作中按部就班，缺乏创新精神和竞争意识。抵制异常的观念和行为，对新事物持保守和观望态度。而外籍员工通常改于冒险，积极进取，勇于变革。除此之外，中国几十年计划经济在人们的价值观和行为方式上所打下的烙印，也增加了外资企业人力资源管理的难度。外企的投资方大都来自于市场经济比较发达的国家。因此在他们的管理观念中，已经深深地烙刻着市场机制的印迹。当他们走进中国社会投资设厂时，传统的计划经济在人力资源管理体制中留下的痕迹与他们头脑中的市场管理观念的冲突，也是中国外企人力资源管理面临的重要挑战。中国外资企业管理者面对的是在计划经济体制下习惯于领导安排，缺乏自主性和竞争意识的人员。由于过去不能过高地指望通过工作努力而得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制，从而在工作中表现得消极与被动。在许多外资企业中，中方员工在行为方式上仍表现出干活能歇就歇，能停就停的习性，缺乏主动性，节奏慢悠悠，甚至有些职工把上班时间看成是与同事交往的机会，只出工，不出力。而在西方企业，员工从自身的努力工作过程中得到更多的物质满足和乐趣，从而表现出充分的主动性。因此，外方的管理人员常常对中方职员的闲散懒慢感到不可思议。建立跨文化管理模式由于文化差异的普遍性，外企的人力资源管理必须建立起跨文化管理模式。外资企业人力资源管理的目标应该结合多元文化环境，用跨文化管理的方法，将人力资源管理系统与本企业的长远目标结合起来，更积极、主动、直接地为整个组织大目标的实现作出贡献。跨文化管理主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节，企业价值观系统的建立和调整，职工的激励以及新型领导作风的定型等等，从系统环境、动力机制和阻力机制进行分析，改变外企的管理重点、管理制度、管理职能。跨文化管理的核心是整合各种文化之所长，排除各文化的弱点，然后建立起共同的价值观。对