浅谈现场施工管理6-9.doc

职 称 论 文题 目： 浅谈现场施工管理 姓 名 马乐忠 所在单位 嵊州市万里建筑工程有限公司 部 门 施工部 日 期 2010年6月9日 职称论文单位评阅意见职 员 姓 名马乐忠所在部门（论文）题目浅谈现场施工管理部门领导领导职务论文评语 主管领导签名： 年 月 日浅谈现场施工管理万里建筑施工部 马乐忠 毕业院校 浙江工业大学摘 要：本文通过对工程项目系统内部的-技术、材料、施工（进度和质量）、人员管理、资料管理、成品保护、施工安全、资源利用和成本控制若干问题阐述现场的施工管理，并相应提出了少许实践经验。关键词：管理；工程；施工；现场。本人于2002年毕业，工作至今已有8年。自参加工作以来，大都以面向现场工作为主，积累少许工作经验，以资浅谈。工程项目无不是通过技术、材料、施工、人员管理、资料管理、成品保护、施工安全、资源利用和成本控制等途径，来完成施工任务，实现企业利润的。几年工作，于此间过程中，体阅到不少心得。第一、 技术问题。工程项目，是通过一些简单的工序、工法组成一些特定的施工工艺，来实现建筑产品的。技术，从基层的施工工人掌握的技能，到项目管理人员的管理经验，组成一个施工队伍的技术能力。特别是装饰工程，其施工工艺相对复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，从参与到这个项目中去开始，必须要以图纸为基础。把图纸中存在的问题消化在施工任务落实之前。针对具体的施工合同要求（说到施工合同，顺便提一提，目前很多项目经理或项目直接负责人，视施工合同为绝密文件，一般管理人员不得僭越翻阅，此法不可效仿）、规范要求（国家规范、地方规章），尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）条件，认真、合理地做好施工组织设计，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。以图文并茂的形式反映出“计划”内容，编制时，要充分考虑到自然条件和季节性气候因素，如土方开挖尽量避开雨季进行。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。如传统施工工艺，宜样板引路后，再进行大面积施工；如碰到高新技术要求的工艺，必须要进行试点工程见习，现场组织模拟试样后再落实施工。适时做好技术储备工作，包括技术管理人员，技术工长及工人的储备。技术能力突出的人员应详细记录在案，以便关键部位施工时，能人尽其才，物尽其用。定期组织技术能力突出的人员传授技艺。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。不要让新技术新工艺培训，施工规范学习，技术交底等工作流于形式，走过场。目前施工项目现场，相当一部分项目部，均是为应付检查，搞创标而形式主义的走个过场，没有起到实质的作用，图为劳财伤命。实践经验之一：严格技术管理工作 1、编过项目管理规划大纲（或称施工组织设计）的人都知道，此纲要基本也是一些公式化的内容。我认为，能把公式化的内容切实的编制起来，能够指导生产就可以了，并不需要很多华丽的词章。编制纲要大抵需从以下方面着手：a.了解招投标文件、中标通知书、施工合同、施工图纸、有关技术经济文件；b.熟悉设计要求、细部、节点做法以及有关技术规范和操作规程；c.弄清合同工期、质量、安全、文明施工等方面的要求；d.对施工场地进行勘察和了解；e.熟悉当地季节性气候规律。编制纲要至少应包含以下方面内容：a.明确质量、安全文明施工、进度管理的目标和施工管理的组织机构，并有详细的进度计划以及相应的人力资源配备计划；b.详细阐述施工顺序、施工方法、技术措施等细节性问题；c.确定现场施工总平面布置和施工任务中的薄弱环节和关键部位。d.业主其他方面的要求。 2、施工前，项目部必须对技术人员和施工班组做好技术交底和方案交底工作，召开交底会议，班组长要研讨好交接协调工作，并做好书面记录。施工过程中要做好相应的技术跟踪指导工作，并检查交底内容落实情况。对于专项方案和施工难度大的部位，要召开专项施工方案研讨会，邀请相关班组参加讨论，制定切实可行的、科学的专项方案。3、项目结束后，做好技术总结工作，及时总结经验教训，有利于提高技术管理水平，也属技术储备。根据工程项目特点积极推广建设部推荐的新技术、新工艺、新方法。4、技术管理人员组成方面，建议要老、中、青结合，这样可以做到能力互补，人员阶梯式培养。一个项目管理组，尽量做到主要骨干成员稳定。有些施工管理经验并不是一两个人就可以传承和发扬当的。要发挥一个管理组的默契优势、团队经验。第二、 材料问题。工程中所采用的材料要占到工程总造价的60%70%，相对土建施工而言，装饰工程中所涉及到的材料更加广泛，材料种类繁多，同事也会有一些新的材料应用的问题。针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。、材料供应、采购。主要存在采购或者供应部及时，影响到施工进度，造成窝工、误工。采购、供应的规格型号错误，产生有料不能用的局面。有时也会出现数量超需。造成库存压力。、材料进场验收工作，很多工地都是流于形式。很少有做到进场第一时间抽检。很少能做到抽样检查合格后使用，有的甚至倒过来了，先使用后检测！？特别是主体施工过程中，不少材料是主体实体结构的组成部分，如果材料不合格，将会影响到产品的使用功能甚至影响结构的安全性。抽样送检，往往没有按要求随机抽样。甚至有些单位还会样品专制、预取、预制，以蒙混过关。、材料分类堆放杂乱无章。一般施工现场而言，材料堆放一直是个难题，问题在于施工现场相对来说比较的小。特别是基础施工期间，场地相对更为狭小。目前施工现场，材料堆放一般都是比较的紊乱的，不到验收和标化验收不收拾整理，没有养成很好的平时习惯。有时仅为应付检查，材料堆放不合理，致使使用过程中产生二次搬运或长距离人工搬运。对特殊材料，库存保护不力。易燃品、易碎品、易潮品等没有采取专项保护措施。、材料发放或领用不规范。发放无记录，领用不申请的现象屡见不鲜。浪费现象普遍存在。库管员、材料员不称职。本人经历过56个项目，库管员不是外行新入门的，就是简单的“账本先生”，有些就是简单的做些收料计数签字，进场后就不管不问。实践经验之二：材料管理工作、按照设计要求，确定所需材料的品牌、材质、规格，根据图纸和预算材料用表，测算所需材料的数量，落实材料商供货。根据材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚。并做好材料采购（供应计划表），不至于材料采购滞后影响施工进度；也要避免材料采购过早，造成库存堆积，增加资金压力，努力降低材料归库管理的压力。一次性清算后，要分批次补充到位。、材料进场验收，首先施工应该从行为上端正，要自觉。不要以为：材料出厂检验就合格的，不合格的不会出厂，不抽检也无妨。监理单位方面要严格督查，坚决执行材料抽样试验规范，按要求随机抽样。国家质检部门也要加大抽查力度，不定期的突击检查，有必要可以引入社会监督。材料进场预验收，不单单是材料的外观质量，几何尺寸，理论重量方面的。材料的出厂合格证，质量保证书，送货清单均要一一查验。、材料需分阶段分批次，按照实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场。以便合理的分类堆放。对原材料的下脚料要加以回归利用，如可以将短木方采用榫接机械接长，废弃钢筋的整理等。如易燃品、易碎品、防潮品均需采取保护措施。特殊材料库存要有足够的安全距离，如氢气、氧气、乙炔钢瓶，库存时必须达到足够的安全距离，尽量做到不大量库存，应采取需用即送。、到场材料，必须严格清验造册登记，按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。做到采购有计划，使用也有计划。材料使用过程中，型材、块材的下料加工的随意性，很大程度上决定了材料的利用率，如木工对模板、方木的利用率，直接影响该材料的周转次数；钢筋工对原材的下料取舍安排，直接影响到钢筋的损耗率高低。材料储备要做到按需储备，但材料领用发放，只能按理论测算量，限量供应，不能按需供应。提倡实行“浪费处罚，节约奖励”的措施。、库管员、材料员也是要务之职。应经过培训，具备基本的财务知识和库房管理经验。场地内材料务必及时整理盘点，熟悉场地内的材料情况。对现场所使用的材料，应该有个供需平衡的总账。不能缺了就报请购买，多余了就申请退货。应直接负责管理材料的分类堆放。库管员、材料员也应具备基本的材料验收知识。进场材料及时协助试样员取样送检。第三、 施工的问题。要搞好施工，关键就是要搞好进度和质量。“计划赶不上变化，争取了数量，丢弃了质量。”都已成为口头禅。进度和质量的确存在矛盾对立的一面。施工进度，原则上按原施工管理规划大纲中的整体计划执行，但作为一个项目而言，现场情况不确定因素较多，如材料供应滞后、设计变更、特殊恶劣气候等。为此，进度应该是一个需要进行动态调整的进度，绝对不能公式化、模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行 “三检”制，即自检、专检、联检，隐蔽工程的检查验收至关重要。通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。实践经验之三：施工进度、质量管理工作的管理要点。一、进度管理工作根据施工项目管理规划大纲中的进度目标，编制各个阶段（基础、主体、装修、竣工验收准备）的进度计划。为了更好的确保总工期目标，必须将进度计划按时间节点细化分段控制，根据总进度计划制订旬计划（周计划）、月计划，工期较长的，还需编制季度、年度进度计划，制订计划时要留下适当可调空间。 1.实施动态控制。施工过程中，检查旬计划（周计划）、月计划的落实情况，若有延误，找出延误原因，制定有效的应对措施，并尽量在下一计划节点中将延误时间加班赶回，增加工人数量，压缩紧后工序。也要根据延误的情况，在不影响总进度计划的前提下，对旬计划（周计划）、月计划进度计划进行适当的修正或调整。 2.材料要保证供应。建设单位供应（甲供）的材料和施工单位自行采购材料要确保能及时到位，项目部试样员要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 3.施工单位在按合同要求确保工程进度和质量的前提下，要向建设方及时提出支付工程进度款申请报告，为工程款能及时支付提供有利条件，以确保工程进度。 4.及时做好，施工过程中的工期索赔。在施工过程中，详细记录因非施工方原因导致的工期延误，并及时办理好甲方签证，顺延工期。5.提高劳动效率。在不增加施工成本的前提下，提高工效可以，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，奖罚分明。二、质量管理工作根据施工项目管理规划大纲中的质量目标，制定相应的质量验收标准，明确质量目标，“该创优的必须创优，该夺杯的务必夺杯”。 1.严把材料质量关。所有进入施工现场的用于结构实体的材料，都要符合国家规范标准、地方规范和设计要求，严格执行材料“随机抽样试验”验收制度。 2.确保主体结构质量。主体结构质量命系整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。直接影响建筑产品的使用安全性、耐久性。3.抓好关键施工部位的质量，克服屡犯的质量通病，搞好细部环节处理；容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。如支模体系的整体稳定性，钢筋工程的隐蔽验收，预留孔洞的设置等等。 4.加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和综合素质5.严格执行“三检”（自检、互检、专检）制度。实行“三检”制度，把质量问题消灭在施工过程中，决不留质量隐患。第四、 人员管理的问题。人为因素，是决定工程成败的第一要素。施工过程就是通过人将原材料和机械以及外力手段，物化成新产品的。一个成功的项目部，人员必须要富有创造力，纪律严明。这样才能完成一项质量优良的建筑产品。任何一个历史时期，对劳动者都会有一套人才培养计划，封建制社会中的科举制度也是其中的一种。当代社会的义务教育、职业培训都在其列。实践经验之四：人才培养以及岗位职责制度首先，需营造出一种与共勉互利的氛围，职责分明，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神上、物质上双管齐下，培养凝聚力。和聚心，诚立业。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行，行必果。如果一个作业队伍的素质，能达到或接近部队的素质，我想进度和质量没有做不到的。再者，不论是项目部管理队伍，还是施工作业队伍，需尽量稳定。要避免，这个项目用这个队伍，下个项目又将班组全部撤换。管理人员也一样，以项目经理为核心的70%的人员最好能稳定，30%的可以淘汰、补充，使队伍不断完善。强化岗位责任，推行项目经济责任制。目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制也不健全，一个项目更换好几个项目经理的事情时而发生。从平行方向看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强；财务上控制不严，造成资金流失；这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。项目管理人员没有形成整体性，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上给项目部带来了不少隐伤。工程成本无形中在增加。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立责、权、利相结合的项目成本管理制度。第五、 资料管理的问题。资料的管理，字眼上看，是一个简单的本本上的东西，实质上应该理解为，一个建筑产品的有生命的档案记录，系统的记录了，自开工至完工验收的全过程内容。资料所包含的检验批验收记录、材料合格证、抽样检验报告、竣工图、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。资料整理成册后，将是以后竣工决算的依据，是以后工程改、拆、返修的依据，如出现质量问题，可以追溯到责任主体、责任人。目前，施工现场的资料整理过程中，存在诸多弊病。如检验批中的记录数据并非实测实量而得，仅为资料员凭概念随机编写；材料合格证并非代表所用批次的材料；现场抽检材料不具代表性；竣工图没有如实反映工程完工后的实际结构情况（即编制深度不够，不够详细）；工程签证水分较大等等。不少项目，资料员到岗率不高，或者一个项目中会更换好几个资料员。资料管理不单单指工程档案方面的资料，还应涉及材料采购合同、劳务合同管理、设备租赁合同的管理。资料管理不单单是资料员的事情，技术员、测量员要协助资料员做好实测实量工作。资料整理必须及时，项目实施过程中也不乏先施工后补资料的现象，此类现象要杜绝。第六、 成品保护的问题。基础、主体施工期间，成品保护任务相对轻松些，做好产品的维护和保养是关键，前后班组交接后，后续班组必须做好前面班组的成品保护工作，如钢筋工要维护好已成型模板和支模体系；混凝土结构和砌体结构的浇水养护。装饰阶段，成品保护至关重要，其为最后的一道工艺，稍许被破坏都会从整体上影响到观感质量，影响工程验收。对于成品保护，必须应先采用主动措施来保护，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯、不准在完工未验收建筑物内居住人员等规定。再于被动措施相结合的方法，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板、在电梯桥箱内侧加以包裹封闭等措施。另外加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。因为一般成品被破坏，往往是认为破坏。人为破坏分为有意或无意。工程接近完工时，要加强巡视，有破坏的及时发现尽快修复。第七、 施工安全的问题。安全工作无小事，防火、防触电、防高空坠落，三防，防范于未然；三宝四口日日查；机械运转天天检。这是现场开会此次念的经。实践经验之五：建立安全责任制和安全保障体系。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。1.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。 2.做好安全检查工作。安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。由项目部项目经理或安全员牵头，定期（每周一次或每旬一次）组织各班组安全员做好施工现场的安全检查，对违规班组、违章人员给予相应处罚。公司安全管理部门不定期组织相关人员进行安全巡查或专项检查。项目部积极做好节前、高温、暴风雨雪或台风前的安全检查工作。 3.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。 4.抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。 5.搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。施工安全的问题中存在的一个非常现实的问题（目前项目上实际负责安全管理的人员远不足达到国家规定配备要求，即使少量配备，也不少属于无证上岗）。第八、 资源利用和成本控制的问题。作为施工方，有必要以寻求企业利润最大化为目的，更有必要以能源、资源利用率达到最大化为目的。从某种意义上讲，在本项目上的资源、能源浪费，不单是企业的成本增加，更是国家资源、能源的浪费。目前，国家的资源利用号召的是：节能、减排、降耗。企业，虽然是一个自负盈亏的个体，但也是国家、全球乃至整个宇宙的组成部分。在创造财富的同事，也在不断的给大的环境增加负担。自私直白的说，赚到的是自己的，亏空了算国家的，用的资源则大部分是子孙的。一、工程项目成本管理的概念及原则施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结 。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:(一)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。(二)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个 内容 都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。(三)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。(四)管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。二、施工项目成本管理的过程施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。(一)成本的事前管理成本的事前管理指工程开工前,对 影响 工程成本的 经济 活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算 方法 ,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。(二)成本的事中管理这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。(三)成本的事后管理将工程实际成本与计划成本进行比较, 计算 成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。 三、我国施工 企业 工程项目成本管理存在的 问题目前 在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的 发展我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。(二)施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术 应用 推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量 分析 和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并 计算 出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。四、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施企业的最终目标是 经济 效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个 现代 企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。(一)转变思想观念,确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重 研究 完全竞争条件下的竞争优势的建立。(二)注意施工项目的事后控制每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行 总结 ,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时 参考 。(三)及时反映工程各项指标的完成情况公司要充分利用电脑 网络 等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理