人力资源管理 论文.doc

一、 概述（一）人力资源管理与人事管理的区别人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。可见，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。人力资源管理与人事管理既有历史上的渊源关系，又有本质的区别。它们不仅仅是称谓的变换和职能部门名称的改变，而且有着下列区别：1 传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人。而人力资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。2 传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。作为人力资本，它有增值的本能。因而个人、组织和社会均重视人力资源开发使用，一旦闲置和遭到压抑，则具有在市场机制作用下重新配置的本能。3 传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。4传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。5 人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。从上述区分中可知，人力资源管理转变在未来将会出现以下发展趋势：一是管理原则上同时强调个人和集体；二是管理方法上同时强调理性与情感；三是在领导方式上同时强调权威与民主；四是在考核晋升上同时强调能力与资历；五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益。二、 增城市农业银行人力资源管理的基本情况农行建立以来，一直沿用传统的人事管理制度，与现代银行人力资源管理的要求、管理和理念存在一定的差距。近几年农行在人力资源管理方面也解决了很多矛盾和问题，同时也出现了新的矛盾和问题，而且，各行的矛盾和问题不尽相同，但就目前存在的问题而言，带有普遍性的有以下几方面：（一） 人力资源结构上还存在一定的偏差首先在人员配置上，由于农业银行是老银行，建行时间长，造成员工缺乏知识更新，导致员工技能水平单一低下，创造型、创新型、开拓型人才不足。其次在人员的配置方式方法上，用人机制受制约，机制上的灵活性不如民营企业。用工制度上没有完全做到能进能出，虽然进行了市场化用工的招聘机制，但这部分人员所占比重很小，传统用人机制仍占主导地位。对新入行员工，近几年全部是以招录当年毕业院校的大学生为主，基本上解决了能进能出的问题，可是对老员工的淘汰和退出机制还未完善和建立，缺乏具有激励约束作用的用工管理办法，老员工中的“固定工”、“铁饭碗”的意识还比较根深蒂固，这种情形还在一定范围内存在。第三，在员工队伍的技能结构上，比例失调，一线操作人员奇缺，管理人员紧缺，动手能力强、善于解决问题的人员不多。（二）组织机构设置和业务发展还不完全适应目前还缺乏规范化分支机构的管理机制，缺乏对现有机构进行全面成本核算和管理评价机制。在内部管理机构上部的设置还需进一步理清，层次过多，职能交叉现象还在一定程度上存在，部门之间分工协调制衡机制还要进一步完善，这样有利于提高管理职能，降低管理费用。（三）企业文化建设重视程度还不够企业文化具有导向功能、动力功能和凝聚功能。农行的股份制改革是一次脱胎换骨的大变革，每一项改革措施都直接涉及员工的切身利益，必将会对员工的思想观念产生巨大的冲击，其他方面如收入分配、干群关系等等都会导致影响农行发展的步伐和运行效益。这时如何塑造员工自身价值和加大企业文化建设的力度，增强员工的凝聚力、责任感和归宿感就显得尤为重要。（四）员工培训的科学机制没有得以很好的建立从目前的培训情况看，培训工作和人事部门相分离，一般由业务部门、条线举办，且限于岗位、职位培训，一时一事的应急培训较多，使培训限于一种短期行为，有针对性的系统培训、常规培训还不多，适合员工需要的岗位培训机制还不够完善；同时，对项目评估分析、风险预警控制等专业人才明显地感到不足，对新入行的高学历人才职业生涯的整体规划还很不完善。三、 增城市农业银行人才流失严重的成因分析（一）人才流失严重正常的人才流动应是各种所有制金融机构之间人才的相互流动。这种流动在发达国家普遍存在，如在华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。而目前人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有增城农行的人才流向股份制银行和国外银行，而几乎没有股份制银行和国外银行的人才流向增城农行。农行在一部分高素质人才流失的同时，留下的员工相当一部分存在明显结构性缺陷，即缺乏外语水平高、熟悉国际业务、有良好客户关系的人才。国外银行的国际声誉、优厚的待遇、员工自身发展机会以及工作的挑战性等因素造成了增城农行优秀人才的大量流失。（二）激励机制严重滞后增城农行激励机制不健全，分配方式未能充分体现效率优先、兼顾公平的原则，职工的业绩、贡献与工资收入、福利待遇未能有机结合、拉开差距，以最大限度地调动员工的积极性、发挥员工的潜能，员工在商业竞争和科技进步方面所取得的业绩与员工个人收入未能很好的结合，影响到员工积极参与商业竞争、追求科技进步的积极性。个人收入分配主要与上级下达的考核指标完成情况以及个人的职务、职称、工龄、学历等相联系，助长“重指标、要职务、考职称、混文凭”的现象，缺乏科学的绩效考核、公平合理的分配、有效的激励机制，吃“大碗饭”的思想在员工中依然存在，人力资源的效用没有得到充分发挥。（三）考核机制不健全增城农行目前还没有建立一个比较有效、客观、连续的评价机制，在员工转正晋级、干部任免时，常常没有全面而又客观的评价，主要存在以下不足：1缺乏科学的考核观念，将考核视为对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，而忽视了考核作为提高员工个人绩效水平手段的重要功能。2考核实质上只能进行到科室，与员工个人实绩挂钩程度不够。3考核标准制定不明确且变动频繁，缺乏科学的考核办法和依据。4考核结果与奖惩机制挂钩往往不能落实到位，员工工资能多不能少，这样的考核实际上很难起到“奖优罚劣”的激励作用。(四) 培训机制未能发挥应有的作用这一方面的问题集中表现在：1 培训模式注重组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少，一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果；2 培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。3 培训效果评价体系不健全。培训中唯一的效果评价就是考试，在培训之后很少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全，员工无从了解自己的不足之处，培训结果无法指导员工进一步的发展。上述这些问题的存在，严重削弱了增城农行在人力资源管理上的竞争实力，不能有效的调动员工的工作积极性，不利于增城农行参与市场竞争。中国已加入WTO，竞争的要求更加迫切，不论是与国外银行竞争还是与国内其他银行竞争，要想在市场中占有一席之地，必须增城农行现行的人力资源管理进行变革。四、 进一步加强人才流失严重的措施和策略随着农行股份制改革，相应的人力资源管理也应符合现代企业的要求，要树立科学发展观和人才观，导入现代人力资源管理的理念，运用现代人力资源管理的理论和方法，构建和谐农行、和谐的农业银行人力资源管理体系。（一）积极引进高素质紧缺人才根据网络化发展战略的需要引进熟悉国际金融新产品的创新人才、电子网络专家、市场营销专家、精通多种金融业务技能的复合型人才，特别应引进各专业的高中级管理人才。制定特殊的政策和配套的措施，吸纳具有国外银行经营管理经验的出国留学人员和外国专家，并与外资银行在人员上做到双向流动。（二）健全考核机制，改革薪酬激励机制增城农行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状的基础上，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。1对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，善于科学设定科学任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发他们的工作责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着组织目标方向努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成心理落差，挫伤多数员工的积极性。2在激励重点上，应做到既强调个人发展，又兼顾利益驱动；在激励方式上，应做到既强调个人激励，又兼顾团队激励和组织激励；在激励时效上，应将长期激励与短期激励相结合；在激励报酬机制设计上，应从价值创造、价值评价、价值分配等三个环节出发设计激励报酬机制。3推行人力资本化，鼓励个人持股或实行期股奖励，将它作为促进金融领域股份化改革的重要途径。（三）建立有效的培训机制培训是增城农行在骤变的环境中积极利用有限的资源，不断挖掘内部潜力、改变员工素质结构、提高经营管理和业务发展水平的重要措施。培训的具体作用表现在：一是可以提高员工整体素质，使银行的人力资本在培训之后能够增值，最终将会带来组织经济效益的提高；二是通过培训可以提高银行开发与研制新产品的能力，这是因为应为培训能激发员工创新欲望；三是培训可以使员工掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，从而促进工作质量的提高。对大多数增城农行而言，当务之急是改变传统的、将培训当作一种福利的观念，真正面向企业的生存和发展，根据不同的需求，开展多元化的、高效的培训。（四）改革晋升机制，拓展员工的职业发展通道增城农行应想方设法从根本上解决“官本位”问题，把优秀人才对成长目标追求从单一“官本位”中解脱出来，对从事技术含量高、劳动复杂程度高、社会替换成本高的“三高”人员，借鉴国外银行设立的首席经济学家、高级客户经理、利率专家、汇率专家、人力资源专家等专业技术岗位，对不同层次的人才进行不同的职业生涯设计，拓宽专业技术人才的晋升渠道，以保证每位员都有自己的事业平台和发展空间，这也有利于国有银行将来实现专家治行的目标。 （五）培养强势的企业文化，营造积极的工作氛围农行的企业文化对农行的发展和成长是最持久的决定因素，世界上很多成功的企业都具有深厚的企业文化底蕴。首先要吸收原有农行的企业文化中的积极内涵，在新环境下重新演绎，农行的企业文化要区别于外资银行，要有自生的特殊性。其次要在农行的企业文化中融入农行发展的新理念，从而得到员工的认同，为员工提供一个宽松、符合个性化发展的工作环境，形成统一的价值观。（六）建立人力资源的流动机制增城农行应该以更加开放的态势参与人才市场的竞争，形成内部循环和外部循环相结合的人才流动机制。1强化内部循环机制。根据员工工作实际，针对员工的特长、性格爱好、上下关系状况等推行本系统内适应性交流，为员工施展才干提供合适的工作空间和条件。内部循环交流既可以在岗位之间进行，也可以在部门之间、行际之间进行。一定的交流可使长期处于同一岗位的员工产生新的工作激情，为其提供一个新的发展机会。2积极参与人才市场竞争，进行外部循环交流。国外银行以高薪吸引人才，增城农行必要时也能够做到。在一些本行重大项目争办、重大课题研究以及一些重点发展的业务领域（如电子商务结算、信息系统建设、资本市场业务等）中可按市场价格引进客座经理、临时项目经理等急需人才。如此既能满足自身的发展需要， 又能通过开放式的人才市场交流，不断给自身企业文化和机制带来新的内涵。