企业管理学习心得.doc

一、分配机制:会赚钱的企业只是小企业会分配的企业才能成为大企业会赚钱，企业的开始会分配，才能基业长青可分配的资产：-薪酬：不要当成成本费用-股权：核武器-福利：突出一项-职位：最高性价比-管理权：不仅分钱更要分权分配机制的关键：股权激励分配机制是机制的核心，股权激励机制又是分配机制的核心，所以，股权激励是“核武器”，是“杠杆解”。股权激励既重要又紧急，股权激励既要长远规划，更要系统思考。所以，股权激励需要立即行动、尽早发布，需要专业统筹、系统规划。股权激励务必要充分塑造企业的资本价值和想象空间。最佳分配机制就是引导团队共同把饼做大。通过把饼做大，大家都收益，而非关注静态的分配比例。二、决策机制：“大风险”决策权外扩 （企业决策需要外脑）“中风险”决策权横纵制衡（矩阵式，中高级管理人员应相互制衡）“小风险”决策权下移（一线决策力）（一线人员决策权加大是趋势）三、运营机制理念为先，目标导向效率型增长、人均效益为王、单店效益为王、支部建在班上、以日周为反应周期关注“博弈互动”系统性统筹四、监督机制凡是机制必须要有监督环节，信任并不代表不需要监督；监督主体要有明确的责权利；监督监督者最好的机制是低成本的监督机制。加大违约成本是降低监督成本的重要手段；不增加监督成本而达到监督的预期效果是监督的最高境界；参与者自我监督、相互监督，是实现最高境界的最好办法；五、机制设计四大要素-目标明确-系统思考-主体明确-利益捆绑六、经典理论博弈论：-相关主体在选择追求自身合理化利益的同时就实现了组织利益与目标。-上有政策，下有对策。-高水平机制设计的目标：相关主体的自激励、自约束、自执行。激励理论：创造性地理解员工的需求：不同层次的人有不同的需求；只有尚未满足的需求才具有激励的力量。从低到高：生理的需要和安全的需要：用金钱满足社交的需要和尊重的需要：用社会承认满足尊重的需要和自我实现的需要：以工作的合理安排满足。七、机制设计两大支撑技术支撑（阿米巴管理的数据体系、控制体系）文化支撑（利自者生，利他者久）文化与机制相辅相成八、创新机制，企业重要的差异化竞争优势，也构成商竞争门槛。制度不能盲目模仿，同样的制度，在不同的运行环境下，效果截然相反。知其然，更要知其所以然。九、希望有一天，中国中小企业强大的真正力量，不是来自于关系和不规范，而是来自于创新。其中，有一种创新是机制创新，它造就了良好的制度体系有人说，这是一种由精英们设计，并可由普通人运作的长青体系。精典语录：1、机制是制度的内在机理，制度是机制外在的表现。90%的时间讨论决策的假设与前提，90%的时间讨论制度制定前的机制。2、成功的机制设计就是不让“雷锋”吃亏，让“雷锋”起到引导性和榜样的作用，人人当争“雷锋”，因为当“雷锋”大家能得到好处。3、让公司肯定的人、让公司鼓励的人，先富起来！4、让好的事情以变动的方式出现，可以让人不习以为常。5、一次性发放奖金，可以在财富变化不大、金钱增加不多的情况下，给员工更多的心理满足感，更能达到激励的作用。6、对于希望持续的行为要立刻、马上能感受到的、愉快的正刺激；对于不希望再出现的行为要立刻、马上能感觉到的惩罚的负刺激；对于想持续的行为要常鼓励，不要熟视无睹；对于不想出现的行为有改观但未达到期望值时，要正刺激。用正面的、积极的、及时的鼓励，激发员工的潜在的70%的能力。7、小奖不如不奖，小罚不如不罚。8、需要进行鼓励时，对一般员工、管理人员、中层、高层人员分层次、分个人实际情况进行分析，按结果进行不同奖励。只有尚未满足的需要，才具有激励的力量。9、企业上市的目的就是在所在权被资本化后，用未来的利润办现在的事儿。10、股权激励具有中长期激励效果，与员工建立起了利益共享、风险共担机制，加强了员工主人翁意识，根本性的有利于股东自动、自发的积极参与公司内部管理，有效减少经营层的潜在道德风险，与大股东形成了统一战线联盟，将经营层利益与大股东利益进一步协同，大股东对公司具备了真正意义上的控制权，形成了对吸引、持续激励、挽留优秀人才至关重要的机制。11、股权激励的关键点：被激励人真正懂得股权激励的规则、价值、巨大空间等，而不是当白条（现金购买）；被激励人要认同公司的发展规划，坚信股权价值未来的意义；经营者、股东发建立“股东文化”，愿意为股权价值而努力，并有大局观。12、股权激励是锁住激励对象的“金手铐”和激发激励对象潜能的“金钥匙”，而不是送给激励对象的“金手表”。13、外部投资者或独立董事可能会妨碍或延缓企业某些正确的想法，但可以避免企业犯重大错误。14、中高层人员实施矩阵式管理，横纵结合，共同决策。决策知情权、决策建议权、决定权、否定权共同构成决策权。纵向负责制定机制与规则，横向负责实施制度；纵向重点决策专业问题，横向重点决策人的问题；专业问题，横向有建议权，纵向有决定权；用人方面，纵向有决定权，横向有否定权。15、阿米巴管理体系就是以实际生产经营为基础，跳出会计核算的思维（管理会计概念），提供为现时生产的管理服务的数据的系统。企业经营的本质就是销售额最大化，经费最小化，同时将单位时间效率作为主要评估坐标。16、阿米巴体系对中国企业家的启示：启示一、管理效率如何更快？对于每个部门和每个员工的工作要分解到周、日，提高工作效率，缩短经营周期。建立了时间价值为核心的高效运营机制。启示二、管理如何更基层化？通过细分、缩小管理组织，降低管理难度。管理更基层化，可以充分调动基层的积极性，同时实现干部和团队的裂变复制。启示三、永远坚持人均效益为王。永远不以人员多少来衡量事业的大小和成功，人员不是费用，但必须最大化每个人每小时的价值，而且永无止境。永远坚守效率型增长理念，人均效益为王。启示四、机制需要文化的支持。“利他”哲学：利自者生，利他者久。京瓷文化：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱。17、机制的制定者要在指责员工时，更重要的是检讨自己。一个指头指向别人时，四个指头指向自己。18、吸引优秀人才时，要设计薪酬包，让其获得选择权，自我博弈。19、只会自己干，不会培养人的干部免职。20、有效的运营机制老板什么都不管，什么都清楚（管控），老板什么都授权，什么都有序，一切尽在掌控中，做到敢给、敢放、敢要求。分权十六诀-集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。推行“玻璃箱管控”，层层分权，分权到位，老板清楚全公司运营，但不能干涉。老板只管“异常”，要干预必须按流程来。21、机制设计的过程。-目标明确。一项机制、制度必须与企业战略规划和年度规划相匹配，按此花费计划50%的时间，为即将设计的机制确定一个目标。-系统思考。全局协同远重于局部优化，局部为一，全部为百。不成系统的想法和做法，不仅没有价值，反而是对金钱和生命的浪费。-主体明确。主体可以是一个人、部门、机构，是一个“责+权+利”的主体。-利益捆绑。了