向管理要效益.doc

向管理要效益，提高企业员工成本管理意识挖掘内部管理潜力，加大成本控制力度，提高材料利用率通过各种技术改造、挖潜、修旧利废，努力降低成本增强职工的责任心从节约一度电、一粒料做起强化销售力度，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场。成本控制的内容词条内容：成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。1、产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。2、制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。二、按成本费用的构成可分为四方面：1、原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还0要达到控制单位成品成本的目标。由于客户定做的增加,多品种小批量是目前许多工厂的生产方式.它在满足顾客要求的情况下带来成本高企和难已控制的问题,其主要特点是:n 生产品种多样化，多采用通用化设备生产，生产周期长，生产效率低；n 生产过程复杂化，多种工艺路线，以及多变的生产物流，很难形成标准化生产；n 生产能力难以适应，设备产能过剩或不足，人员经常加班；n 生产计划变动多，经常更换产品设计，原材料采购难或价格高，供应商交货不及时或缺货；n 产品质量难以控制，工人熟练程度不足，设备故障率高；n 生产效率低和产品质量难以控制造成生产成本高；以上问题从结果上判断就是采购成本、质量成本、效率成本和资金占用成本的增加和难已控制。由于使这些成本形成的相关流程是动态构建，而静态或固化的流程难于处理由于客户要求多变所带来的在设计、采购、生产、质量控制、物流等方面的新问题，从流程的角度去控制的难度就非常大。因此，多品种小批量生产成本控制的起点应该首先从成本结果来抓，而不是先从过程上抓。随着市场竟争的不断加剧，生产企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。但是自从物流的概念引进20多年来，我们的物流成本测算，分析研究还处于朦胧阶段。如果没有对企业的物流成本，尤其是结构的正确把握，就很难去讨论物流管理的改善，更不要说核心竟争力。 1、物流成本研究的目的 企业物流成本是指企业在物资流通过程中发生的各种费用的总和。企业物流成本控制的口的是为了降低企业物流总成本。我们要研究企业物流管理就是降低企业物流成本和增强企业竟争优势的有效途径。 在当前买方市场条件下，企业必须满足客户要求，但是该过程受到企业可投入资源的制约，所以对于物流经理而占，合理的库存控制，使其既满足客户要求又不增加库存成本，成为物流管理和物流成本控制的首要任务。 2、现行生产企业物流成本管理的弊端 主要问题表现在： （1）物流在企业财务会计制度中没有科目，因而较难对企业生产的物流费用作出明确、全面的计算与分析。由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品分摊企业成本的，所以企业的损益表中无物流成本的直接记录。例如物料运输成本常包括在货物的购入成本或产n.的销售成本中；厂内运输成本常记入生产成本；订单处理成本包含在销售费用中；部分存货持有成本可能包含在财务费用中。由于无法完整地统计企业物流成本是多少，使得企业节约物流成本无从下手。 （2）在通常的会计科目中，物流成本核算的是企业对外部运输咨所支付的运输费用或向外部运输仓库支付的商品保管费用等传统的物流费用。对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输，利用自己的库房保管货物，由自己的工人进行包装，装卸没有列入物流费用科目。因而，从现代物流管理的角度看，企业难以把握准确的物流成本。 先进的国际企业的实践农明，企业向外部支付的物流费用是实行物流成本控制的一小部分，真正的大部分在企业内部。日本的一位物流成本控制计算的分析人士提出了物流费用冰山说，其含义是：人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到了企业支付的外部物流费用。 （3）对物流成本的计算和控制，各企业分散进行，根据自己的理解和认识把握物流成本，使得各企业间无法在物流成本力面进行比较分析，也无法得出行业平均物流成本值。 物流部门无法掌握的成本很多。例如，保管费用中过员进货，过员生产，销售或备品在库保管以及紧急运输等产生的费用并未纳入其中，从而增加了物流成本管理的难度。 由于上述原因，使得企业管理人员无法获取企业的物流成本的真实数据，也无法对企业物流成本进行有效的控制，无法对物流成本进行分析与管理，物流成本成了被遗忘的角落，成了阻碍物流成本降低和增加利润的黑大陆。 3、改变现行生产企业物流成本管理的对策 要改善现行生产企业物流成本管理，首先要明确物流成本的构成。根据物流活动范围，可将生产企业物流费用分为五类：供应物流费用，生产物流费用，销售物流费用，回收物流费用与废弃物流费用。供应物流费用是指为保证生产需要，不断组织原材料，零部件和燃料等辅助材料供应的物流活动中所发生的费用。生产物流费用是指企业在生产加土过程中的物流活动所发生的费用，包括原材料，零部件，燃料从生产线的开始端，到伴随着生产加工工序至生产线的终点，再流动至成品仓库这整个物流过程中所发生的费用。销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货的过程中发生的费用。回收物流费用是指回收生产，供应，销售活动中所产生的边角余料，废料和退货所发生的费用。废弃物流费用是指对企业排放的无用物进行运输，装卸，处理过程中所发生的费用。 为了克服企业物流成本分散管理的弊端，便于企业及时了解，掌握物流成本情况，必须对企业物流成本进行单独集中核算。 根据现代财务制度，对物流成本进行单独集中核算山两种选择：是在单独进行成本归集与核算时，不按照现行会计制度核算，而是将物流成本山原来同其混合的会计帐户分离出来，另设物流成本帐户。例如，财务制度规定材料采购费记入材料采购成本，现可将采购费用记入物流成本帐户，使材料帐户仅核算材料的购价，同时废除材料采购帐户。但为正确核算生产成本，可将分离出来的采购费用在月末按库存材料占材料总额的比例进行分配，记入生产成本帐户。二是仍然按照现行财务制度的规定，但在核算时另外设置管理会计记录簿，记录按物流成本项口归集物流成本，以便进行物流成本的分析与考核。 4、企业物流成本控制策略 研究企业物流成本的目的就是要降低成本，而有效地控制物流成本是实现物流成本降低的有效途径。生产企业物流成本的局部控制是在企业的物流活动中，针对物流的个或某些环节的支出所采取的策略，以达到预期的控制目标。 运输费用的控制：运输成本占物流成本的比重较大，有训杳结果农明，运输成本占物流总成本的40左右，是影响物流成本的重要因索。运输费用的控制主要在运输的时间，准确性，可靠性，及批量水平。其控制方式是加强运输的经济核算，尽可能选择铁路或公路运输，减少空车率，防止旅错，安全运输。 装卸搬运费用的控制：装卸搬运的活动是衔接物流各环节活动正常运作的关键，它渗透到物流的各个领域。搬运次数的增多增加了成本，却不增加附加值，因此应将搬运次数减至最少，管理好物资，减少搬运距离，减少搬运活动，减少浪费，破损。控制方式有：选择合适的搬运设备、托盘，采用合理的搬运方式和过程。 储存费用的控制：储存费用是指物资在仓库储存所需的费用。现代物流控制中的储存费用不仅包括仓库费用，破损费用，人力费用。根据美国在近二十年物流总成本变化的分析，存储费用的降低是总成本降低的主要因素。 包装费用的控制：据统计，多数物品的包装费用占总费用的10，有些特别是生活用品其包装费用占50 ，所以包装费用的控制在总成本控制的过程中具有重要息义。包装费用的控制通过技术，经济分析，减少消耗，提高再回收，再利用的比例，以降低费用，减少污染。 物流成本的局部控制可以实现部分环节的物流成本的降低，但由于物流成本控制存在此消彼涨的现象，使储存与运输两个环节追求成本最小存储环节中存储物资的减少，显然降低了成本，却往往引起运输成本的增加，所以，如果生产企业各部门之间的联系不紧密，物流总成本的控制就难以令人满息。因此，企业应积极协训各部门，根据经济原则，结合企业实际情况，努力实现企业物流成本的综合控制物流成本的综合控制包括事前，事中，事后对物流成本进行预测，计划，分析，反馈和决策的全过程的系统控制综合控制有别于局部控制，它具有系统性，战略性。其口标是局部控制口标的集成，实现企业物流总成本的最小化。我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30，远低于美国的41.9、日本的43.6；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26，远低于美国的49、日本的38；低水平生产，能力严重过剩。 JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些浪费会使对应的成本增加因素进行对比： 首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。 JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。 比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。 其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？ 1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作 2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加 3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。 那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。 再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。 产品质量问题是最大的浪费： 1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！ 2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出 3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！ 产品的质量成本包括： 预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本； 鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本； 内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本； 外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本 可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。 从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。 在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。 成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。 在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。 突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。 随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。 从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。 提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发