内部控制研究与评价.ppt

第六章内部控制研究与评价 第一节内部控制含义与目标第二节内部控制的构成要素第三节内部控制的评审 第一节内部控制的含义 目标 内部控制定义控制要素内部控制类型内控制度的设计原则 一 内部控制定义 内部控制 作为一个专用名词和完整概念 直到本世纪30年代才被人们提出 认识和接受 该时期的内部牵制 它基本是以查错防弊为目的 以职务分离和账目核对为手法 以钱 账 物等会计事项为主要控制对象 这是内部控制理论发展的初期阶段 内部牵制时期 内部牵制基本内容 业务授权职责分工书面记录定期核对内部稽核 内部会计控制与内部管理控制 内部控制按其热点可以划分为会计控制和管理控制 l 会计控制由组织计划和所有保护资产 保护会计记录可靠性或与此有关的方法和程序构成 会计控制包括授权与批准制度 记账 编制财务报表 保管财务资产等职务的分离 财产的实物控制以及内部审计等控制 2 管理控制由组织计划和所有为提高经营效率 保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序构成 内部控制定义 企业内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序 美国注册会计师协会1988年 目的 1 保证会计信息准确可靠 资产安全完整2 促进企业经营管理 提高经营效率 效果 二 控制要素 1 控制环境包括 单位的组织结构 董事会及其专门委员会 审计委员会和风险评估委员会 的关注和要求 管理部门的经营理念和风格 员工的正直 职业道德和进取心 对企业经营产生影响的外部因素 其中人的因素至关重要 不管是管理者还是员工 既是内部控制的执行者 又是控制环节的 被控制对象 其观念 素质和责任意识等都影响着内部控制的效率和效果 管理哲学及运营风格也是一个极为重要的因素 2 风险评估 新经济时代交易类型和工具日新月异 兼并收购 破产重组 关联方交易 电子商务 金融衍生产品等使人应接不暇 环境的变化使企业经营风险增大 企业必须设立可以辨认 分析和管理风险的机制 以确认公司的风险因素如资产风险 经营活动风险 内外环境风险 信息系统风险 合法性风险等 并确定风险因素的重要程度 评估各风险因素得分 确定高风险区域 3 控制活动 控制活动使企业保证控制目标有效落实包括经营活动的复查 业务活动的批准和授权 责任分离 保证对资产记录的接触和使用的安全 独立稽核等 4 信息与沟通 必须在合适的时间与地点鉴别 取得及交流有关信息以使人们能履行自己的职责 这个要素对内部控制来说是很重要的 它不仅包括生产经营 财务与遵循性信息报告的信息系统而且包括员工与高层管理层的日常交流过程 纵贯组织结构 部门与分部的信息与交流也是极为重要的 保持经营信息和控制信息畅通 以减少由于信息不对称导致的企业经管成本和社会监督成本的提高 5 监督 事后评估内部控制质量的程序是必要的 可通过不间断的监督 单独的评估或两者结合来实现 内部控制应是一种实时过程 与经营管理活动紧密结合 企业内部应由有关管理人员和职员定期 独立地自上而下对各部门的控制随时进行自我评估 内部监督 三 内部控制类型 预防性控制检查性控制纠正性控制指导性控制补偿性控制 四 内控制度的设计原则 1 相互牵制原则2 成本效益原则3 岗位责任原则 不相容职务的分离 即在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离 执行岗位和审核岗位的分离 保管岗位和记账岗位的分离等 通过不相容职责的划分 各部门和人员之间相互审查 核对和制衡 避免一个人控制一项交易的各个环节4 协调配合原则5 系统网络原则 内控制度内容 1 合法 合规性控制2 授权 分权控制3 不相容职务控制4 业务程序标准化控制5 复查核对控制6 人员素质控制 五 内部控制在审计中的作用 评估审计风险 提高审计效率 保证执业质量 案例 由亚细亚失败引发的思考 亚细亚商场于1989年5月开业 之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元 1990年达1 86亿元 实现税利1315万元 一年就跨入全国50家大型商场行列 1993年起 郑州亚细亚集团 简称郑亚集团 到1995年 其销售额一直呈增长趋势 1995年达4 8亿元 还有遍布全国各地的 仟村百货 以参股的形式投资10亿多元 先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店 在全国各地建立了很多参股公司 亚细亚曾取得过几个 全国第一 全国商场中第一个设立迎宾小姐 电梯小姐 第一个设立琴台 第一个创立自己的仪仗队 第一个在中央电视台做广告 当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象 亚细亚现象 来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导 商界要员来到亚细亚参观学习 然而 1998年8月15日 郑亚商场悄然关门 面对这残酷的事实 人们众说众说纷纭 我们以为 导致亚细亚倒闭的原因是多方面的 而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一 我们可以用COSO报告提出的标准与评价方法 对其进行分析 从中引发对改进我国企业内部控制的几点思考 一 对 亚细亚 内部控制失败的系统分析 1 控制环境失败COSO报告认为 控制环境是指对建立 加强或削弱特定政策 程序及其效率产生影响的各种因素 具体包括企业的董事会 企业管理人员的品行 操守 价值观 素质与能力 管理人员的管理哲学与经营观念 企业文化 企业各项规章制度 信息沟通体系等 1 经营者品行 操守 价值观 简称 海南商联 郑亚集团没有投资 法人代表是王xx本人 郑亚集团公司董事会作出决定 委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司 并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议纪要中 明确规定 董事会同意公司经营者 海南商联 按销售额1 的比例提取管理费 于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式 并与郑亚集团一套人马 两块牌子 总部设在广州 从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理 王xx既是海南商联的法人代表 又是郑亚集团的总经理 可以随意抽调人员与资金 这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用 亚细亚的经营利润被海南商联占有 而这一切都是无偿的 1992年11月 亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了 海南亚细亚商联总公司 又如 南阳亚细亚商场借到贷款两千万元 股东高xx却要了600万元 调拨到成都给其一位朋友做房地产生意 结果全亏 以两栋楼房抵债 抵债手续尚未办妥 高xx却对欠债人说 你不要向南阳还债了 你把两栋楼房给我 南阳的钱由我还 最终 南阳亚细亚分文未得 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分 但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况 2 董事会COSO报告认为 企业内部控制环境的一个重要要素是董事会 并认为企业应该建立一个强有力的董事会 董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督引导的作用 在郑亚集团公司内部 董事会一直处于瘫痪状态 郑亚集团公司的注册日期是1993年10月 但直到1995年6月才最后确立 在近两年的时间里 集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申 没有按章程规范化运作 董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决 凡事都由总经理王xx一人拍板 1995年初 亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人 新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失 不予承认 表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会 从此 郑亚集团最高决策机构 监督机构陷于瘫痪 比如 冠名权属于无形资产 其转让照理应该经董事会讨论通过 但实际上是王xx一个人说了算 只要他签字同意 别人就可建个 亚细亚 如许昌 安阳 洛阳 商丘的亚细亚都是他签字同意的 在郑亚集团 总经理成了国王 董事会如同虚设 3 人事政策与员工素质 COSO报告认为 人是企业最重要的资源 亦是重要的内部控制环境因素 那么 郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢 1 以貌取人 1995年底 广州 上海 北京三地大型商场相继开业 管理人员严重不足 亚细亚从西安招聘了几百名青年 经过短期培训后 准备派往三地 由于不了解个人情况 只好对名观相 五官端正 口齿清楚的派往广州 上海或北京的商场当经理或处长 其他人员则当营业员 2 随意用人 亚细亚商场艺术团的报幕员周xx 不懂管理不会看帐 被任命为开封亚细亚商场的总经理 3 任人唯亲 亚细亚某领导的一位表弟 原郑州市郊的农民 被任命为北京一家大型商场总经理 某领导的两位妻弟 山东农民 也被委以重任 就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监 4 排斥异己 亚细亚曾有四位年轻的副总 因他们不附和总经理的意见 在1990年借故被派往外地办事处 1991年夏 亚细亚驻外办事处撤销 四位副总返回商场时 他们的位置已被别人取代 接着半年闲置 被调离商场 这就是亚细亚的人事政策 4 企业产权关系及组织结构 郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业 其中 租赁公司102万元 占51 的股份 中原不动产公司98万元 占49 的股份 由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司 面向社会公众发行股票 按照有关规定 上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格 由于种种原因 改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功 1993年9月 经河南省体改委批准 仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司 于是 亚细亚上市未能做成 但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定 即河南建行租赁公司51 的股权转让给海南大昌实业发展公司18 转让给广西北海巨龙房地产公司10 中原不动产公司49 的股权转让给海南三联企业发展公司18 转让给海南汇通信托投资公司18 由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付 从此埋了了一个巨大的资金隐患 特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失 不予承认 郑亚集团产权关系混乱局面就此形成 2 风险意识不强 COSO报告认为 环境控制和风险评估 是提高企业内部控制效率和效果的关键 郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢 原郑亚集团总经理王xx 对以往的经营失误总结了六大教训 其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题 第一是 对市场认识不足 对形势认识不足 在我们前进的过程中 不但遇到了国内商业同行的压力 而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击 导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤 第二是 过于自信 乐观 想当然 其结果是骄兵必败 第三是 面对零售业艰难的状况 我们的应变能力差 整个经营进入死胡同 最后到了山穷水尽的地步 第四是 抗风险能力差 一近事阵脚就乱了 这几个教训说明 在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念 没有设置风险管理机制 因此抗险能力极低 3缺乏适当的控制活动 COSO报告认为 控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序 旨在帮助企业保证其针对 使企业目标不能达成的风险 采取必要行动 郑亚集团运作中几乎不存在控制活动 或者即使存在所谓的政策和程序 也是名存实亡 未实际发生作用 且看一组数据 亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元 集团某股东从郑亚商场借出800万元 连借条也没有 后来归还300万元 剩余500万元商场帐面和收据显示是 工程款 集团另一个股东1993年借走商场57万元 也无人催要 到1997年 郑亚商场管理费用就高达18 6亿元 郑亚集团的控制活动若此 何以确保管理层的指令得以实现 4 信息沟通不顺畅 COSO报告认为 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果 企业须按某种形式在某个时间之内 辨别 取得适当的信息 并加以沟通 使员工顺利且行其职责 在郑亚集团内部 信息沟通系统几乎不存在 据称 集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率 三不收集市场方面的信息 会计信息系统由管理层随意控制 资金被大量挪用 却不知去向何方 在郑亚集团 信息系统已经不再是一个管理和控制的工具 而是上层管理人员的话筒 信息随其意愿而变 5 内部监督缺乏 COSO报告认为 企业内部控制是一个过程 这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的 要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好 内部控制能够随时适应新情况等 内部控制必须被监督 在亚细亚 自开业以来 没有进行过一次全面彻底的审计 偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事 后来也不了了之 任何事情都是总经理说了算 属下当然包括内部审计人员在内 全无发言权 可见内部监督极度缺乏是既成事实 案例2 从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设 海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业 1984年员工820人 年生产电冰箱740台 销售收入348万元 固定资产500万元 年亏损147万元 出口为零 当时企业面临的市场环境是 全国生产电冰箱的厂家近100家 国外产品蜂拥而入 各种牌号的电冰箱充斥市场 竞争十分激烈 而四年之后 青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌 一跃成为国家家电第一名牌 1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 2000年海尔总资产40 35亿元 固定资产12 14亿元 年销售收入48 28亿元 利润总额4 24亿元 目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点 产品销往87个国家和地区 在短短17年时间里 海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司 成为成千上万企业竞相仿效的对象 哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书 在此我们从内部控制环境的角度谈谈良好的内部控制在海尔的发展史上扮演了什么样的角色 希望藉此引起各界对内部控制的充分重视 1 管理哲学和文化建设 管理制度必须是有效的 管理当局只有重视内部控制制度 企业的内部控制才能有效 海尔坚持管理高质量 不做表面文章 注重管理实效 对于管理制度 标准 程序确定以后必须严格执行 依法治厂 无一例外 1984年 一位用户要买一台冰箱 挑了许多毛病 最后勉强地拉走一台 还是有缺陷的 顾客走后 后任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱 将发现有缺陷的76台冰箱 摆在车间里让每一个员工参观 让大家说怎么办 一致的看法是 便宜处理给职工 当时一台冰箱800多元 但职工的工资只有40元 一台冰箱相当于一个工人两年的工资 张瑞敏对员工说 如果便宜处理给你们 就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱 今天是76台 明天就可能是760台 7600台 张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱 很多职工在砸冰箱时流下了眼泪 通过这种有震撼力的场面 将依法治厂的观念渗透到职工的心中 让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行 这样才能保证制度有效 迄今为止 海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团 也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业 并通过了欧盟EN45001认证 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业 2 管理组织架构 合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行 1991年 海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题 当年以海尔电冰箱总厂 青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司 1993年海尔在上海证交所上市 这标志着海尔集团又一次体制创新 进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证 集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架 下属企业也按 公司法 进行产权规范 建立了母公司与子公司 子公司和子公司之间相互交叉持股 参股的多元投资主体的产权关系 集团兼并的18个企业 无论是国有企业还是其他所有制成分的企业 都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系 随着集团规模的扩大 完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的 海尔又一次调整组织机构 改为事业部制 形成了责权明确的四个层次的管理体系 集团总部是投资决策中心 各事业部是利润中心 生产工厂 公司为成本控制中心 员工为质量中心 各个层次各负其责 这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位 都是有很强战斗力的舰只 既能各自为战 又是联合作战的一部分 最终实现整体大于各部门之和的经营效果 3 人事政策和程序 海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现 因此海尔将员工的管理摆在了第一位置 海尔对人的管理原则是 充分发挥人的潜能 让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力 而且能将压力转化为竞争的动力 集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度 做到事事有章可循 处处有法可依 1 聘用机制 2 考核机制 对已经在岗的干部进行控制 每月要考评一次 根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职 实行三工并存 动态转换的用工制度 即设置优秀员工 合格员工 适用员工三个等级 依据考核标准有升有降 每年必须有一定比例的员工被淘汰 以保持企业人员的活力 按实际完成值 目标值和上期完成值对比 给予ABC三个等级的评价 月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额 3 激励机制 海尔的工资分档次发放 绩效联酬 为管理人员设置了海尔金银铜奖 为工人设置了海尔希望奖 合理化建议奖 信得过班组 自主管理