指标体系的设计.ppt

1 2020 2 6 第6章绩效考核指标体系的构建 重点问题绩效考核指标的基本概念绩效考核指标设计步骤绩效考核指标设计的方法绩效考核指标权重设置绩效考核量表的设计 2 2020 2 6 绩效管理的两大难题 Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量 3 2020 2 6 案例阅读与思考 应该如何考核分公司经理 P152 6 1 问题 分公司为什么会一再出现绩效不佳的情况 答案 考核什么 是绩效管理中最关键的问题 为什么 人们只尽力去做组织考核的事情 而不是尽力去做组织期望的事情 考核什么 绩效指标体系设计的基本任务 4 2020 2 6 6 1绩效指标的基本概念 指标的概念与构成概念 指标又称绩效考核因素和绩效考核项目 是绩效的表征形式 只有设定了考核指标 绩效考核工作才具有可操作性 举例 销售业绩 收入 回款 品种 构成 名称 定义 标志 标度 P150表 6 1 举例 对每一个绩效考核指标的基本要求1 词义清晰2 内涵明确3 独立性4 针对性5 可操作性6 现实性 5 2020 2 6 绩效考核指标的4个要素 举例1 标志方法的多元化 数量式 1 2 3 量词式 很好 较好 等级式 特等 一等 定义式 S A B C D 6 2020 2 6 举例2 绩效考核指标的4个要素 举例2 指标名称 销售收入增长率 指标定义 该绩效周期内 销售收入较上一周期增长的百分比 等级标志 等级标度 20 15 20 10 15 5 10 5 A B C D E 课堂练习 建立 学习成绩 指标 7 2020 2 6 3个既相互依存又相互区别的概念 说明 这3个术语在实际应用时 尤其是在非学术场合 因其依存关系 常常相互替代 8 2020 2 6 绩效指标的作用限定范围 指标所指定的内容 就是要测量的内容 也就是对工作要求的内容 指引方向 是在限定内容的基础上 向哪个方面最好 也称极性 细化分解 指标可以无限地精细化 一级级地分解出多层次的指标 如利润可以分解成收入和成本 只要你愿意 可以无限地往下分解 建立关联 指标之间可以建立相互联系 如利润 收入 成本 毛利 管理费用等指标 可以根据它们的含义建立一种数学关系 度量事实 用指标来测量某一绩效考核因素的实际完成情况 9 2020 2 6 绩效考核指标分类1 按考核内容分类工作业绩指标工作能力指标工作态度指标举例 P151表6 2 4 2 按指标量化程度分类硬指标 以各观数据为基础 软指标 以主观判断为依据 软硬结合指标举例 P153表6 5 6 7 3 按模块化构建思路分类特质类指标 行为类指标 结果类指标3种指标的比较 P155表6 8 在企业中的应用情况 10 2020 2 6 特质 行为 结果3种指标的比较 11 2020 2 6 12 2020 2 6 绩效考核指标体系什么是指标体系 是一组既相互独立又相互关联 结构层次分明 并能完整表达绩效考核目的的绩效考核指标 在绩效计划阶段 建立有效的绩效指标体系 是绩效管理的首要任务 衡量指标体系优劣的检验标准 迪克森提出 好的绩效考评指标体系应该具备的24个特征 P157 阅读 理解 答疑 13 2020 2 6 指标体系构建原则 1 针对性针对目的 对象 侧重点 充分体现考核对象的性质和特点 2 科学性在科学理论指导下 采用科学的调查分析方法建立各种指标 确保系统 全面 正确的反映和体现考核对象的特征 避免指标的缺失和指标的混淆2种情况出现 3 明确性内涵明确 外延清晰 规范化 标准化 便于理解和操作 4 其他要求 定性指标与定量指标结合 过程指标与状态指标结合 普遍性与特殊性结合 实效性与经济性结合 混淆部分 鲜红 14 2020 2 6 6 2绩效考核指标设计 1 绩效考核指标设计程序 工作分析 绩效特征分析 理论验证 调查确定指标 指标修订 从工作职责中提取绩效考核要素 对考核要素进行特征分析 重要性分档和取舍 对考核要素进行理论验证 以确定其可靠性和有效性 进行现场调查 访谈 以进一步验证指标设计的有效性和实用性 最终修改及应用后的修订和完善 15 2020 2 6 2 绩效考核指标设计的3种方法1 用 目标管理法 设计绩效考核指标2 用 平衡计分卡法 设计绩效考核指标3 用 关键绩效指标法 设计绩效考核指标 16 2020 2 6 一 目标管理法 managementbyobjectivesMBO 1 目标管理的含义2 目标设置原则3 设计绩效考核指标的步骤 17 2020 2 6 1 目标管理的含义 P141 管理大师德鲁克曾说 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标 事先确定绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成目标管理与自我控制 18 2020 2 6 2 目标设置原则 SSMART 延展性stretch 鼓励多干 明确性specific 具体 可测量性measurable可实现性achievable相关性relevant 组织 部门 时间性timebound 目标设置注意事项 1 上下认同 2 目标存在于一个完整的工作任务中 3 目标越少越好 可用指标加以细化 19 2020 2 6 3 设计绩效指标体系的步骤 P170 初步酝酿目标 确定目标 确定目标权重 将目标转化为指标 指标审查和修订 自上而下设计 组织 部门 员工 三个层次的目标 上下合作 沟通 按层次讨论修正 初定目标 评价标准 完成时限 确保符合原则并达成共识 分析并确定每个层次每项目标的重要程度 设定权重系数 将目标转化为可操作的考核指标 确定 标志 标度 举例P171 运用绩效考核的宗旨和原则对确定的指标进行审查 修改和完善 20 2020 2 6 制定目标和指标实例分析 P171表6 15 6 16 课堂讨论 资料播放 在目标管理中如何建立公司和部门的指标体系 哈佛 B 41 42 28 58 共30分钟 21 2020 2 6 二 用 KPI 法设计绩效考核指标 keyperformanceindicaition 1 KPI方法的内涵2 指标设计原则3 KPI设计步骤4 实例分析5 KPI方法的要点总结 22 2020 2 6 1 KPI方法的内涵 什么是关键绩效指标法 是把关注的焦点放在影响企业战略目标的关键因素上的指标设计方法是应用 客户导向 理念 按照业务流程和价值链而建立绩效指标体系的方法 关键绩效指标有什么特征 是可量化的或行为化的指标体系是对组织战略目标有增值作用的指标体系是上下达成一致承诺的指标体系 23 2020 2 6 2 指标设计原则 SMART 如何理解 参考P166表6 11 S代表的是Specific 意思是指 具体的 独特的 M代表的是Measurable 意思是指 可度量的 这里须使用数字 质量标准 发生频率 百分比 金额 合同或产品规范等一些衡量标准 A代表的是Attainable 意思是 可实现的 必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下是可行的 R代表的是Realistic 意思是指 可证明 可观察到实际效果的 T代表的Time bound 意思是指 有时限的 24 2020 2 6 3 KPI设计步骤 P264 确定工作产出 满足客户需要 建立关键指标 SMART原则 设定考核标准 标志和标度 审核关键指标 七项要求 组织目标 增值产品 业务 客户关系图 图6 7 设定指标 表6 11 确定考核主体 含客户 设定考核标准 表6 14 分配权重 审核指标和标准 P170 提供反馈及修正信息 25 2020 2 6 4 客户关系图实例分析 1 怎样画 客户关系图 例 秘书岗位 部门经理 财务部 业务人员 起草信件 通知录入 打印文件收发传真 信件接待来客 差旅安排会议后勤其他日常服务 报送财务数据和票据 26 2020 2 6 2 考核指标及考核表格的设计参考P122 表5 8 3 客户关系图的作用描述岗位之间的业务流程关系和价值链关系为绩效指标体系设计提供基本框架使绩效指标设计体现客户需求和增值服务有效避免价值链断裂 各个部门指标不衔接的状况 27 2020 2 6 5 KPI方法的要点总结 什么是关键绩效指标 什么是关键 支撑战略 增值效益 如何寻找关键绩效指标 从 客户需要 中找 关键 如何设计关键绩效指标 应用SMART原则指导指标体系的具体设计 28 2020 2 6 案例分析 某家电公司在导入KPI过程中遇到的问题某家电公司的销售副总近来很不开心 他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司生产的新型空调 这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市 但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段 如果不能在 月 日前发货 这些客户就有权取消订单 如果真是这样 不仅公司的销售业绩会大幅度下降 而且新生产线的投资也会遭受很大损失 现在是 月中旬 他已被告知第一批新产品无法在交货期签发货 此时 该公司的生产副总却相当高兴 因为眼看今年已过了将近一半 他的三项生产指标 质量 生产成本和生产率 看上去完成得非常出色 新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程 会影响部门的绩效指标完成 因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入 销售不是他考虑的问题 他分内的工作只是保证产品质量 降低生产成本和完成生产任务 这也是他今年被考评的几个关键绩效指标 29 2020 2 6 财务兼行政副总的日子也很不错 他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期 降低公司的财务费用 他采取的措施是缩短客户的付款期限 另外他还发出通知 对违反新定期限的客户取消任何放款条件 其实他也知道这种办法对销售不利 但销售不是他考虑的问题 他所要关心的是为公司尽快收回应收款 减少利息成本 这是某公司在实施 绩效考评体系后出现的情况 每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责有关 如果仅考核单个部门 似乎合情合理 但从公司的战略发展考虑 却是一场灾难 公司正处在巨额亏损的边缘 各位副总的目标相互之间存在的严重失衡 严重阻碍了公司目标的实现 课堂讨论 1 该公司存在什么问题 2 如何避免此类现象的出现 3 画出客户关系图 设置影响客户关系的关键指标 30 2020 2 6 案例评析 这个家电公司的案例反映了在实施 绩效管理时 部门往往关注自己的职责 导致了部门之间不衔接的现象 那么如何避免这一现象发生 使 更加完美呢 建立企业内部价值链 明确内部顾客的期望 所谓内部顾客即接受部门产品或服务的其他部门 一个组织要成功地实施战略必须有横向的协作为基本条件 这是因为任何一个工作流程都是横向的 跨部门的 所以企业的成功取决于跨部门的横向合作 那么在设计部门 时 要考虑谁是他们的内部顾客 必须明确他们的要求和期望 这样才能保证部门之间的有效合作 相互支持 否则只能是条块分割 各自为政 本部门利益的获取是建立在其他部门利益的损害上 造成组织的内耗 评析之一 31 2020 2 6 在本案例中 生产 销售和财务部门的工作相互脱节的原因 在于各位副总只站在自己的部门利益着想 没有考虑组织的总体战略和其他部门的利益 在他们的 体系中没有为其他部门承担责任的绩效指标 财务副总没有因为缩短付款期限影响销售受到惩罚 生产副总没有因为停止新生产线的生产致使订单无法履行而承担责任 使该公司面临夏季新产品投资失败的危机 如果生产副总的 体系中加入为销售部门承担责任的指标如销售订单完成率 财务副总的 体系中加入为其他部门承担责任的指标如其他部门的满意度 高层管理人员每月再对这些指标的完成情况进行跟踪和评估 并与各位副总的薪酬结合起来 就会解决各部门之间脱节的现象 评析之二 32 2020 2 6 三 平衡计分卡法 BSC TheBalancedScorecard 1 平衡计分卡的产生由哈佛商学院的教授罗伯特 S 卡普兰 RobertS Kaplan 和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维 P 诺顿 DavidP Norton 在 平衡计分卡 良好绩效的评价体系 一文中提出的一种新的绩效评价体系 平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力 它能帮助企业有效地解决两大问题 绩效评价和战略实施 33 2020 2 6 罗伯特 卡普兰教授 34 2020 2 6 平衡计分卡提出的背景 价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变 对绩效评价系统具有重要的影响 20世纪90年代以来 知识资本的地位日益凸显 信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提 世界经济正在从工业经济向知识经济过渡 经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战 核心竞争力流程再造知识管理是管理理论的又一创新彼得 圣吉 第五项修炼 以建立学习型组织 35 2020 2 6 平衡计分卡的发展 平衡计分卡自提出以来 不断得到完善和发展 1990年 卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究 以寻求一种新的绩效评价方法 36 2020 2 6 2 平衡计分卡的主要特点 1 平衡计分卡是一种绩效评价系统2 平衡计分卡是一种战略管理系统3 平衡计分卡是一种沟通的工具4 平衡计分卡强调 平衡 的重要性 1 财务指标与非财务指标的平衡 2 组织内外的平衡 3 前置指标与滞后指标的平衡 4 长期目标与短期目标的平衡 5 平衡计分卡强调因果关系的重要性 37 2020 2 6 3 平衡计分卡4个角度 远景战略 38 2020 2 6 4 平衡计分卡的6要素 角度 观察和分析实现战略的视角目标 组织的关键战略目标绩效指标 衡量目标实现结果的考核因素目标值 达到目标 指标的具体定量要求行动方案 达到目标值的行动项目和措施任务 执行行动方案的特定行为 举例 角度 学习成长 目标 提高员工素质 指标 1 提高本科生比例 目标值 从20 上升到25 2 岗位技能达标率 目标值 从85 上升到90 方案 鼓励自学 招聘 培训 任务 奖励自学 裁减低学历人员 增加本科生招聘 岗位培训 39 2020 2 6 5 用 平衡计分卡法 设计绩效考核指标指标体系产生的步骤 1 准备 确定企业目标 战略 2 首轮单独面谈 听取高层人员意见和建议 3 首轮讨论会 确定关键因素 形成初步BSC 4 第二轮单独面谈 征求高层对改后BSC的意见 8 审核 验证所确定的绩效考核指标 7 完成BSC指标设计 完成指标库和考核标准设计 6 第三轮讨论会 进一步完善BSC指标体系 5 第二轮讨论会 分组讨论指标 形成指标体系 40 2020 2 6 BSC的指标体系的基本内容 1 财务 利润 收入 成本 是其他角度的出发点和落脚点 处于生命周期不同阶段的企业 其财务衡量的重点也有所不同 2 客户 市场份额 老客户回头率 新客户获得率 客户满意度 等 3 流程 现代是以销定产式的 常常要创造全新的流程 它循着 市场调研 产品设计开发 生产制造 销售与售后服务 的轨迹进行 不同的流程阶段有与之相适应的指标 4 学习 最关键的因素是人才 信息系统和组织程序 必须加强对员工的培训 改善企业内部的信息传导机制 激发员工的积极性 提高员工的满意度 播放 用平衡记分卡法建立指标体系 哈佛 B 43 44 4 45 33 28 41 2020 2 6 案例 深圳蓝光公司 平衡记分卡绩效指标体系 股东回报最大化 收入增长 客户满意度 市场份额 技术领先 内部沟通 绩效目标 信息集成 42 2020 2 6 6 3绩效考核指标权重设置 一 指标权重的含义 设计依据和原则指标权重的含义指标权重代表了各项指标在绩效考核体系中的相对重要性或者绩效考核指标在总分中所占的比重 某项指标权重越大 说明该指标对组织和员工的意义越大 通过指标权重的设定或调整 可以对员工的行为起引导作用 43 2020 2 6 指标权重的设计依据组织战略价值观工作流程关键工作环节指标权重的设计原则以战略目标和经营重点为导向的原则整体优化平衡原则现实贡献与未来发展相结合的原则主观判断与客观事实相结合原则 44 2020 2 6 实例分析 P173表6 16 思考题 该岗位的工作重点是什么 现实贡献与未来发展相结合是否有体现 如何判断指标的重要程度 重要性 与 目标考核基数 之间有何关系 各栏考核分数是怎样得出的 最后一行各栏目是根据什么填写的 45 2020 2 6 举例 46 2020 2 6 二 指标权重确定的方法1 主观判断方法主观经验法依据 历史数据 专家经验