第二章 公共部门管.ppt

第2章公共部门战略管理的概念基础 故事 从前 有两位在同一产业竞争的公司经理 他们正在进行一次野营以商讨可能的公司合并 当他们共同走入密林深处时 突然遇到一只灰熊 灰熊直立身子向他们吼叫 其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋换上 另一个经理忙说 喂 你不要指望跑得过熊 那经理回答道 我可能跑不过那只熊 但肯定能跑得过你 1战略管理的内涵与特征五大主流学派对战略管理的认识设计学派 将组织的战略管理分为战略制定和战略实施两部门 战略管理是一个有控制 有意识的思想过程 战略管理不能凭直觉 不能带有应急性 战略管理是组织最高领导人的责任 战略必须体现独特性 具有能够知道这个组织的运动 保持简单的特性 计划学派 与设计学派同时出现 提出的战略制定过程模型与设计学派基本一致 只是更强调机械性的分解和组合过程 以及各种专门的分析方法和技术 过程模型 部分 各种目标 计划 预算 日程安排 到整体 战略 计划学派的战略过程 制定战略 战略实施 实现战略缺陷 许多企业制定的战略没有实现 却实现未经正式制定过程的战略 学习学派自然选择观点 环境不可预测性 综合战略难以应对 逻辑渐进的观点 确定未来目标 不断调整核心业务 控制新的经营范围的增加而达到目标 文化和政治观点 组织文化作为信念会主宰战略决策 并且难以迅速改变 文化约束管理者思想 组织的变革和对变化的适应 属于不同利益集团的决策者进行不同的决策 想象的观点 某些理性分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的 直觉和想象在决策时相当重要 定位学派战略制定过程是确定组织在市场中的位置的过程 为此 要求以理性作为战略分析和选择的基础 战略分析人员将分析结果提供给组织领导层 由领导层进行最终战略选择 战略在组织内层分解并加以执行 同时还须根据战略管理的要求调整组织关系 资源配置学派组织战略的核心是资源配置的方式 通过筹划 研究组织未来的资源配置及其与外部环境的相互作用 以指导和解决发展中的一切重大问题 学派代表安索夫强调 组织 战略 环境 三者之间相互适应和协调一致 战略管理的基本特征 战略管理是未来导向的 战略管理着重于长远的 全局的谋略 战略管理是组织发现自身优势 劣势 寻求机会 识别威胁的过程 战略管理是持续性和循环性过程 战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学 战略管理的地位和作用 一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆 只能原地转圈 它像一条船期不定的船不知往何处航行 美国学者格林德利在 战略规划改善公司的运作 一书中指出 战略管理考虑到机会的鉴定 提供了一个管理问题的目标观点 构筑一个框架 改善活动的协调和控制 战略管理使不利的条件和变化产生的影响最小化 促进主要决策以更好地支持已建立的目标 促进机会选择以更有效分配资源和时间 用较少的资源和时间用于纠错或作出特别决定 战略管理创造一个人际之间协调交流的框架 肯定每个人作出进入整体的努力 提供一个明确雇员责任的基础 鼓励管理决策人员超前思考 战略管理以积极态度对待难题和机会 鼓励人们面对变化采取进去行动并有序管理业务 公共部门战略管理为什么与企业战略不一样 环境因素对公共部门战略管理的影响 市场因素 缺乏一个可以以收入形式为其提供资源 信息的市场 资源主要依赖于监督机构提供或部分来自于自己提供的服务的补偿 纳特认为 公共背景下的战略管理方法的确定和实施必须以认清和小心谨慎处理权威网络成员的信仰和需要为前提 战略管理者在制定战略时 必须与其通力合作 法律 制度和传统等因素 照章办事 筹划新行动时 必须将指令和义务放到具体的 反映组织的历史传统和发展方向的环境中去理解 政治因素 考虑政治领导的观点 议员和利益集团的影响 要考虑各种利益相关者的观点 在各种政治力量间讨价还价 交易因素对公共部门战略管理的影响 强制力 来自于法律的授权 强制力是一种重要资源 是其制订战略时 不必向企业那样依赖于向潜在顾客出售服务 强制力的使用给公共组织带来机会 影响范围 公众公众监督 大多数公共组织不能将战略保密 要公开透明 公众参与战略管理和监督 所有权 公共组织的公共性归根结底源于其所有权属于公众 公众是 股东 公众愿望是战略管理的出发点 组织内部运作方式对公共部门战略管理的影响 组织目标的影响 公共组织目标模糊且不易测量 确定目标是首要问题 公共组织的目标就是要创造公共利益 但公共利益大多数是抽象模糊的 公共性越大 目标越不清楚 服务对象的差异性大 权力因素的影响 权力小且来自各方的限制多 列文 公共组织的战略管理必须在一个权限丛林中执行