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如何做好企业员工的职业生涯规划 内容摘要：职业生涯规划应看作是竭力满足管理者，员工，企业三者需要的一个动态过程。在现代的企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识，技能，能力，价值观等。另外，探讨了职业生涯规划给企业管理带来了挑战的必然性，分析了民营企业职业生涯规划的现状，并且提出了改善民营企业职业生涯规划的对策方法。职业生涯规划已成为当前人力资源管理中的一项极其重要的和崭新的工作，员工职业生涯规划与管理能够到达组织和员工双赢的目的，继而提升组织的竞争活动和员工的职业发展潜力。关键词 ：职业生涯规划 管理前言 ：近年来，除了酬新，员工对工作环境，培训机制，个人发展空间等要素投入越来越多的关注，职业生涯规受到广大员工的高度重视和欢迎，员工职业生涯规划已成为当前人力资源管理中心的一项极其重要和崭新的工作，员工职业生涯规划与管理能够达到组织和员工双赢的目的，继而提升组织的竞争活力和员工的职业发展潜力。第一章 人力资源管理1.1人力资源管理的起源人力资源管理研究起源于美国，至今已有六十余年的历史。1954年，当代著名管理学家彼得德鲁克（PeterF. Drucker）在其管理的实践一书中首先提出“人力资源”概念，是想表达传统人事管理所不能表达的意思，他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。人力资源拥有当前其他资源所没有的素质（即协调能力、融合能力、判断力和想象力），要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。随着社会的进步、高新技术的发展，人类社会开始步入了又一崭新阶段知识经济时代。知识经济的核心，就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识唯一的能动载体，所以，说到底竞争是人才的竞争。谁在人才的竞争中取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。人事管理理论的研究基础是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变。1.2什么是人力资源管理 一、人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖屈人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。 二 、人力资源管理与传统人事管理。人力资源管理是从传统的人事管理中演变进化而来的，因此两者有着一定的区别：现代人力资源化管理与传统的人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应用而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。生产的成本包括物质成本，这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源的，因此在观念上与物质资源没有区别。现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事物性工作，现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。 现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事物性和战术性所限，现代人力资源管理从单纯的管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。第二章 人力资源管理的新理论职业生涯管理2.1职业生涯管理的概述和特点 2.1.1 职业生涯管理概述 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。任何企业要想赢得持续性的发展优势，都必须注重人力资源的的管理。如何留住优秀员工、如何培养可持续发展的员工、如何激发员工的潜力，成为企业管理者十分关注的话题。 在激烈的市场竞争中,现代企业只有实施人力资源的创新管理,完善员工的职业生涯发展,才能保持员工队伍，尤其是员工队伍的稳定性.进而实现企业可持续发展.企业是人类社会组成的细胞，其地位和作用日益重要。20世纪以来企业为社会创造了大量物质财富和精神财富，促进社会进步与发展。在现代社会，一个国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高、福利改善均依仗于企业。特别是在己经到来的21世纪中，企业将在维护世界和平、改善国际关系、参与国际竞争以及加强国际合作中进一步发挥前所未有的作用。而企业的所有这些作用，都要依赖于企业中的处于各种岗位的员工来实现。在竞争日趋激烈的情况下，各个企业自身在追究其发展受阻的原因；而理论界也对企业生存和发展以及管理方面做了很多研究。最终，两者都意识到了一个重要的问题：21世纪，已不同于以往时代，企业要发展，要在激烈的竞争中占有优势地位，归根结底要拥有优秀的忠诚于企业的人才，这样才能拥有强有力的竞争“武器”，以立于不败之地。根据著名的“二八原理”，我们引入了“核心员工”这一新名词，核心员工对企业起到关键的作用。那么，企业如何持续地拥有人才，拥有忠诚的核心员工？在众多的诸如加薪，升迁等对策失败的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。同时，相对于大型企业，优势没有那么明显的中小企业，也可以扬长避短，选择经济有效的方式，对其核心员工进行职业生涯管理。 2.1.2 职业生涯管理的特点1职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划 职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。 2职业管理必须满足个人和组织的双重需要 与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题?如何解决这些问题?员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段?每个阶段的典型矛盾和困难是什么?如何加以解决和克服?组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业管理活动的失败。 3职业管理形式多样、涉及面广凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。2.2 职业生涯规划的含义和内容2.2.1职业生涯规划的含义 职业生涯规划是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯规划的一系列活动。职业生涯规划是企业为实现每位员工自助开发精神资源的有效管理方式，他能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。同时，它和自己所处的家庭、组织以及社会存在密切的关系。随着个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都会发生或大或小的变化。因此，它又是一个动态变化的过程。2.2.2 职业生涯规划的内容一、 组织发展目标的宣传教育 通过会议、刊物、主管人员的宣讲等方式，让员工了解组织的发展目标，使员工对组织的目标产生认同，建立使命感，以此激发员工的内在的积极性，并进而促进员工之间的了解、沟通、建立共识，为完成组织目标而共同奋斗。二 、建立职业信息系统 该系统内既包括了组织和员工的所有相关信息，也包括组织的发展战略，职位空缺，各岗位的任职资格标准，晋升标准等方面的信息。三、设立员工职业生涯规划评估中心 对大中型组织，可在组织内设立职业生涯规划评估中心，对员工进行评估。例如，国美，IBM公司，日本松下电器公司等均有咨询辅导专家，协助员工解决生涯发展问题。这些公司都没有管理知识自我成长等讲座，都有自我评估方案并进行心理测验，协助员工分析自己，增加个人生涯知觉、自信心等。四、人力资源管理活动的配合人力资源管理活动要密切配合职业生涯管理工作。如：确定员工的生涯路径发展方向。使员工能集中精神与学习新知识和新技能，对员工的工作进行轮岗调试，增加员工的工作技能，丰富员工的工作经历，领导候选人的培训，管理人员素质的提高，预测未来人力供需与调配计划等。五、建立奖赏升迁制度奖赏与升迁，是满足员工物质需求和精神需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且升迁是员工职业生涯规划的主要目标。因此，人事部门要研究开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列，技术职务系列，实职领导岗位，以此提高组织的整体素质，调动员工的积极性。六、加强员工的训练与教育训练是为了满足当前的工作需要。教育则是培养未来组织所需的人才是着眼于未来。对于员工而言，训练与教育是职业生涯规划的重要内容之一。可通过训练与教育，增近其技能、丰富其理论、转变其观念、变革其思维，一方面促进其职业生涯规划，另一方面使其成为有用的人才，为组织做出更大的贡献。七、个人需要与组织需要相适应 组织的职业规划是贯穿于于组织生涯规划的全过程，针对员工职业工作生命周期的不同阶段，配以不同的任务和内容的职业规划，与员工的职业发展过程相匹配，为员工不断进步开辟道路。第三章 如何做好员工职业生涯规划3.1 企业员工职业生涯规划与管理案例分析3.1.1万科集团案例分析 万科集团的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改名为万科企业股份有限公司。2003年年底，其总资产达到150.61亿元，净资产为47.01亿元。万科的房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。 万科是中国房地产行业的领跑者，是国内首批公开上市的企业之一，是中国房地产界的“黄埔学校”，是房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业，曾入选中国最受尊敬的6大上市公司之一。 在其辉煌成就和迅猛发展的背后，是其独具特色的人力资源管理体系对此给予了最大的支持，而万科对员工职业生涯的关注与重视则是其人力资源管理的重点之一。 一、万科的人才管理1991年，万科正式提出了“人才是万科的资本”的人才理念。基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。1995年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰富的人生”的口号，其内涵主要有：理解人的社会本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。企业要为员工创造健康的工作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。人最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。感兴趣的工作、志趣相投的同时、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，员工不仅要实现基本的生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。二、 万科的培训体系万科注重培训的系统化，从懂事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形式完善的动态系统。万科建立了完善的培训制度，例如，公司派遣外出学习管理规定个人进修自助规定双向交流管理规定后备干部培养办法第一负责任赴任培训规定培训积分管理办法等等。万科的培训课程很丰富，还建立了“E学院”，公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需要材料。师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工 能尽快了解并认同万科的理念与文化，而可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，新员工深刻体会到万科就像一个大课堂。万科与北京大学合办的MBA班，远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这也解决了万科职业经理流动性大这个工作特点造成的培训上的困难。同时，万科也不断地挖屈和培养内部讲师，创立了以自我设计，自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如，万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观，市场观，如何防范房地产经营的风险的等 。三、 万科的职业道德与职业生涯规划万科十分关注员工的职业生涯发展。按照万科的理念，鼓励一个人终身做不适合自己的工作，就是对双方不负责任的表现，不如引导和帮助他寻求更适合个人发展的职业空间。万科强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”。 一边是员工的个人职业发展规划，一边是企业的人力资源规划，当两者吻合或生产交集时，才能实现双赢。万科在“职工工作坊”系列培训课程里设置了职业生涯规划一课。 万科推行管理与技术并行的双重职业发展道路，员工可以再一个或几个的相关领域里持续深入地发展；也可以通过协调、组织团队成员工作， 团队目标，发展自己在管理方面的能力。员工在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年以后，万科人力资源部开始描绘企业的岗位地图，试图对全集团岗位进行描述，包括职业描述和入职能力的描述。员工通过各种测评手段进行自我优势测评之后，对照地图上的岗位描述，就可以了解自己与目标岗位入职要求的之间的差距，从而决定个人的职业发展路径。岗位地图使主动的职业发展规划成为可能，同时也使企业高效地进行内部培养成为可能。对照企业的岗位地图，员工可以自主的选择自己的方向，万科也可以根据企业发展的步伐，有针对地对员工进行职业发展引导，同时，提高职业发展所需要的增值机会，包括各种培训和挂职交流。万科尊重员工的选择权。万科根据员工的个人能力、工作表现和业务需求征求其意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司，甚至跟随不同上司工作的权力。“几进几出”不设障碍。“外面的世界和精彩，外面的世界很无奈”。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习，不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只有不断付出，个人进步的速度却减慢了。每年都有人员回流，他们同样得到万科的认可和相应的发展空间。 万科在基层管理人员的选拔上采取竞聘形式。让员工“有愿意，讲出来；有勇气，跳出来”。从“服从命令”到“主动请缨，从“要我去”到“我要去”，充分尊重了员工的职业发展的自主选择权。2003年3月份，万科在中华英才网首届“中国大学生心目中最佳雇主企业”评选中，与IBM、微软、索尼等跨国公司共同入选“中国大学生心目中最佳雇主企业五十家”之列。二十几年持续不断的专业团队建设使万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，并得以吸引一大批优秀人才来到这个拥有健康丰富人生的地方。3.1.2 万科对员工的职业管理有以下几个方面是值得关注和学习的：第一， 将员工的个人职业生涯发展计划与企业的人力资源规划结合起来，促进员工个人与企业的共同进步，这是企业为员工实施职业生涯管理的重要立足点。企业在实施员工职业生涯管理时，即不能光考虑员工个人发展，也不能仅站在企业单方面的角度来考虑企业人力资源规划，而是应将二者结合起来。第二， 推行管理与技术并行的双重职业发展道路，以企业的岗位地图为依托，对全集团所有岗位进行描述，包括职责描述和入职能力描述。员工对照岗位地图，可按照自己的潜能选择职业发展的通道。第三， 自我设计、自我培训、自我考核的“3S培训模式”不仅使得内部培训更有针对性，更加关注企业自身的文化和价值观念，而且使得职业经理人都有能力成为下级的职业。3.2 海底捞餐饮股份有限公司的员工职业生涯规划 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。3.2.1 人性化的管理 员工比顾客重要海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。3.2.2 海底捞更注重人文关怀 捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。3.2.3 “海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。如何极大的发挥每个人的潜力，使得平凡的人在一个组织自重做出不平凡得事情始终是管理学面临的最大挑战，机器永远代表不了人，用机器大生产时代的标准化流程的理念来管理人，无疑是最大的错误，人都具有创造性，都有判断力，而且都需要通过创造，判断，贡献价值等一系列“脑力活动”来实现自我满足感，但是，同时，人又具有不稳定性，易变性，容易情绪化，所以，需要用一种不变的，稳定的东西，即公司的制度来进行引导和管理。所以，到了最后，最有效的管理方式正式两者之间完美的结合，既实行了标准化，又给了员工发展自己创造力和贡献的机会和空间，并且鼓励这种创造，（这种创造一方面是为客户创造价值，关心客户的需求，并且及时作出反应，这样就要求在一线接触顾客的人又一些权利，原则，而不是标准的口诀，流程等死的东西。在此方面，也正是机器软件无法替代人的原因，也是随着服产业的发展，需要越来越多的客服人员，对客服人员的素质业有了一定得要求。）标准化这种鼓励的模式和原则倒成了最重要的问题，似乎好的管理总是像韩非子学说中的那种帝王，很少直接产生效用，都是以一种间接的，隐隐约约的方式进行。这就好像是，管理者只是给大家营造一块能符合人性和科学的规律，能够保证自己希望的植物健康成长的土壤，然后，种下每个员工的种子，在这片土壤上，他想园丁一样，而每个种子则结合自己的特质和土壤提供的条件成长成各种多样性的有用之才。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。人性的力量，马斯洛所谓的优心管理的力量是极其强大的，他是一个人自我实现的源泉，是超越平凡的自我的动力，特别是对于处于社会的弱势群体，对于那些处于较低的自尊状态的人群来说尤为如此，稍微对他们一点点的关心，尊重，人性化，他们都会难以想象的感激来回报你，对他们来说，这是稀缺资源，正式因为这种稀缺性，造就了这种巨大的无法想象的心里效用。当年毛泽东同志，马克思先生，不正是因为给了极少受到尊严的农民和工人一些尊严才激发了广大的社会变革么，才有那么多的人不惜生命为之奋斗么？在今天这样一者竞争激烈的社会，一个发展区域平缓的社会，每个人最为缺乏的就是成就感，自尊，缺乏别人的肯定，甚至形成了一种“自我认可性饥渴”，身边的朋友，工作的同事，家人，都是自我认可的来源，古语有句话“母亲的孩子，永远是最帅的”，正是有了家人对我们这种无条件的认可，才使我们体会到了家的重要，父母的伟大。而作为一个公司呢，现在我们生命中又一大半的时间都在各种各样的组织，公司之中，如果公司不能提供我们这种东西的话，我们的生活会一下子黯然失色。自由，平等，博爱是西方民主的口号，是每个人内心的声音，只有在平等的环境里，每个人才会觉得努力是有希望的，努力工作，为组织创造价值是会有回报的，每个人都只是因为这个本身的东西才会受到奖励和回报，而不是关系，好听的话，等表面上和先天注定的无法改变的东西，这样，人才会去注重事情的实质价值，而不是与之无关的其他，由于关系，名誉，马屁等原因二得到较好的发展的员工本身就是一种对这种行为的鼓励。 “江山辈有明星出”做火锅的企业“海底捞”不知不觉成了大家学习的榜样，据说居然连肯德基都要向它学习，甚至北京大学光华管理学院的管理学教授也对它产生了兴趣，跟踪研究了一年多，总结出了“海底捞”的管理智慧。确实，海底捞能够把服务员调教得像“变态”一样，绝对是其成功。笔者认为，海底捞的成功，最核心的原因是它“把人看得更像人”，其他的地方，还真没多少可圈可点的。2009年第四期（哈佛）商业评论中文版开篇就提出：员工是什么？并给出了答案：国内的现状是，绝大多数企业视之为成本，着眼点在于节省；还有一些企业视之为资源，着眼点在于利用和开发，只有少数企业视之为资本，着眼点在于投资。接下来的意思是海底捞将员工视为“资本”，符合“服务-利润链”规律云云。我这里不想去分辨“资源”和“资本”的差别，也不想分辨国内企业和国外企业谁更把员工当人看，只是想问，“服务-利润链”的规律中，员工不一样是利润的一个过程吗？因为我们的管理学太注重利润，而太忽视人，所以，一说到管理，还是“条条道路通利润”，只是有的企业（将员工视为成本的企业），对人的忽视太露骨而已，所以，当海底捞一不小心把人看得像人一点，大家就觉得新鲜了，于是乎企业是社会的一个组织（形象的说法叫“细胞”），社会是人的社会，那么，企业中的人也应该是社会中的了，所以，管理企业中的人，也就是管理社会中的人了。那么我们来看看社会学中的人。马斯洛提出人的五个基本需求：生理、安全、交际、受尊重、自我实现，据说还有两个需求：求知和宗教，不知为什么，被大家给“遗忘”了。中国传统说法，人需要安身、立命、成就。总之人是有需求的，而这需求必须通过社会去实现，作为企业人，理所当然是应该是通过企业来实现其需求了。而企业存在的目的和意义，恐怕不是只为了利润，提供员工安身、立命、成就的机会，应该算一个吧。但是，人有的时候也是不敢想求的。专制社会，“率土之滨，莫非王臣”，哪有你“实现”的份；红色时期，“革命同志是块砖”，自己的需求先一边；刚改革初期，一切向钱看，给钱就行，没那么复杂。但是民主时代来了，网络时代来了，福利时代来了，人们不再虚心（特指“老子式虚心”）了，光给钱不行了，于是，很多老板就纳闷了：“这么高的工资居然留不住人”。于是，海底捞来了，海底捞火了把员工当人看了，员工就更像人了，人的作用自然比其他的资源作用大些，马克思也说了，利润就是劳动的剩余价值，劳动不就是员工的劳动吗？孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。” （海底捞的管理智慧中也有引用）这里，我套用一下：企业把员工看做人，员工把企业看做神（可以依靠的救世主）；企业把员工看做资源（或资本），员工把企业看做跳板；企业把员工看做成本，员工把企业看做强盗（剥削者）。对待神，一般人的态度是信赖、依靠、并且奉献。不管怎样，“人文关怀”还是海底捞的一面“红旗”。 首先，海底捞的管理，其实是企业界正在兴起的一场管理革命的一个典型案例，这场革命，是对当前“以成本利润为核心，以控制为主要手段”的主流管理理论的