掌上明珠企业文化.doc

企业文化 欢迎传播导 言国家有文化，民族有文化，只要是有人的地方都存在着悠久的地域文化。文化代表了和代表着国家、民族、地域的精神风貌或精神历程。同样，企业作为社会组织主体的一部分，也有着自己的文化特质表现。企业的产品，在成为商品的过程中已让消费者感受到了产品的使用价值。但与此同时，企业也向消费者传导了除产品价值观之外的文化价值观，正是这些成千上万的文化价值感知和感观，聚集而铸就了企业的品牌这就是企业文化的社会特质表现。跳出消费者层面，与企业经营休戚相关的组织和个人，也在不知不觉中感触了更多更深的企业精神内涵，这些组织就是我们的关联合作伙伴，而“个人”，则是泛指我们企业的员工。因为有了文化的引领和宣导，企业才做大了，做强了，做出品位了。正是源于这样的考量，掌上明珠在历经十八年的经营风雨后把企业文化和企业的生存发展，提到了对等的战略高度。重视、丰富和发展企业文化，是企业的责任，也是企业的需要。因此，我们现在要做的，就是让您花一点时间，来系统了解掌上明珠企业文化的基本内涵。因为，文化是能量和信心的倍增器，文化会引领企业和您的未来！一、集团简介明珠家具集团始创于1990年，历经18年的经营风雨洗礼，如今已发展成集家具产品研发、制造、国内外贸易、产业链系统集成、家居文化传播等于一体的大型民营企业集团。座落于中国成都崇州的明珠家具工业园，占地数百亩，拥有现代化的工业标准厂房，雄厚的家具科研实力，并建成了国内家具行业信息化程度最高的现代物流中心以及家具产品展示中心。集团已累计从德国、意大利引进了数十台（套）自动化生产、检测设备及流水线，并投入数百万元，在行业内率先组建了质量检测室。目前，集团已拥有板式家具、沙发、床垫、高档木皮产品等全资和关联合作企业二十余家，中高级管理和技术人才近500余名。“掌上明珠”已获得中国弛名商标和国家免检产品等殊荣，其品牌知名度已跻身国内行业前五甲，并响誉日本、澳洲、中亚等国家和地区。设计引导消费，品质铸就品牌，文化引领未来，明珠人将继续秉承“创新、开放、和谐、至高”的产业信念，为千百万消费者创新设计、营建有品位的现代人的家居环境而不懈努力！如今，遍及全国各地的“掌上明珠”生活馆和专卖店已达1600余家！“掌上明珠”欢迎您！二、集团荣誉榜迄今为止，“掌上明珠”已荣获了多项荣誉：1999年9月，荣获“中国国际家具设计奖”；2000年6月，通过ISO9002国际质量体系认证；2003年3月，通过ISO9001国际质量体系认证；2004年2月，荣获“中国家具装饰业2004年度优秀品牌”；2005年12月，荣获“国家免检产品”称号；2005年12月，荣获“中国驰名商标”称号；2006年3月，通过中国环境标志产品认证；2006年9月，通过ISO9001国际质量认证复审；2006年10月，通过ISO14001环境管理体系认证；2006年10月，荣获“2006年中国家具设计大赛一等奖”；2007年3月，荣获第17届国际名家具（东莞）展客厅设计铜奖；2007年8月，荣获第18届国际名家具（东莞）展卧房设计铜奖；2007年9月，荣获“美在成都家具设计大赛”卧室设计金奖；2007年9月，荣获中国家具设计最高奖“金斧奖”金奖；2007年11月，集团总裁王建斌当选成都市家具行业商会会长；2007年12月，明珠集团荣获“全国轻工行业先进集体”称号；2007年12月，沙发、床垫产品荣获“国家免检产品”称号。三、组织架构董事会副总裁兼总经理营销事业部总 裁制造事业部各部门一分厂二分厂三分厂四分厂人力资源中心总 裁 办财控中心审计中心质管中心研发中心总 经 理总经办板式项目部木皮项目部沙发项目部品牌管理部客户服务部运 输 部信息系统部各分公司沙发营销部沙 发 厂沙发技术部四、掌上明珠创业史简介（一）创业背景极度贫困的家庭背景集团总裁王建斌先生和集团副总裁王瑜先生，在上世纪的七十年代，和众多的贫困家庭一样，家境十分贫困。一家六口人，只有一间屋顶漏雨、墙壁四面漏风的土坯瓦房。没有一床象样的被褥，没有一张象样的床板，甚至没有一个象样的灶台来做饭，全家人仅靠一口大锑锅，再支起三四个石头，来生火做饭。童年时代的王建斌四兄妹，没有一个人真正的念完过小学，他们就是在这样一个极度饥寒、甚至下雨都得挤到床底下坐睡的环境里，度过了他们的童年时光。时势创伤下的艰难岁月改革开放（1978年）前，成都周边仍然是靠世袭的农耕经济来维系生活。王家子女多，挣的工分少，口粮严重不足，于是“三代制木”有着木匠手艺的王建斌父亲，不得不操起了打制家具的旧活，希望以此来养家糊口。无奈时势不入所愿，他被打成了扰乱计划经济的“投机倒把”分子，不久即被投入监狱。王建斌总裁的母亲，也是在这场家庭浩劫中精神崩溃而致疯。沉重的一连串打击，压在了时年只有十二、三岁的长子王建斌的身上。他带着弟弟王瑜，徒步奔走于温江、大邑等公检法机关上访，并带着王瑜步行六十余里去监所探望父亲。探望途中，兄弟俩没有饭吃，就喝路边的溪水或者稻田里的水；鞋子破得不能再穿了，就赤着脚前行。他们俩在一路好心人的一个包子、一个馒头的支助下，硬是走到了关押父亲的监所。如今，很少人能真正理解贫困加时势创伤的艰辛程度，尤其是承载这种艰辛与困苦的，只是从几岁到十几岁的倍感无助的四兄妹！改革开放初期的“小打家具”历程经过王建斌、王瑜俩兄弟的艰辛上访以及党的政策纠偏和落实，其父终于无罪释放。在政府鼓励发展手工业的政策引领下，父子三人迅即投入到家具打制的事业中。只不过当时那种打制，只能定位为“小打小闹”：做好家具后，兄弟俩便逢场叫卖。在这一阶段，父子三人的努力，不但改善了家里的生活状态，其所制家具，也在太平场及其周边乡镇留下了很多美誉和口碑。也正是在这一阶段，王建斌、王瑜兄弟俩已和家具结下了一生的情缘。父亲教给了他们打制家具的基本技巧和方法，而他们则在掌握这些基本技能之后，开始琢磨和总结哪里好卖、要做什么家具、怎么做等涉及市场及产品的深层次问题。明珠的启明灯，也正是从这一刻起开始点亮了！（二）掌上明珠的雏形经过父子三人的打拼，王建斌开始筹划以工业化生产的方式，来满足市场所需。随着改革开放进程的加快，家具消费需求日益旺盛，于是他们办起了当时专业化程度较高的视听柜生产厂。他们严格管理，优化工艺和流水线作业规程，狠抓质量，从每一个点滴之处细抓效益，规模很快便做到了当时成都视听柜行业的前列这便是崇平家私厂，时间定格在1990年。消费结构的革命性变化尚未来临之前，细心善思的王建斌发现：家具消费，已不再是简单意义上的“四条腿”、“八条腿”或“72条腿”，而是要满足消费者的时尚品位和空间装饰的整体协调。除客厅外，书房、卧房的家具将很快成为人们家居生活的新需求。于是“舍弃”经营尚好的视听柜，转而生产以客厅鞋柜、卧房床、床头柜、梳妆台、衣柜等板式系列家具，这种革命性的“转项”促成了明珠产业规模和产业发展方式上的质的提升。同时，也是当时成都业界最早实施板式规模化生产的企业，时间定格于1996年。革命性的“转项”带来了强劲的市场需求，很多商家从各地携着大包小包的现钞赶来，要求整车甚至几个车的发货，“周边”和“全国”是两个不同的市场格局等级。于是，有着品牌商业理念的兄弟俩，开始把辛辛苦苦手中打造的家具取名提上议事日程，一番合计之后，“掌上明珠”这个家具品牌开始出炉，便很快红遍中国的大江南北！（三）稳健成长阶段世纪之交的01年、02年，“掌上明珠”不但在成都家具业界享有盛名，还在全国的很多重点市场享有美誉。质量比很多品牌好，用料高档纯正，款式新颖，价格居中上，成了消费者和经销商心目中的品牌形象。这些心肝宝贝式的感触和“掌上明珠”的品牌定位得到了完美的统一！直到今天，一直在分管产品制造的王瑜副总裁总是在大小场合都给员工们“灌输”这样的理念：质量是包装不出来的，用真东西、下真功夫、动真脑筋，才能让市场感受到我们的品牌是事实上的“掌上明珠”！产业规模不断突破数量级式的发展，从办厂当初的几万元/年到销售收入过亿元/年，也只用了五年多的时间。用什么样的方式、模式来规范明珠并使之健康成长、做大做强，也成为当时摆在明珠决策者面前的头等问题。王建斌认为，行业发展重要的是靠准确而及时的定位，大多数产销过亿的企业都满足于现状，不思进取，但掌上明珠不能这样。于是他开始着手企划如何打造现代营销和强化企业的管理变革，尽管当时工厂门前车水马龙，并不愁没有生意做。于是，把品牌形象统一，完善专卖店渠道建设，构建对应的服务标准，建立人力资源、目标管理与绩效考核体系，组建专业高效的设计师和技术管理团队，按标准质量体系确保产品质量稳定的连续等一揽子的大营销、大管理变革开始实施。重视规范化的管理，又成为迤今为止行业内对掌上明珠的一贯口碑。明珠人在管理变革上总是先别人一步，甚至是二、三步。（四）战略管理阶段2005年，明珠集团公司成立，这标志着掌上明珠进入了集团化的战略管理阶段，是明珠发展历程中一个重要的里程碑式的分水岭。战略管理的核心精髓是企业在遵循如何生存、如何成长的基本宗旨下，来展开组织构建、目标确立（包括阶段性目标）、资源分配、制度保障、技术准备和大营销体系等标准化管理变革。掌上明珠在战略管理实践中，已经获得了战略目标定位和系统组织变革两方面的初步成功！进入2008年后，集团总裁王建斌先生，在系统总结掌上明珠发展历程中的经验教训时，创造性提出了设计创值、资源整合创值、分公司运作模块创值等系统的创值理念和思路。在这一系统理念和思路的指引下，营销分公司运作规范、数字化的目标管理与绩效考核的全面运作等新思路、新方法、新流程、新标准，已得到前沿性的践行和运用。明珠集团战略管理的总体目标是：1、集团运作做到高效和可控；2、打造一支与明珠齐头并进的核心工作团队和经营管理团队；3、建立和完善有高度执行力的制度及流程标准体系；4、成为家具行业首屈一指的系统集成商，并引领行业和关联成员企业健康有序地发展；5、开创以满足市场和消费者诉求为导向的新型经营与服务格局；6、打造以技术力、产品力、市场力、信息力、服务力、资源整合力为竞争要素的企业综合核心实力；7、建立以战略发展目标为导向的、以激发创业激情和员工和谐成长为一体的明珠企业文化体系及其传播机制。（五）资方人格魅力描述集团董事长兼总裁王建斌先生：他是一个外表和内心都和蔼可亲的企业家，上自政要官员，下自普通工友和农民，都能和他交往、相处，他的为人相当低调；他具备非凡的战略目标管理和战术企划能力，对掌上明珠的企业稳健成长和经营业绩提升，发挥了舵手的作用；思路清晰，逻辑性非常强，能分析和找准企业经营管理中存在的问题，并引领团队逐一解决；具备较高的执行力，雷厉风行。言必信，行必果。对现代前沿的科学管理和信息化管理方法倍加推崇，能合理吸收并创造性地提出对路的策略和方法；对现代人力资源管理和人力资本的见解独道；注重企业流程、制度的有效建设和创新；处事公正、公平，遇事沉着冷静；具备非凡的吃苦和敬业精神。因为他的能力、亲和力、影响力，他在行业内享有较高的声誉，在公司内倍受员工敬仰和尊重。因此，他当之无愧地成为成都家具行业的“领头羊”（商会会长），成为明珠集团的导航者和领路人！集团副总裁王瑜先生：他是一个和善、可亲的资方代表，在集团内外和业界都有相当的人脉；他十分注重治企手段和方法的高效、简洁；善于打造产品保障团队的执行力；做产品形如做人，他一贯强调对产品细节的投入和关注，在品质铸就品牌的历程中，功不可没；效益管理意识较强，善于引领团队进行技术创新、方法创新和流程创新；严于律己，宽以待人，对社会和员工均心存感恩，仁慈有加；十分注重自身的再学习与提升；五、明珠集团核心价值观（一）创新、创值观诚实劳动，合理取酬工作态度是基础，劳动成果是结果。掌上明珠在注重对您工作心态考量的同时，把工作结果纳入了岗位目标考核的范畴。只要您真心付出，且结果符合岗位目标的要求，无论您是普通职员，还是企业高管，您都将得到应有的合理的回报。其表现形式是您的基本工资和绩效工资。创新劳动，高效创值，共享成果掌上明珠认为，创新劳动有两个方面：一是管理职能层面的改善，二是经营业绩上的数字结果改变。无论是战略管理、目标管理、控制性管理，只要在方法、手段、策略、流程等技术层面上，给集团的职能效率、工作效率上带来了良性的可见的变化，您就是在创新劳动。即便无法以货币形式量化，集团也会视您的创新劳动，予以对应的奖赏；如果您在具体的业务板块负责经营，例如营销、制造、研发等，您的创新劳动很快就能以数字的形式得以体现，如产值、利润、投资回报率等，只要超过集团给您设定的目标值，其超值部分，集团会按相应的游戏规则，在季度、年度或适时予以兑现。共享成果，并不是掌上明珠的发明，但掌上明珠丰富和发展了这种机制。所有的集团同仁，都可以通过创新劳动与集团共享成果，并和您所在的组织分享荣誉！在集团战略管理、经营、职能和个人岗位等层面，成体系的目标管理和绩效考核评估机制，是对您和你所在的组织的创新劳动和创值大小进行评判的最有效工具。（二）明珠人力资本观掌上明珠的人力资本特质表现：1、具备非凡的战略管理能力，在管理变革、流程及制度设计等方面，给集团带来了革命性的质的飞跃；2、具备较强的经营管理能力，在具体的业务经营中，产生了较高的超值利润（相对于集团设定的考核目标值），或节省了上百万的经费投入（包括人力资源投入），或在产值、销量等业绩指标上大大高于行业平均增幅（至少超过行业增幅的40%以上）；3、净资产投资回报率在30%以上；4、单项或系统产品的设计，占集团年总销量的贡献率10%以上或占总利润贡献率15%以上；5、持有国家发明专利或实用新型专利一项以上者；6、资金入股或技术入股，且股份大于或等于30%以上的合伙经营者；7、在集团管控下的带资风险承包且达到或超过经营目标的经营者；8、通过科学管理和合理操作，降低集团财务成本者。人力资本岗位特质描述：1、总裁、副总裁、营销总经理等职业高级管理者；2、各职能板块和业务模块总监、分公司总经理；3、关重岗位的业务部门部长；4、设计师、技术管理、质量管理人员；5、财会人员；6、技能工人；7、集团战略管理人员。以上人员，是掌上明珠核心团队成员中的佼佼者，因为他们是人力资本型的人才，从而应该享受较高的福利、工资和奖励金待遇。人力资本型人才的发掘和管理1、集团人力资源中心是人力资本型人才的业务主管部门，总裁办是集团人力资本型人才的经营业绩评判部门，两个部门的综合意见，将直接反馈给集团总裁，作最终评定；2、发掘人力资本型人才，一是资格认定（包括初始人品、能力素质认定），二是业务指标认定；3、每月收集信息、数据，并根据量化目标，进行年度盘点。4、以管理副总裁为小组长的人力资本型人才评定小组，将结合基本资格认定和业务指标认定，每年确定一次岗位匹配度，对优秀的创值型人才，将晋升其职位，或相互交流其岗位，以便培育更多的复合型人才；5、社会招聘和储备人力资本型人才，以全面促进人才梯队建设。（三）制度与规则观掌上明珠认为：制度与规则，形如法规法律，告诉我们的员工工作和学习的习惯底线是什么。遵守制度与规则，不仅是有序管理、有力管理的需要，更是员工自己防范低级错误的迫切需要；明珠的制度设计，最根本的出发点是服务于有效的企业管理。但另一方面，也服务于员工的自我调节和管理。在大一统的良好秩序格局下，制度设计将照顾到群体的人性化要素。掌上明珠深谙，僵化的或不具备合理性和操作性的制度，不但执行无效，而且还会给员工的工作创新、部门职能发挥提升以及管理成本，带来最直接的负面效应；制度设计的关键是简洁、有效。在掌上明珠，任何制度的出台，必需符合必要性的原则。其次，必须得到大多数中高级管理者的首肯和认同；从2008年开始后的战略管理阶段，掌上明珠不会投入人力财力去大搞制度会战，更不会照搬和引进所谓的前沿性制度和规则。创新设计、合理继承和改善，是我们进行制度与规则设计的基调；以员工手册为代表性的掌上明珠制度大全，是集团全体员工要遵守的普遍性制度，是明珠的宪法；以部门、职能和业务关联接口相衔接的制度，则是以归口管理和执行的方式在约束相应的部门和群体；由目标管理和绩效考核衍生而出的规则，则是从经营、业务层面去约束资方和责任方；普遍意义上的规则与制度提示：1、员工手册；2、明珠人力资源运作流程；3、集团目标管理与绩效考核办法（试行）；4、总裁办公会议管理办法；5、明珠纪律监察条例；6、经营（工作）目标责任书（范本）；7、集团各系统联动作业机制（试行）；8、系统（部门）服务手册；9、财务与审计工作条例；10、集团行政与后勤管理办法；11、安全生产与防火防灾制度；12、重大创新、创值评定与奖励办法。以上规则与制度，作为普遍执行层面，适用于各系统、负责人和全体职员。集团总裁办，是相关规则、制度执行过程中的监督部门，负责处理执行投诉、制度合理性改进意见收集、制度统一发布等相关工作。（四）掌上明珠服务观一、服务创造价值，而且是最可观的创值！1、在供需矛盾突出、商品紧缺的计划经济时代，服务只是一种空壳的概念摆设；但在市场经济高度发达的今天，服务则是一个商业化和文化都得以饱满再现的软性鲜活体。服务在影响着每一个人每一天的生活；2、因产品而附着的使用价值，在经济全球化和高度文明化的今天，人们几乎不用你过多的去提示，但随之而来的产品同质化竞争，也给消费者的有限理性带来了消费的盲点。要么拿不准，要么再多看几家，要么干脆观望不买，这种情形下，服务就是最有价值的举措；3、深谙经营之道的企业家们，甚至是街头商贾或世界500强名企，都知道躺在库房或货架上的产品，只能算是潜在的利润之源，开渠引源的正是我们的服务；4、如今，服务优秀的行业、企业和组织，已经建立了系统的服务标准体系，这些体系，实实在在地帮助了他们实现了利润软着陆的经营目标。二、掌上明珠的服务内涵1、在致力于改善人们家居环境、丰富和发展现代家居文化的企业宗旨下，掌上明珠的服务宗旨是：让市场感动！让商家心动！让员工互动！让行业振动！2、具体的内涵是：a、用我们的创新设计，来引领市场消费潮流，使消费者能从产品的第一感触中，感受到这些时尚前沿的产品超值元素以及使用产品过程中的生活品位；b、用我们对家具产品的精心打造和质保手段，以及对这些信息的准确传递，让商家和消费者都信心十足，称心如意；c、用我们务实的营销理念和行销技术，助推我们的商家实现经营成长，与掌上明珠一路共荣；d、用我们行之有效的行业系统集成商打造，来协助我们的关联合作企业，在严把质量关、环保关、成本关的前提下，在行业内实现多边竞争力的提升目标，最终形成坚实可靠的互为支撑的战略合作者；e、通过有效的战略企划和企业内控手段，在强化内部服务功能的同时，更加注重对掌上明珠品牌力的支撑保障服务和对员工的和谐成长服务。总之，掌上明珠的服务内涵已存在于以上的五个方面，既有硬性投入服务，也有技能行动服务，但更多的是软性的且每天都在进行着的服务。3、掌上明珠的服务理念a、给别人提供标准化的、及时的服务，等于就是在为自己服务；b、如果我们不能直接为消费者服务，我们必须为能服务消费者的商家以及商家的团队成员服务；c、掌上明珠为员工服务，包含两个层面：一是提供员工现有能力和潜在能力的工作机会或平台；二是营造内部良好的竞争氛围和成长机制，最终使员工在努力工作的同时，获得物质和精神上的双丰收；d、标准化的服务体系，实质上就是服务创值的风向标。它能够引领与企业有关联的组织和个人，通过行动的标准化来实现价值的变现；e、因为服务战略的偏失、服务体系的缺陷、服务功夫的打折，都将带来服务的灾难！相关的组织和个人，都将领受这种灾难。4、掌上明珠的服务导向a、建立与经营战略相对应的服务标准体系：掌上明珠家具加盟商服务手册；营销总部对战区分公司的服务标准及内容；质管中心对集团核心生产企业及关联合作企业的产品质量保障服务标准；集团目督办对各职能中心、事业部及控股企业的战略管理服务标准；总库物流运输服务标准；财控中心对所属成员企业服创值单位的效益分析服务标准；人力资源中心对集团所有业务单元的人才输出服务标准；制造事业部、沙发厂、床垫厂对营销的产品保障服务标准（交货期、数量、质量、包装、价格等）；办公及后勤保障服务标准；安全保卫服务标准（安全事故应急处理、集团重要目标和关重人员的安保等）；对集团员工工作、学习和成长服务标准；b、打造快速、周到、热情的服务组织每一个部门、小组或业务单元的成员，都是掌上明珠一个有效的服务组织；全员参与，每一个集团同仁都是一名为他人服务的人员；对外，一切为商家和消费者服务；对内，一切为产品保障和集团整体效益服务；横向，为关联协作企业服务；纵向，为下一级组织和一线员工服务。c、集团总裁办、营销客户服务部是服务监督管理部门，负责接受内外服务咨询和投诉处理等工作。（五）掌上明珠资源整合观一、集团拥有如下资源（内部）：1、研发与技术管理资源；2、家具制造的生产与组织管理经验资源；3、战略管理与市场网络资源；4、系统组织与战略目标管理资源；5、一定程度上的人力资源；6、足够的硬投入和现金流资源；7、18年来沉积的明珠文化资源；8、18年来囤积的家具行业标准体系资源。二、集团拥有的社会资源及行业资源：1、一定数量上的上游原辅材料供应网络资源；2、庞大的OEM协作厂商群资源；3、控股及参股企业群；4、良好的政府及行业主管部门等社区关系资源；5、是成都家具行业商会会长单位，拥有行业区域影响力资源。三、掌上明珠的资源利用与整合理念1、资源就是机会，资源越多，掌上明珠成为行业领跑者的机会就越大；2、内部资源是基础，外部资源是保障；3、分散的资源必须得以整合，以利有效利用。在内部强调以满足业务单元需求的组织构建与人才保障，并力求高效、精简，同时完善相应的流程及标准体系；在外部，靠我们的企业实力和行业影响力，以及成套的标准体系和合作机制，来引领和壮大我们的关联合作企业，实现大市场、大营销、大一统的内外资源利用格局。4、检验我们的资源利用率的标准有：a、销售额占行业GDP的比重有多大（包括国际贸易额）；b、掌上明珠在行业品牌中的排位（全国），何时成为中国500家最具影响力品牌和有一定知名度的世界级家具品牌；c、网络数量及质量（专卖店）；d、集团年度经营利润及投资回报率；e、人均销量、人均利润及人均年收入；f、万元销售额所需要的平均采购额（分OEM和内部采购两方面）；g、定单有效率及交货及时率（到商家）；四、掌上明珠的资源整合方式1、搭建最有效的组织构架和业务单元平台，实行互动的纵横联动的矩阵管理；2、整合人力资源，挖掘人力资本，实行一专多能、一岗多职、复合并举的人才选拔和委任制，综合降低人力成本；3、在充分研究行业发展现状和未来行业竞争趋势后，结合我们的三年期、五年期、十年期发展计划，以标准体系和行业组织影响力，来实现掌上明珠行业系统集成商的自我改造，从而增强资源掌控力和企业的综合竞争实力；4、通过持续的学习、培训，提升我们员工个体、集团各组织、合作方的资源成本等意识和技能上的理解力，因为只有每一个个体的努力，才能汇聚成巨大的财富实力和掌上明珠作用于行业资源的影响力；5、通过不间断的品牌投入和相关的企业软形象宣传，以有血有肉的企业文化，来凝聚社会资源，从而获得更多的政府、行业主管部门和社会人力资源支持。（六）目标与业绩观一、战略目标观1、掌上明珠认为，每个阶段的正确战略目标，都会给企业带来跨越式的发展，制定正确的战略目标，是集团董事会和决策层最为关重的生死大计；2、行业发展到今天，年度、三年期、五年期、十年期的战略规划，我们一直在践行，更在不断的修缮和创新；3、稳健、可持续经营是我们制定战略目标的指导原则。有效、可行、可企及是我们在分解战略目标成为经营目标的基本思路。二、经营目标观1、在战略目标的引导下，掌上明珠每年都会制订集团年度经营计划书；2、在战略目标、集团数字化的目标管理与绩效考核体系以及集团年度经营计划书的引领下，各系统将制定相应的经营目标和职能工作目标；3、在系统或部门目标的指引下，业务单元小组和个人，将制定相应的岗位工作目标；4、分级落实，责任到人，是掌上明珠经营目标、职能工作目标、个人目标的管理思路，而且我们一直在按此思路进行系统的目标管理。三、员工业绩观1、岗位职责观在什么岗位，就要尽什么职责，一天8小时，至少要做足份内的事情，这是掌上明珠对全体员工最基本的要求；2、数字业绩观在所在的岗位，一月、半年、一年下来，有哪些突出的业绩？做出了哪几项改观？创造了多少价值？总结了多少条经验教训？向同事、上级及关联单位提供了哪些支撑？都可以列项并以数字化的形式表现出来；3、人品态度观是否爱岗敬业，是否具备团队合作精神，是否公私分明，是否对公司和同事、上级心存感恩，是否持续坚韧乐于奉献，这些都是掌上明珠对员工人品态度观的关注面；4、创新技能观开动脑筋去工作，丰富和发展自己的岗位内含，力求做准做细，并通过不断的学习、培训，提高自己的业务水平。如若不求上进，当一天和尚撞一天钟，得过且过，就注定了被掌上明珠无情淘汰的结局；四、绩效评估观1、集团建立了分级的目标管理与绩效考核小组，负责对各系统、部门和员工，实施相应的绩效考核；2、月度绩效考核评估对应了每个人的月度绩效薪，年度绩效对应了每个人的年度绩效薪，对业务层面的经营绩效，还有相应的利润绩效薪，这些激励机制，从正反两方面，界定了员工和公司的绩效评估观；3、主观上，掌上明珠希盼每一个员工，通过诚实和创新劳动，获取对应的报酬；客观上，也想通过绩效评估，来发现问题，总结不足，积极改进，这才是绩效考核的真正目的。4、因此，不进行考核，是公司的战略管理失误；不接受考核，是员工自己的重大错误；六、研发与技术管理理念（一）设计理念家具在家居生活中扮演着艺术点缀的角色，因此，对家具企业而言，设计是企业的灵魂；掌上明珠的家具设计，正在融合现代时尚的前沿生活元素。因此，研发工作的最大挑战在于设计的是一种生活风尚或生活方式；设计也必然要虑及家具的大工业生产诉求，因此，设计的标准化也是项重要工作；设计的最终目的是引领市场消费，并在总结消费诉求后，再进行创新设计。这是一个周而复始永远没有尽头的头脑艺术加工流程。（二）设计也是创值集团总裁王建斌先生在行业内率先提出了设计也是一种创值，而且是最有现实意义的创值；制造是靠过程劳动挣“工分”，营销是靠专业服务挣利润，设计则是靠信息、经验、灵感和创造性的表现手法，来获得超值回报，因此，设计是一项有价值的高效的创新劳动；激发并引领市场消费的设计，将通过制造和营销这两个载体，直接给集团带来丰厚的经营回报。因此，在设计领域里的革命性突破，甚至会给掌上明珠的未来产业规模发展，带来数量级上的跨越；承载设计使命的是设计师团队，研发中心的创值，主要靠他们来完成；（三）创值表现公司化运作设计需要人力、物力和内部运营机制，从设计构思到产品定型，也是一个成本在不断消耗的过程；掌上明珠的研发中心，是一个设计师团队加支撑团队组成的大集体。这个集体的存在，本身就需要支付足够的维持费用，同时也体现了掌上明珠的技术投入实力。研发的公司化运作，实质就是设计过程的经营行为。所以在市场上的产品，都可以按销量贡献比，提取设计费用，作为团队的营业收入。团队成员的工资、奖励金及福利支出，也在营业收入内支付；在这个标准或机制基础之上，研发中心完全可以做到自负盈亏，并在集团允许的原则下，开展向上游和关联合作企业，进行设计输出或其它有偿设计咨询服务，从而扩大营业收入；公司化运作后的经营管理班子，也与集团其它业务单元一样，和总裁办签订相应的经营目标责任书。（四）技术标准化这项工作，在设计标准化的前提之下，是集团所属生产单位将设计标准转换为技术工艺标准和生产作业标准的过程。（五）现场技术服务是指技术管理团队对生产现场的技术作业指导服务以及营销各分公司售后服务人员对专卖店等经营者的技术支持服务。七、品质保障篇（一）质量体系掌上明珠已获通过并正在执行的质量体系：a、ISO9001国际质量体系；b、ISO9002国际质量体系；c、ISO14001环境管理体系；d、GB/T28001职业健康安全管理体系。以上体系，不仅获得权威机构认证，而且通过了复审，这标志着整个明珠集团的品质管控，已得到了全体同仁的一致践行。（二）行业标准与企业标准因为做了18年的家具，对家具的认识则格外清醒和严谨，行业标准不一定是最高和最好的标准。掌上明珠总是把家具当着是出嫁女儿的“嫁妆”，自己不满意，是不会随“掌上明珠”这个品牌“嫁”到市场上去的。我们遵循并尊重行业标准，但我们会用更高的品质要求来规范我们的过程管理，这个要求，就是我们的企业标准。（三）掌上明珠的质量意识观a、注重内在品质和外在品质的统一，不拿“绣花枕”忽悠消费者；b、在满足质量标准的前提下才考虑综合经营效益因素；c、流程与制度保障、原辅材料等上游产品供应必须符合明珠产品检测标准，否则不予入库；、外协OEM工厂必须遵守OEM合作协议规定，质管中心会派人监管；、内部全资工厂和控股企业，全部延伸到最少人员单位的QC小组，零件和部件以及组装等环节，层层控制。d、质量贯标与服务、内部工厂和集团系统部门的全员质量贯标；、原辅材料上游企业及OEM协作厂的质量体系检查；、集团全员质量培训；、原辅材料上游企业及OEM协作厂的质量培训与互动交流。掌上明珠已经让全员感知和领悟到：诚实可信的质量才会产生可观的销量和庞大的潜在消费群；消费者的口碑胜过电视台的广告；工作质量就是产品质量，也是企业质量。（四）设备及工艺革新增强掌上明珠产能和提高人均劳生产效率的有效途经，仍然需要技术管理团队在设备及工艺上的革新，哪怕是一项小改小革，都将是降低成本、提升效率的重要举措。（五）核心技术团队打造a、设计师团队掌上明珠需要更多的主任设计师、资深设计师加盟，也需要素质过硬且潜质优秀的年轻设计人员，充实我们的设计人才梯队，设计人才永远是掌上明珠的企业生力军；b、制造技术团队从事技术工艺、技术资料、技术革新、现场技术服务等产品制造环节的技术保障人员，也是掌上明珠五大核心团队成员之一。消化和吸收研发中心的设计成果，并创造性地为产品提供技术保障服务，是技术团队的神圣使命。（六）国内外的技术交流与合作设计理念、家具先进制造技术和装备、研发组织构建与革命性的经营管理技术等，都是我们要向国际前沿靠拢的东西；有针对性地走出去、请进来，以及开展技术交流互访，参加家具产品及工业设备展览会等，都是我们获得世界行业信息的有效途径；合作共赢，是我们进行技术交流的最终目的。八、客户服务篇（一）大客户意识1、专卖店、消费者是掌上明珠赖以生存的衣食父母客户；2、外协厂、上游原辅材料供应商，是我们产品的外围保障客户；3、内部业务系统和单元，是集团经营管理的模块化客户；4、集团所有系统及部门，是你本部门的客户；5、集团全体员工， 是人力资源中心的客户。掌上明珠的观念是：客户无处不在，客户就在我们身边，做好身边客户的服务，比劳师奔远地做服务更有价值。（二）服务方式的总体界定1、以产品为基准的工序服务；2、以职能为基准的流程与环节服务；3、以结果为导向的目标管理服务。（三）客户服务管理1、满足市场需要的服务，由营销客户服务部统筹管理；2、满足经营和内部协作需要的服务，由集团总裁办统筹管理；九、经营理念篇（一）掌上明珠的经营宗旨让千万个家庭的家居生活更现代、更时尚、更艺术；使掌上明珠成为服务社会、引领行业、和谐发展的一流家具产业集团；（二）经营理念1、稳健经营与和谐成长a、适度快速成长，才能赶超和抛下对手；b、只有做到了可控，才能和谐成长：总裁办：战略管理目标设计、经营管理目标设计与控制；财控中心：经营效益目标控制；人力资源：用人编制、人力成本及业务单元效能的控制；审计：经营与职务风险预防控制；其它职能部门：业务风险控制可控和高效，是掌上明珠一贯的经营风尚！（三）营销理念1、先有销售，才有服务；2、先有标准体系，才有行动计划；3、真诚互动，情志营销；4、服务决定胜负，效率决定成败；5、在竞争中搏奕，在合作中共进，在风雨里抗击。（四）制造理念1、手中的产品，形如掌上的明珠精心打造，爱不释手！2、一切为了营销，一切支撑营销；3、碧玉内中美，花枕却中干让品质自己说话！4、做足产品力功夫，树立行业新标杆；5、目标细化，工艺优化，质量高标化，成本合理化。（五）效益管理理念1、以预算为先导，合理设计好集团整体效益；2、以控制、督导为手段，合理实现效益；3、以投资回报和盘活资产为使命，合理引导效益管理；4、以利润考核兑现为机制，合理激发经营团队的创值热情。（六）品牌管理理念1、品牌力就是市场力和行业影响力；2、掌上明珠是一个大品牌，大品牌需要大手笔运作，需要体现最大化品牌价值力；3、消费者眼中的品牌力，品牌工作者手中的创造力；4、品牌力铸就的关键因素：a、质量b、终端形象c、专卖店数量d、硬性投入e、软性投入f、服务g、明星效应h、相关的主题事件策划在以上8个要素中，掌上明珠品牌力铸就，离不开一个“质”字，延伸后，离不开“品位”两个字。迎接品牌力时代的到来，全体同仁务实工作不可少，但品牌工作者的大胆创新和大手笔运作，也是“掌上明珠”这个品牌与时代同行的第一要务！5、我们的品牌建设目标是：做行业一线品牌，做一定知名度的世界品牌；6、积思广益、全员参与、全线出击；7、品牌传播，有效为先；引领市场消费，服务经营全局。十、明珠人才理念篇（一）有用的人就是人才1、人才不分“贵贱”，不分先来后到，关键是否有本事，是否适应岗位的要求；2、德、才、勤、合、思五结合者，就是理想的人才；3、万恶懒为首，“懒”字当头，扫地出门；4、一切以创值为标准，1+1必须大于2。（二）高管团队及总监级人员的素质要求：1、具备较高的专业技术和管理技术；2、人品纯正，诚实可信；3、具备较强的逻辑分析判断与处理能力；4、审慎独立，其既往的团队经营管理业绩突出；5、创新思维，推陈出新，在职半年内有相当业绩表现；6、具备制度设计能力；7、具备相当的执行力和团队影响力，人格魅力较高；8、不喜功利，心态平稳，志存高远，全局意识强；9、具备非凡的敬业精神和自律风范；10、自觉维护企业利益，忠实于资方，即便离职，永不叛离资方和企业；11、洁身自好，凭本事吃饭，远离经济腐蚀，经得起任何名利诱惑的考验；12、具备再学习的能力。（三）对中层管理者及一般职员的具休要求：1、人品要求；2、基本知识结构与素质面要求；3、专业技能要求；4、勤勉度要求；5、性格要求；6、工作方法要求；7、心理素质要求；8、职历业绩与背景调查要求；9、阶段性硬指标业绩评判要求；10、阶段性创新管理和团队业绩评判要求；11、制度遵守与维护的要求；12、兴趣与爱好要求。（四）掌上明珠五大核心团队的界定1、具备战略管理和高效创值的职业高管团队；2、具备主攻手级的营销战区精英团队；3、对产品起绝对支撑的研发和技术管理团队；4、关重岗位的合格职员团队；5、关重岗位的技能工人团队。核心团队，是集团生存和发展的基石。