变革者六个致命错误.doc

变革者六个致命错误每一个变革者都有自己的软肋，也许是他们的变革愿景不受重视，也许是变革开始和退出的时机不对，也许是制度与组织流程变革不同步，或者组织变革过度，还有一些变革领导者和执行者不清楚自己的职责。任何一点错误，都将葬送他们的变革之路Doug Wesley ChangeCraft公司负责人翻译：肖迎霞被愿景所蒙蔽 变革过程中, 首先要解冻文化，然后是改变它，再将新的文化固化一些变革者如此坚定地致力于推进他们的价值观和理想，却失去了对外围现实的洞察。个体的预见能力越强，个体越是倾向于独立行动，其内在盲目性的危险也就越大。有时，富有远见的变革者能有效处理外部变数，却低估了组织自身对变革的抗拒。企业文化所起的作用是稳定组织。如果公司长期以来一直很稳定、很成功，则其工作实务、制度、组织角色和组织政治是浑然一体的，完全可以克服巨大的变革压力。变革的倡导者可能需要用尽时间、资源和权力后才能实施文化解冻。如果变革代表着新的未来方向，而变革者却奉行和保护陈旧的价值观念，使那些谋求稳定的人们对环境感到熟悉，则变革的阻力会因此而被增强。一些不太稳定、不太成功的公司因为愿景不完整或有误而经历了一连串的变革失败。这些团体可能在无意中使员工产生并持有“这里什么都做不成”或是“变来变去，一切照旧”的想法。一旦领导者的承诺令人怀疑，人们就会对新方向失去信任。即使没有变革，组织可能也会难以为继。实施变革前，变革领导者必须凭借良好的商誉、诚信、毅力和成功纪录，获得必要的信任。不知何时开始 先行者常常为适时而上的后来者铺路在公司面临或者“变革或者破产”的选择前，会有一些微妙的迹象。直觉敏锐、富有洞察力的领导者不仅能够读取这些迹象，而且渴望成为变革先锋。变革的时机与其说是某一个时点，不如说是长时段。变革的先行者将不可避免地承担有利于其竞争对手的成本。20世纪70年代，数以百计的企业家因为研发替代能源而亏损数百万美元，变革的想法正确，但时机错误。在革新者为保守型公司铺路的过程中，很多企业破产了。他们消失很久以后，世人才看到他们预见的正确性。施乐公司早在IBM推出个人电脑前就开始发明和销售个人电脑了，20世纪80年代中期以前，施乐却从市场中淡出它能深入参与技术创新，却对营销现实缺乏远见。经验丰富的变革者能够在新技术完全成熟、能够提高效率和盈利的时候，进行最大化的投资当竞争对手大量投入进行实验的时候，最容易“坐享其成”。他们相信，如果变革不可避免，那么稍晚些再进入也来得及，因为到那时，先行者已经解决了变革中的难题。保守型的变革者可以采用持续性、逐部门依次进行的过渡式变革策略，累进式地实施已被他人证明的体制，避免莽撞入未知的创新中去。 不知道自己的位置 如果没有变革发起人，变革代理人就会被称作“没有约束的大炮”当变革者拒绝授权时，就失去了“全局”的重要视角。重大的组织变革需要两个独立的领导角色变革发起人和变革代理人：发起人对变革予以赞助和支持，代理人负责变革的计划和实施，每个角色都必须有一定程度的自治权。如果由于变革发起人插手过多而导致变革失败，这是他们的过失。许多变革者有能力、积极进取，然而，他们没有得到变革发起人的许可和支持，侵犯了“老板”权威，这种情况下，他们危及的就不仅仅是变革本身，甚至会被炒鱿鱼。一位变革发起人这样描述他的变革代理人：“就像是你将自己的孩子留在夏令营学习，但一个月后却发现辅导员给孩子做了整形外科手术。”成功的组织变革是一项合作，变革代理人必须处理好与那些有权决定公司性质及状况的“发起人”的关系。如果没有后者，变革代理人就理所当然地被称作“没有约束的大炮”。新比赛中沿用老规则 领导重大变革是进攻，管理成功是防守组织变革本质上就是进攻性的活动，它打乱了熟悉的模式。人们弃旧学新时，生产力通常会大幅下降；如果在变革期间，变革者依然以旧规则和标准来衡量其成功，则是向组织传递了混合的信息，它导致的最坏的结果是面对看似变革导致的混乱，经理人的第一反应是强化旧体制，直至变革被扼杀。20世纪80年代，当美国工业开始变革时，有成千上万的管理者“下岗”了。任职多年的经理人被称为“朽木（dead wood）”，取代他们的是积极进取、富有远见的领导者。然而，新体制稳固后，会再度需要这些“朽木”所擅长的防御性管理职能。永不满足 变革不断的公司，很可能会失去弹性和调适能力汉斯塞利（Hans Selye）是人类压力及调适方面的研究者，他发现，当个体面对需要适应的任何形式的压力时，身体反应遵循同样的模式：首先是发出警报，表现为丧失效率，对威胁抵抗能力的下降；其次是抵抗阶段，个体此时进行永久性调适，适应压力；最后，如果变革的压力长期没有得到反应，则进入疲惫阶段，人在第三阶段失去了抵抗力，即使只是面对小灾害和小疾病。塞利认为我们的“资本账户”是有限的，我们从中提取资本以做出重大调适，当账户变空时，生命就停止了。变革不断的公司，很可能会失去弹性和调适能力。再次投入变革前，如果没有足够的时间来恢复和稳定，则会丧失变革的基础。爱好变革刺激的领导者可能会对变革上瘾。最初，变革者可能会感到有点不舒服，但随着变革体验的增多，感觉也开始好起来，会期待下一次变革。因此，往往是过一阵子，他就会需要变革，然后围绕变革建造自己的生活。这种变革上瘾是长期的、渐进的、致命的。 对于变革者来说，对组织健康的耐心和关心是种美德，其重要性不亚于领导者对未来的动力和愿景。如果公司被迫频繁或过多变革，就有可能改变性质，失去根本优势、独特能力和竞争优势。不知道何时退出务实的经理人可能过早退出，放弃了那些如果有更多时间和金钱就可以赢的变革有些变革是对市场或技术变化的预期，另一些变革则是对已发生变化的反应。无论怎样精心策划，外部现实和内部压力的改变是不会停止的。有时，放弃变革是适当的决定，但有时，放弃带来的却是灾难。20世纪50年代初期，施乐A型复印机遭受巨额亏损，但公司坚持下来，从而成为美国第一家使用新技术使年销售额在10年内达到10亿美元的公司。八十年代初，施乐发明了个人电脑，但却因为“公众还没有准备好”而放弃了该技术。务实的经理人可能过早退出，放弃了那些如果有更多时间和金钱就可以赢的变革。如果变革是缘于对外部变化的预期，那么当这种变化晚于预期时，很有可能导致变革者过早退出。变革的成本是昂贵的，后果有时也是破坏性的。如果变革没有取得积极