如何成为优秀班组长【强烈推荐非常经典】.doc

如何成为优秀班组长目 录第一章 班组长管理基础知识4第一节 什么是班组长11班组的地位12班组长的地位23班组长的使命34班组长的职责35班组长的素质要求46.成功与失败的班组长5第二节 什么是管理61管理的概念62管理的职能63管理的内容64班组长的管理原则75班组长的权力76班组长的能力要求9第三节 班组长的角色认知101认识自我的重要性102班组长的角色认知113角色认知一：作为下属的班组长124角色认知二：作为上司的班组长125角色认知三：作为同事的班组长13第四节 如何新官上任141改蛮思想152开展工作153明确自己的职责任务164带人先带心17第二章现场管理1第一节 现场管理基础11现场管理五要素12现场管理的金科玉律33现场管理的八大原则5第二节 现场管理常用的三大工具91.作业标准化92目视管理143看板管理21第三节 现场管理实务251早会252作业日报273生产准备314现场管理中班组长的任务45班组长的日常现场管理工作5第三章 日常现场管理深入1第一节 机器设备管理11机器设备的定义和分类12机器设备管理13设备的使用24设备点检35设备保养76设备管理台账97发生不良时的处理方法11第二节 物料管理121物料库存管理122物料的设计变更193物料不良的处理204物料的特别采用225辅助材料的管理23第三节 作业方法管理251作业指导书的制定和管理252工序切换的管理303作业条件变更34第四节 其他现场管理简介361品质管理362成本管理40第四章 班组长必备的管理方法1第一节2080法则112080法则简述122080法则的应用2第二节 5 S管理315 S的八大作用525 S的含义735 S各要素之间的关系1145S的其他说法12第三节 Qc七大手法及新QC七大手法121QC七大手法122新QC七大手法18第四节 戴明环231.PDCA循环的含义242PDCA循环的特点26第五节 问题处理技巧281问题意识282问题的种类293解决问题的步骤30第六节 目标管理321目标管理的概念332目标管理的优劣343目标管理的基本过程36第七节 时间管理371时间管理的步骤402时间管理的好习惯43第五章 人员管理1第一节 冲突管理11冲突起因12与下属员工的冲突23与上司的冲突4第二节 员工的培训71新进员工的培动72在职人员的培训103多能工的培训13第三节 批评的技巧161如何批评下属162如何批评上司19第四节 激励的技巧211员工激励的作用及原则212激励理论23第六章自我的突破1第一节 情绪管理11.认识情绪12.情绪管理的重要性23.情绪管理的方法31.职业规划简述42.终生学习8第三节 自我塑造与开发111.自我塑造的方法112.自我开发15第一章 班组长管理基础知识u 什么是班组长u 什么是管理u 班组长的角色认知u 如何新官上任第一节 什么是班组长企业的管理，从纵向结构上划分为三个层次：决策层、管理层和执行层。决策层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车问主任等，负责层层组织和督促员工保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，如工段长、队长、领班，更多的是班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集、反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。1班组的地位（1） 班组是企业生产经营活动的基本单位企业生存的目的和意义在于利润，班组之所以存在就是为了实现这个目的。在企业追求利润的生产经营活动过程中，班组是最基本的生产单位，直接创造利润。它像人体的毛细血管，单个看似乎微不足道，但无数的毛细血管构成了整体，整体的好坏可以从中评估出来。因为班组是企业生产经营活动的基本单位，所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的突破。 （2） 班组是企业最基层的管理单位管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一个员工，企业的精神最终要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果（产品）反映出来。所以，企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机。目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实，从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效更明显。 （3） 班组是生产流程的衔接要素整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有长有短，而衔接整个生产流程的正是一个个班组，每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成，所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理们的事，这种认识是错误的。如果班组不能实现协调，那么问题层层上报到经理要浪费多少管理成本？时间要耽误多少？其实，很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了。 （4）班组是提高职工素质的基本场所一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企业的使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值。那么，这些企业在哪里培养人才？既非研究所，也非在大学。答案是，在现场，在班组，在生产的第一线。如果没有一支认真负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创立名牌，很难。这样的员工队伍既不是在厂长的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造的。它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导，需要同事之间无障碍的切磋交流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。 （5）班组是激发创意、解决问题的团队看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力。不断创意、不断改善是保持活力的“灵丹妙药”。单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对待这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去之间，对企业和个人都是巨大损失。如果班组是激发创意、解决问题的团队，永远生机勃勃，员工在这个团队每天都保持着新鲜感、成就感，每天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作，不断进步。员工的工作能力不断提高，企业的水平、效益自然相对提高。2班组长的地位班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。他们是一支数量非常庞大的队伍，一般由现场车间主管指派或由群众选举，然后经现场车间主管批准产生。班组长还有许多称呼，如组长、班长、领班、拉长等。在实际工作中，决策层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。3班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动，通常包括以下四个方面： （1）提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 （2）提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断创新挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的产品。 （3）降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 （4）防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。4班组长的职责班组长的职责主要包括： （1）劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。（2）生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。（3）辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。5班组长的素质要求当前，班组长一般只担任班组内生产安排执行者和纪律管理者的角色。然而，随着企业的不断发展，对班组长的管理观念需要转变。作为生产一线的直接管理者，班组长不再只是生产安排执行者和纪律管理者，而应该是懂各项技能、时刻关注生产安全、环保等情况的基层管理者。也就是说，基层班组长除了生产执行和纪律管理外，还应具备以下一些素质： （1）安全意识班组长应时刻以安全为第一，只有安全才能确保车间生产的正常进行，才可以讲成本、谈质量。安全不仅包括车间生产安全，更应确保员工人身安全，真正做到以人为本。班组长应加强各方面的安全检查，发现隐患，及时整改，平时员工在操作时要检查是否按规定正确使用劳动防护用品，确保员工人身安全。 （2）成本、质量和环保意识成本和质量是产品竞争力的有效保障，只有不断降低成本和提高质量才能不断提高产品的竞争力。因此，班组长作为生产一线的直接管理者，不仅要生产合格的产品，而且要努力实现高质量和低成本。班组长要时刻监督生产中的每一个环节，减少事故和异常情况的出现，做好节能降耗和各方面的工作。另外，班组长在正常管理中要时刻关注环保问题，严格控制“三废”的排放，不能以牺牲环境来生产，应做到环保与生产并重。（3）组织生产运行的能力班组长要转变生产任务执行者的观念，在日常管理中根据生产任务，在班组内合理安排好各项工作，协调好各方面的关系，保质保量完成生产任务。 （4）系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故障排除和维修班组长应十分了解本岗位中各设备的结构及工作原理，并能给班内员工进行正确讲解，确保员工能合理、正确操作，减少设备故障的发生。班组长应能及时发现设备出现的问题并找出故障产生的原因，对一些简单的设备故障进行排除和维修，维持生产的正常进行。 （5）处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性班组长作为基层的管理者，不仅要做好车间生产的管理工作，更要做好人员的管理工作。一个班组绝不是简单的人员组合，而是一个有机的整体，是一个充满活力和朝气的团队。上班期间，班组长不仅要关心员工们的工作，而且要时刻关注员工们的安全问题，使他们能以饱满的热情投入到工作中去。在安排工作时，班组长应充分听取员工的意见，根据实际情况综合考虑、合理安排。 （6）终身学习的意识社会在发展，时代在进步，我们生活在社会中就好比逆水行舟，不进则退。班组长只有不断学习和提高，才能在岗位上不断进步，越干越好。因此，班组长要抓住一切学习的机会，不断提高自己的理论知识和管理水平。 （7）定期总结每个班组长应对自己的工作定期（如一个月）进行总结，抽出一定的时间，静下心来认真分析工作中的得与失，好的方面继续保持，不足的地方加以改进和完善。6.成功与失败的班组长表1-1成功的班组长失败的班组长1对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是2.对待成就幸运/大家努力的结果都是我自己的努力3.对待挫折努力不够/方法不够运气不好/他们不配合4.对待问题又得到一次进步的机会找借口/逃避5.对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6.对待职责站高一层，为他人服务出于无奈/草草了事7.对待同事降低身份/看到优点评头论足8.对待上司尊敬/辅助表面一套9.对待时间每天进步一点明天再说吧 10.对待先进尊敬/学习/超越排斥/找麻烦 11.对待利益团队优先利已主义 12.对待目标树立高目标留有余地第二节 什么是管理1管理的概念 关于什么是管理，不同的人有不同的理解，至今仍没有（也不可能有）一个统一的说法。目前，被学者们和经理们引用最多的是以下两个定义： 定义l：管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织的目标。 定义2：管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。2管理的职能 管理的主要职能是什么？目前，人们大多采用美国学者哈罗德孔茨的管理过程理论，将管理的职能划分为计划、组织、领导和控制。具体而言，各部分的主要工作概括如下。 计划：为组织确定任务、宗旨、目标；制定实现目标的战略、措施、程序以及实现目标的时间表和预算。 组织：根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源。 领导：对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标。控制：衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求。3管理的内容 管理一股包括五项内答，具体如F。 人：对人的管理，也就是对员工的管理。 财：对财进行管理，比如成本核算、资金流向。 物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 信息：对信息的管理包括生产进度方面的信息、上级给下级下达的指示、下级向上级反馈的意见等。 时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间安排上是有条不紊的。4班组长的管理原则对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在企业的战略发展方向、重大政策的调的调整上。而对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误，甚至出现重大的事故。因此，班组长的管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置并讲明注意事面，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。5班组长的权力 成为一名班组长，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为班组长本人，必须弄清楚自己手中的权力结构。否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。 领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权力、威望权力和专长权力，即赋予我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，具有强制性。有人将其比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根），准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，缺乏强制性。 （1）职位权力对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权和法定权。 权利职位 权利职位 职位权力奖励权惩罚权法定权专长权个 人影响力 权利职位 权利职位非权力因素图1-1 权力的类型 奖励权。 如果员工能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好。另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 惩罚权。 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他。严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评。目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。 法定权。 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如，信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权也都属于法定权。 （2）非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞？除了职位权还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和威望权（个人的影响力）。 所谓专长权是指懂技术、会管理而带来的一种权力。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。 威望权（个人影响力）是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他。6班组长的能力要求专门能力是指有关自己所担当工作“做法”、“方法、“手续”方面的知识能力。 待人能力是指理解与自己持不同看法的人、营造同伴相互理解气氛的能力；是指“与大家同劳动”“通过大家来劳动”的能力。以理解他人动机、有效地行使领导能力为主。 战略能力是指综观全局、迅速做出综合判断的能力。 通过图1-2可以了解，对于高层管理者，战略能力所占权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低。对于中级管理者，待人能力所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。图l-2 不同管理层次的能力要求而对于像班组长一样的初级管理者，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子、行家里手，吸有如此才能说话有分量、有权威。当然，班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。战略所占的权重最低，实际上班组长也需要一些战略，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。第三节 班组长的角色认知1认识自我的重要性 “认识自我”这句镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭，犹如一把千年不熄的火炬，表达了人类与生俱来的内在要求和至高无上的思考命题。 尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。” 中国的老子也指出：“知人者智，自知者明。” 孙子则说：“知己知彼，百战不殆。” 先哲们不断地教导我们认识自己的重要性。然而，真要认识自己谈何容易！ “我是谁？” “我从哪里来，又到哪里去？” “我有怎么样的性格？” “我有什么天赋？”“我能做什么？” 此类关于自身的问题，不知困扰着多少人。 如今，随着社会的不断发展，人们对于自我的认识，也进入了一个突破性的新阶段。事实上，每个人都有巨大的潜能，每个人都有自己独特的个性和长处，每个人都可以选择自己的目标，并通过不懈的努力去争取属于自己的成功。 一个人在自己的生活经历中，在自己所处的社会境遇中，能否真正认识自我、肯定自我，如何塑造自我形象，如何把握自我发展，如何抉择积极或消极的自我意识，将在很大程度上影响或决定着一个人的前程与命运。换句话说，一个人可能渺小而平庸，也可能美好而杰出，这在很大程度上取决于他的自我意识究竟如何。那么，做为一名班组长，尤其是作为一名想成长为优秀班组长的人，应该如何认识自我？ 随着社会的发展，人们已经初步地摸索了一些如何认识自己的方法，虽然对每个人的认识不是很深入和准确，但对于在筹划未来职业时还是有一定的参考作用。比如，从气质、血型、性格特征及一些职业倾向测试题等方面，可以帮助人们从不同侧面来认识自己。 但这里，限于篇幅和主题的原因，我们无法全面地展开“自我认识”的话题。本节我们将着重从“角色认知”上来看待“自我认识”的问题。2班组长的角色认知 角色认知是组织行为学中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 从普通作业员工到班组长，这是一个角色的转变。在这个过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。试想一下，如果在足球场上，后卫打前锋的位置、前锋打后卫的位置，这支球队能赢吗？ 班组长作为企业的基层管理者，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者，是公司思想、理念和政策的传达者，是从执行者到监督者的过渡，是员工和公司之间紧密联系的桥梁。如果他们发生了角色错位、角色缺位，那怎能期望企业可以持久发展？ 在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责以及应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。3角色认知一：作为下属的班组长对于班组长的直接主管人员而言，班组长是其命令、决定的贯彻者和执行者，对其工作起着辅助和补充的作用。在对现场管理的过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示班组长的工作重点是实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：n 是辅助上司工作，而非设计主导；n 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；n 指出上司不足时，应该注意方式；n 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和汇报工作。作为下属，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导。即，要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。4角色认知二：作为上司的班组长对作业员工而言，班组长是其直接的领导，并对他们进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。班组长是作业人员的帮助者和支持者。只有全力以赴地支持下属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工的爱戴和拥护。如果一旦晋升为班组长，就对作业人员以权相压，必然会失去他们的支持，从而可能在以后的人事变更中被降职或被解雇。要成为优秀的班组长，首先必须了解下属的期望。下面让我们看看作业人员对班组长的一般期望：（1）办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。（2）关心员工缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。（3）目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。（4）准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。（5）及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。（6）需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。5角色认知三：作为同事的班组长对班组长而言，其他的班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作的交流配合日益变得频繁。与此同时，同事之间又面临着残酷的竞争。毕竟，晋升的人占少数，如果你提升了，那么别人可能就不得不接受做你下属的结局。因此，班组长之间面和心不合、表面互相尊重暗地里互相拆台的现象时有发生。作为一名优秀的班组长，如果能够将其他班组长看成是自己内部的客户，那么同事之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。这样，不但有助于你与同事合作融洽，而且可以保持你的特色，为未来的进一步晋升打下坚实的基础。良好的客户服务有三大特征：充分了解客户的需求；及时、周到；让客户满意。如果你能将同事当成外部客户来对待，从以职责为中心转变为以内部客户（同事）的需求为中心，那将很容易达成以赢的局面，并为你在上司的心目中赢得更重的分量。第四节 如何新官上任每年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验。首先，上司会对你这位新提拔上来的爱将赋予更高的期望，采取新的评价标准，不管你有没有适应过来。其次，员工对你这位曾经的同事可能是十二分的不顺眼、不满意、不服气，他们虽然嘴上没说什么，但却一副“走着瞧”的神态。面对以上种种情况，究竟该怎么办？是大胆决断，还是边走边看？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是树立权威，还是推行工作？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其是？ 以上这些问题并没有一个具体明确的答案，完全取决于你自已一卜任时的具体处境。不过，以下步骤还是可以提醒你应该 注意些什么。1改蛮思想如果你想成功，你需要改变你自己，接受新的态度、新的价值观的新的世界观。当我们接受这些新的观点和方法时，会与旧有的专业身份产生很大的冲突，这种变化对每个人来说都充满了挑战。因此，新的管理者就亟须一种心理转变过程。 首先，成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力，等等。而这是一个长期的学习过程。其次，在最初的时间里，新的管理者常会感到压抑、无法控制地紧张，即我们通常所说的领导者压力。这些压力来自于上体、组织的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都处理妥当，这需要管理者对压力有高度的承受力和疏解能力。另外，当你的管理者角色与你的行为者角色发生冲突时，你怎样调整？调节自己并使自己适应这方面的管理角色是转变的一个主要方面。作为管理者，你必须学习用新的方法来界定成功，你必须学会乐于看到下属成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就感。这种感觉确实需要有一个学习和适应过程。2开展工作（1）分析形势在就职之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体概念，那还没有迈出第一步时，现实就会给你当头一棒。在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省，因为在原有的岗位上不一定有这些问题，所以，在上任前要抽出一些时间，好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证反省就要尽可能多地收集新领域和员工的信息。 如果你入的是一个新行业，最好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些必要书籍，而且可以要求公司提供相关材料。（2）变革慢行即使你本来就是企业员工，也需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力，可能为团队管理水平带来质的飞越，仍然必须看清形势，考虑好后果。因为做这些变革还来日方长。（3）早出成绩早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。首先，要选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的目标可以是任意的一个项目，如改变团队形象，大幅度改善质量或服务，月产量或利润再上一个台阶，纠正前任的一个错误等。要保证早出成绩，就要投入个人全部的智慧和热情，作出显著贡献。最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际的帮助。（4）吸取失败的教训。如果工作不当，雄心勃勃的你就不得不面对一些失败。要正视失败、承认失败，并从中学习，吸取失败的教训。记下每次失败的结过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的弱点。最终的原因不可以是“运气不佳”或“别人办的蠢事”，那样不能使你受益，只会继续失败。另外不要困在失败的阴影里，要多想想成功后的阳光灿烂。3明确自己的职责任务作为管理者，需要清楚自己的双重职责：一是管理你的团队，另一个是要管理你的团队所处的网络。这意味着要管理团队与组织内外其他团队的关系，并随时注意在你周围高度竞争环境中正在进行着的一切，从而确保你给你的团队所设立的目标能够比较切合实际。新任领导的任务是预先发现潜在问题。这种问题可清楚地归为两类，应有条不紊地进行解决。内部人员的问题。不要过多担心那些情感外露的人，而应注意那些较为沉默的员工。抽时间和他们谈谈，从实在的工作内容着手，最终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持安抚和正面的姿态。与其他部门协调的问题。借着新上任的机会，跟相关部门面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调问题，确定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。4带人先带心 班组长多数由上司提拔任命，这就意味着很多原来的同事可能就要成为自己的下属，当原来的同事成为自己的下属时，这种角色的转换很多人都会不适应，甚至会产生抵触情绪。毫无疑问，你的员工中总有人自认比你更适合你的职位。这未必不是事实。何况，即使他们不见得胜任但也许在某些方面比你内行。从另一个角度来讲，一个人上去了，就意味着另外的人失去了机会，另外的人员，尤其是感觉自己有竞争力的人员，受到挫败后容易迁怒于受到晋升的这位幸运儿。所以，要想顺利开展工作，就要先化解员工的不服气和抵触情绪。打铁还得本身硬。要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。要带领团队完成工作，首先必须尊重每一位员工，即所谓带人即带心。你尊重员工，实行人性化管理，员工就会心甘情愿地努力工作，加倍回报你的知遇之恩；你轻视员工，视员工为工作的机器，不把员工当人来看待的话，员工就会格外吝惜自己的力气和智慧，甚至与管理者水火不相容，走向对立的局面。成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每一个下属，都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢于承担责我见过很多管理者，他们管理水平不见怎样，但是下属却很服帖。究其原因，他们的说一不二，勇于承担责任的素质赢得了所有下属的敬重。第二章 现场管理u 现场管理基础u 现场管理常用的三大工具u 现场管理实务班组长是现场管理的第一责任人。现场发生了什么，现场出现了什么，班组长应该在第一时间，到第一现场处理问题。如果班组长自己本身没有能力处理，应第一时间报告你的上司或主管，迅速把问题平息，维持现场的正常运作。除此之外，5 S管理、员工的管理、工作报表的填写，上级精神的传达，早会及日常工作的处理，都是优秀班组长应该做好的工作。第一节 现场管理基础1现场管理五要素现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、料、法、环。 （1）人所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。人，是生产管理中最大的难点，也是曰前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲速度，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识、新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是不守纪律，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要能善于用人。如何提高效率，首先就从现有的人员中去发掘，尽可能地发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内的工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单地说，人员管理是生产管理中最为复杂、最难理解和运用的一种形式。（2）机机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的一大要素。：一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升外，公司内部的设备也在更新：为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原米速度慢、人的体力还接受很大考验；现在，人轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。（3）料料，指物料，即半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种、几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在哪一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作，因为企业的运作是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以你在生产管理的工作中，必须密切注意前工序送来的半成品、仓库的配件、自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人，能够为大家着想的人。（4）法 法，顾名思义，即法则，指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等，其作用是能及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（5）环环，指环境。某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境），环境会影响产品的质量。比如：音响调试时，周围环境要求必须很安静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了IS014000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。现场管理除了上述的五大要素以外，还包括品质管理、信息管理、布局管理等其他辅助管理要素。2现场管理的金科玉律了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的法则需遵守：（1）先去现场 现场，是所有信息的来源，直接从现场得到的信息才是最可靠的。 要想成为一名优秀的班组长，就必须树立现场意识，将“去现场”当作日常管理的例行事务。每当碰到问题时，心中第一个念头应该是：先到现场去看看！但是，不能把“去现场”流于一种形式，就像走马观花一样，在现场转了几圈，却没有什么收获。应该善于观察和思考，力求每次去现场，都至少能带回一个改善的构想。当你在现场时，甚至用不着数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。在现场的人员应当负起质量的责任，因为他们是经常可以接触到实情的人，他们比坐在监控室的人，能更好地维护产品的质量。（2）检查现物现物一词取自日文，意指有形的实体东西。在“现物”的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物，重复地问“为什么”，并且应用一般常识和低成本的方式，就能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说，假设生产出一个不合格品，只要把它握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能查出问题的原因。（3）当场采取暂行处置措施 面对现场出现的问题，一定要保持冷静，果断地采取措施进行处理。但是这些措施往往仅为应急所用，属于暂时性的。它们仅能暂时掩盖问题的表象，但无法从根本上解决问题，因为没有找到问题的真正原因。比如，一家工厂的一台切割机器附挂着一把小扫帚。当这部机器因为有金属铁屑掉落在机器的传动带上而卡住不动时，作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。这种处理方式就属于暂时的处置措施，它无法根治问题。（4）发现真正原因并将之排除暂时解决问题之后，就应该认真地思考问题表象后面的本质，进而发现真正的原因，并将之排除。发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止，此过程亦称为“5WHY”法。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的信道地面上。 你问：“你为什么将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”如上例所示，经常地问“为什么”，就可以确认出问题的原因，从而采取对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以阻止漏油。确定问题之后，就要想办法解决。再回过头看铁铁屑的例子，铁屑掉落在传动带上是造成机器停机的原因，那么首先可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。像这样的改善方法，可以在几小时或一两天内就完成。现场里充满着许多此类的改善机会。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是“现在就做！马上动手做！”很可惜，许多管理人员都认为在实施任何改善之前，都必须对每一种状况先做好详细地研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90的现场问题，都能立即解决掉。（5）标准化每天，在工厂里都会发生各式各样的异常现象，如不合格品、机器故障、生产目标未达成以及员工迟到等。不论何时，问题发生后，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环，否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项金科玉律就是“标准化”。“标准化”用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。如果标准意味着“最佳方法”的话，那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作（这是经常发生在生产现场的状况），便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当制订具体标准，供员工当作唯一的工作方式，以确保满足客户的QCD需求。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。3现场管理的八大原则在进行生产活动的过程中，有8条基本原则我们必须掌握：（1）后道工序是客户生产活动是一个连续不断的过程，它将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等各道工序而加工为成品。如果其中一道工序出了问题，那么就像多米诺骨牌中间倒了一张牌一样，会引起后面工序的连锁反应，从交货期的角度考虑，必然产生延误。为避免这种情况的出现，就提出了“后道工序是客户”的工作理念。因为品质的好坏判断在于后工序，后工序发现的问题和退货是评价前工序品质的标尺。因为后工序是客户，所以让后工序挑毛病的想法是错误的。同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的，这些部门的工作也应由后工序来评价。请谨记，后工序是客户。 （2）完成生产计划一般而言，企业的生产计划是根据销售计划制定的，它是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划和主要依据。生产计划粗分为两大类。一是总计划，就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划；二是现实计划，就是企业按照生产线的流程顺序定的生产计划。作为班组长，不能只关注月间、年间的总计划，而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数量的合适产品”。假如自己工序的生产计划不能准时完成，往往就会引起后工序缺料，严重可双脚会导致生产线停滞。同时，计划的变更也会给别的工序造成混乱。（3）彻底杜绝浪费 对工厂生产而言，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。在工厂中最为常见的浪费主要有以下七种： 制造过多的浪费。制造过多的浪费，常常是生产线督导人员的心理作用造成的。他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数量更多的产品，以策安全。生产过多将产生巨大的浪费：提早耗用原材料，浪费人力及设施，增加了机器负荷，增加利息负担，增加额外的空间以储存多余的存货，