BPR企业流程再造期中报告.ppt

企業流程再造期中報告企業再造工程 以電子製造業為例 指導教授 歐陽超教授系所 96級工管EMBA組員 M9601903陳秋菊M9601909李金壁M9601926陳王莉M9601930林承文 報告大綱以電子製造業P公司導入BPR的案例 依HammerBPR十大原則檢視改造過程及結果 探討BPR成功與失敗因素 P公司簡介原流程問題BPR改造目的BPR成員小組流程改善及其執行步驟新流程分析執行成效本案例改造成功原因HammerBPR十大原則檢視BPRAPS導入失敗案例APSBPR失敗原因學術討論Q A P電子製造業公司簡介公司規模 員工人數560人臺灣及世界各地均有分公司 台北土地5000坪成立時間 1993年產業性質 電子製造業產品 工業電腦及其周邊產品 客戶 NCR Hitachi等 原流程問題 Net Excel記載資訊FilesServer 大量 小量 衝擊 僅有少數資深員工知道如何處理 資訊掌握在少數人 複製性 可重複使用性低 無法有效培養接續作業人員 培訓時間較長 效率較低 仍有大量資訊種類尚待書面電子化整體流程性之考量偏低訊息無法及時性取得 資訊收集大多靠螞蟻雄兵精神 或資深人員記在個人腦海裡 缺乏多面向資訊無法正確解讀 中量 共通現象資訊散落各處 關聯性無法連貫透過人工 半人工收集 修正 彙整 5 BPR改造目的 核心競爭力產品 服務特色管理或專業人才相關配套措施 高附加價值可複製性 高利潤品牌通路解決方案 重點一內外部客戶需求整合前後流程需求整合跨部門知識 人力產出品質資料庫彙整管理跨系統資料整合技術平台 IT人力整合 重點二防止可能的弊端強化勾稽 重點三點線面 e化概念具象化 Easytouse People Data Information IntegratedInfrastructure Processes 7 BPR整體架構 員工 Internet XXNet BPRe化小組成員及執掌 1 3 組長 管理部協理組員 製造部主管開發部主管財務部主管業務部主管資訊部主管人力資源主管 供應商 客戶資訊部業務部 BPRe化小組成員及執掌 2 3 流程規劃組織 文化 跨部門溝通流程解析及改善建議專案時程 資源管理及取得開發相關程式 ASP NET VBA StoredProcedure報表 VisualStudio crystalreportliked reportbuilder 其它BI SSIS SSRS MDX OLAP BItool入口網站相關SharePoint2007之webpart 應用 NET客製及開發SharePoint2007之網站建置及管理自行開發準系統相關內部自行開發HR系統功能延伸及強化專案 CRM相關開發其他陸續開發之子系統 準系統導入相關電子流程系統預計導入之MES系統其他陸續導入之子系統資料庫相關安全 備份 跨資料庫資料交換整合相關人工 半人工 自動轉檔中介軟體或技術 如Biz Talk MQSeries或其他 網管及硬體相關OS安裝 硬體 網路故障排除主機系統 個人NB PC DB備份Infra AD DHCP 網段等規劃及執行LoadBalance規劃及執行 BPRe化小組成員及執掌 3 3 BPR執行步驟 12 現階段點流程分析 考量整合前提下找出應改善關鍵 點 並進行漸進式e化作業 XX員工 Internet XXNet 13 第二階段線的分析 透過IT技術管理 流程改善 線 整合 XX員工 Internet XXNet 漸進式透過IT技術自動化且正確完成 14 需考量並面對之全面性課題 資訊 知識綜效性呈現及分享 面 XX員工 Internet XXNet 目前執行狀況 Infra改善後狀況 1 2 Infra改善後狀況 2 2 流程電子化建置優先原則全體需求 特定族群需求員工權益攸關 作業攸關階段性政策要求或具高說服力的困難度 若流程要求開發成具關聯式資料庫機制 其功能將 受限 突破系統限制的開發要求 不易 具體保證其品質效益保持估計 縮短原人工流程作業時間80 流程與ERP資訊整合者 縮短跨系統查詢時間20 電子流程導入後改善狀況 重點系統改善狀況 公司高層主管的支持 改造組員的分工與共識 借由IT技術達到e化管控 改造後可提升各部門績效 專案進度的定期review 內 外部顧客的肯定 改造後系統較為 人性化 改造後公司的資料較為完整性及系統化 KPI達成數據化 達到賞罰公平的公司文化 改造成功的原因 HammerBPR十大原則檢視四大要素 徹底翻新 大躍進式之改善 重新設計 滿足客戶價值的流程 注意流程原則 重視流程目標 與客戶需求有關連 現有流程瞭解不可多費時間 應多花在改造原則 不可缺少改造領袖人原則 由上往下推動 有大膽創新的構想 營造優良的改造環境 先行實驗原則 速度快 每次規模不要太大 時間不超過一年原則 改造時不可有選擇性 相關應徹底的改造原則 改造應快速 彈性處理原則 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應 能帶給員工利益 HammerBPR十大原則 四大要素 徹底翻新 大躍進式之改善 重新設計 滿足客戶價值的流程 注意流程原則 重視流程目標 與客戶需求有關連 現有流程瞭解不可多費時間 應多花在改造原則 不可缺少改造領袖人原則 由上往下推動 有大膽創新的構想 營造優良的改造環境 先行實驗原則 速度快 每次規模不要太大 時間不超過一年原則 改造時不可有選擇性 相關應徹底的改造原則 改造應快速 彈性處理原則 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應 能帶給員工利益 改造成功的原因 公司高層主管的支持 改造組員的分工與共識 借由IT技術達到e化管控 改造後可提升各部門績效 專案進度的定期review 內 外部顧客的肯定 改造後系統較為 人性化 改造後公司的資料較為完整性及系統化KPI達成數據化 達到賞罰公平的公司文化 應用HammerBPR十大原則對照此成功之案例 BPRAPS導入案例 製造系統特性 CharacteristicsofManufacturingSystem Vendor Customer purchase transport assemble fabricate transport RMinv DC Compinv FGinv Dealer MRP MRPII ERP MRP MaterialRequirePlanningMRPII ManufactureResourcesPlanningERP EnterpriseResourcesPlanning仍然執行MRP的有限材料無限產能運算 未考慮材料以外的因素 生產計劃與實務脫節 不適合少量多樣多變化的生產模式 無法在接單前有效安排正確的可承諾交期ATP AvailableToPromise 傳統排程作業面臨的重大困難尋找瓶頸位置時 取樣方式與時段範圍 全程合計或分段計算 影響對於瓶頸位置的研判結果 舒解瓶頸的過程中造成其他瓶頸位置漂移 導致排程運算耗費太多時間 不能符合實際作業需求 無法處理委外加工相關排程作業 產能與材料分開在不同階段計算 不斷來回修改與重新排程造成大量工作負擔 不易處理跨製程回流生產模式 MRP MRPII ERP 製造業需要ERP APS 現有ERP系統功能已完成階段性任務 面臨成本壓力必須設法提高生產效率降低製造成本 面臨接單競爭必須快速回覆承諾交期 CRM中QuickResponse 面臨少量多樣且多變化的生產型態 必須採用更具機動性的系統提高應變能力 APS與ERP的差異比較 現在 ERP紀錄過去 APS展望未來 APS AdvancedPlanning Scheduling 依據產銷效益整合設備 人力 材料 產能資訊進行模擬比較後將較佳資料轉出作為執行依據ERP EnterpriseResourcesPlanning 依據已發生的表單記錄整理正確帳目資料以財務為基本概念整合資訊 APS為跨組織之通力完成相關設定 以求製令逐筆執行運算並同步考慮下列限制因素 快速產出最佳生產計劃 前後製程相對關係開工 完工限制 IE工程材料供應數量及日期限制 倉管 物管正向排程產能限制 正常 加班 調整 委外加工 生管逆向排程產能限制 正常 加班 調整 委外加工 生管製造資源限制 人力 儀器設備 製造排程原則限制 JIT 最早完工 最少損失 多重限制動態平衡排程法MCDBS MultipleConstraintDynamicBalanceScheduling ERP APS整合 APSe SCMSolution 請採購預算控管專案管理 MPS 物料需求計劃MRP 生產工單M O 生產發料 製程移轉 完工入庫 FQC PQC IQC 應付帳款A P 成本管理CostAcc 請購P R 採購P O 收貨Receiving 委外工單 合併領料分批領料 製程移轉控制 替代材料 工程研發E BOM APS Pilot Run 工單在製管制 多版本模擬交期調整建議取替代料建議 ProductionFramework 排程相關表單 建模資料轉換介面 物料 存貨更新 MPS轉換介面 生產排程建議介面 排程 訂單輸入 MPS 基本資料 生產排程資料 MRP模擬 訂單輸入 APS系統 ERP系統 EB Chain 網頁 物料需求請購建議表 交期設定 插 抽單 物料規劃 異常處理 電話 傳真 顧客 進階功能 標準功能 供應 外包商 業務人員 資源使用率報表 案例管理 環境設定 大排程報表 訂單達成率報表 雙週排程報表 物料需求時程表 日排程報表 換模率分析表 瓶頸資源報表 績效分析 實驗分析 採購人員 排程引擎 資材課 生管人員 APS與ERP系統整合架構圖 虛擬訂單轉換介面 變動製令回寫介面 ATP 製令 製令單號回寫介面 APS系統的優勢 以系統模擬為核心 可以真實描述工廠的實際狀況減少因假設條件所造成的錯誤 以先進演算法 對所有資源作通盤有效的指派 提高排程的績效 以滿足工廠所設定的目標為排程法則 內嵌入模擬引擎 藉由實驗分析 Whatif 創造獨特的競爭優勢 APSBPR導入失敗的原因高層主管的漠視 缺少有力的變革團隊 平行單位水平工作不易展開 預估成效不易擴大 導入及決策時程過久 公司費用的考量 變革團隊教育訓練不足 學術討論 企業運作循環 樣品規格 生產製造 交遞產品 安裝測試 收款結案 客戶需求 售後服務 流程的基本模式 導入流程管理的階段 共識建立 流程建立 流程分析與改善 流程管理模式化 PhaseI PhaseII PhaseIII PhaseIV 流程改善 PhaseI PhaseII PhaseIII PhaseIV 流程分析 共識建立 流程建立 流程分析與改善 流程管理模式化 PhaseI PhaseII PhaseIII PhaseIV 相關流程盤點 業務管理流程範例 兩個部門的協調機制 要抓住經過千萬管理前輩經歷出來的工作要徑 in putout put點 前一單位的out put點絕對是您的in put點 凡事必想到其關聯性 輕舟只過二重山 投入前 1 先天可調 有計劃2 先天失調 無計劃過程中 先天失調 后天失控產出后 后天失控 天天失血 1 您的管理 輕