【广告策划-PPT】宝洁中国

1 生产厂商监控 宝洁 在中国 组织 产品 分销 2 目 录 宝洁公司综述 3 宝洁的内部组织形式 14 宝洁的产品结构分析 30 宝洁的分销体系分析 44 附录 (联合利华的分销 ) 73 3 宝洁公司综述 4 广州宝洁有限公司于 1988年在广州建立了第一家合资企业 ,负责在华业务的全面管理 ,主要职责为 :投资，培训，分销服务。迄今为止，宝洁在中国建立了十一家合资，独资企业，投资总额高达亿美元，到年，宝洁公司的总销售额达亿元 23.67.2 8.12440667890010203040506070809010089 90 91 92 93 94 95 96 97宝洁公司历年销售增长（亿元） 宝洁公司概况 宝洁公司综述 5 宝洁公司认为产品质量，良好的伙伴，优秀的人才，名牌战略以及不变的优质服务是企业年来顺利发展的秘诀。 公司更快的发展 消费者的信赖 优等的质量 优质的服务 良好的伙伴 名牌战略 优秀的人才 宝洁公司综述 6 宝洁公司利用其强大的科研组织对生产的每种产品经常进行改进；其每种产品的质量，配方，包装设计都不会一成不变，每年至少改进一次。 改进流程如下： 质量 包装 配方 科研专家 市场部门 市场推出 消费者 研究开发部 消费者数据库 客户生意发展部 协同努力 信息反馈 宝洁公司综述 7 宝洁简述 宝洁在中国的 8个合资企业都属于二级控股，即由宝洁公司和李嘉诚的和记黄浦以 7： 3的资金比例成立宝洁中国公司，直接参与国内投资。宝洁在中国合资企业中所占的股份平均为 56%。 在与国内企业的合作过程中 ,宝洁公司以强大的品牌效应与集中的分销体系作为控制合作方的有效武器。 为了充分实施控制，宝洁一般以品牌作价投资的形式诱使合作方放弃自身的品牌；并以实际的经济利益来促使合作方放弃自身的分销体系。 宝洁公司综述 8 宝洁简述 护发类产品作为宝洁最早在国内投资的产品，一直是宝洁利润增长的热点。 95年它的税前利润已达 1.36亿美元。 纸品和皂业成为宝洁渐渐有利可图的合作项目，尤其是 SANPRO，被视为未来主要的利益驱动点。 洗衣粉项目外聘了近 90名外籍专家，占宝洁全部外籍专家的 50%，但到 97年为止仍然处于亏损状态， 95年共亏损了 0.4亿美元。 宝洁公司综述 9 宝洁简述 宝洁的销售网络分布在全国约 500个大小城市。他能够将多种产品集中分销是其发展的主要动力 ,并以此将多个合资企业有机地协调起来。 宝洁要求合作对方放弃经销权以减低其竞争性 ,并将之转化至辅助支撑的地位。这样，当宝洁以其自身的品牌带动整体运作时，它能轻而易举的控制全局。 但宝洁在和成都熊猫、广州浪奇合作过程中受到抵制，无法对之进行有效地控制。在和这两家公司的合作过程中 ,宝洁无法随心所欲地控制合作方 ,将合资企业的重心放在宝洁自身的品牌建设上。 宝洁公司综述 10 宝洁成功的六大因素 选择毛利较高或提价空间较大的产品作为切入点。 选择能实施全面控制，并且能够互补的企业作为合作方。 集中精力对宝洁自身的品牌进行投资。 不断投资并完善其销售体系以扩大品牌冲击力。 在引入外籍专家的同时注重培养本土 人才。 不断致力于对中国市场进行投资。 宝洁公司综述 11 宝洁成功因素分析 谨慎选择行业 护发和护肤类产品都只需低资金投入，且行业壁垒也较低，风险较小。 这些行业都具备细分化程度较高 ,且成长潜力较大的特点。 最重要的是，这些产品的毛利高 ,市场容量大 。 严格选择合作对象 早期的合作者实力较弱 ,但可以在某些资源要素上与宝洁互补。 这些合作方的选择有助于经营稳定 ,但同时有利于宝洁控制主要经营决策 。 投资于自身品牌 宝洁一贯注重对市场管理、市场开发和广告宣传的投资。 宝洁可以用自身的品牌来控制合资企业。 但在与洗衣粉的三家合作方协调过程中遇到了困难 。 宝洁公司综述 12 完善销售网络 早期的销售运作缺乏对于新市场的管理经验 但在实际销售运作过程中不断完善 ,并具备较高的实际经验 。 吸纳优秀人才 ,实施人才本土化策略 。 引进外籍专家的同时注重培养本土人才。 98年初 ,380名销售部职员中只有 4位是外籍专家 人才的本土化策略支撑了其在中国的迅速拓展 。 致力于中国市场的成功 1988年就开始进入中国 尽管从 1988-1994年这段时期宝洁在中国的投资处于亏损状态 ,但却仍在不断地追加投资规模 。 宝洁公司综述 宝洁成功因素分析 13 宝洁的战略推测 以广告与促销来保持已有的护发类产品市场地位。 利用有新卖点的产品来拓宽香皂和 SANPRO市场，以期取得领先者的地位。 以汰渍为突破点来扭转洗衣粉经营的亏损局面。 宝洁公司综述 14 宝洁的内部组织 15 市场调查部市场研究部市场部销售市场部客户生意发展部广告部公关部产品发展部产品供应部宝洁公司宝洁公司成立了较为完善的管理部门体系，其中较为特殊的则是其市场销售部，该部门界于市场部和客户生意发展部（也称销售部）之间，有效地起到协调的作用。 宝洁的内部组织形式：管理部门 16 宝洁合资结构图 宝洁 和记黄浦 中国贸易控股公司 宝洁和记黄浦有限公司 宝洁中国公司 宝洁广州 洗衣粉公司 宝洁纸品 宝洁广州 宝洁熊猫 宝洁浪奇 宝洁天津 宝洁成都 宝洁口腔 护理公司 70% 30% 88% 95% 75% 65% 60% 90% ?% 70% 总资本 0.5275亿美元 投资 0.1亿美元 宝洁和和记黄浦合资的目的是为了获得外汇渠道和借助于李嘉诚与中国政府的良好关系 宝洁的内部组织形式：控股公司 17 宝洁国内合资合作伙伴 宝洁广州洗衣粉公司 宝洁广州分公司 宝洁浪奇 宝洁口腔护理公司 宝洁纸业 宝洁熊猫 宝洁天津分公司 宝洁成都分公司 宝洁的内部组织形式：控股公司 浪奇公司 广州经济技术开发区 广州肥皂厂 广州经济技术开发区 浪奇工业公司 宝洁广州分公司 广州肥皂厂 广州经济技术开发区 广州经济技术开发区 广州肥皂厂 北京第二日用化学品厂 天津第一轻工业局 成都油化厂 18 宝洁广州宝洁纸业宝洁洗衣粉宝洁天津宝洁熊猫宝洁成都宝洁浪奇宝洁口腔护理总计总注册资金36 . 9 3 0 3 0 59 . 98 3 0 25 3 0 3 0 272宝洁所持20 . 8 2 0 18 . 5 37 . 8 13 . 7 12 . 3 11 . 9 / /宝洁的比例5 2 . 5 % 6 6 . 5 % 6 1 . 6 %63%4 5 . 5 %49% 42% / 56%单位：百万美元 宝洁在所有合资企业中平均股份 56% 宝洁的内部组织形式：控股公司 19 宝洁与子公司的关系 在八家合资生产厂之中，宝洁广州分公司、宝洁纸品、宝洁洗衣粉公司、宝洁口腔护理公司这四家子公司与母公司的关系较为密切 ,宝洁可以实施有效地控制。 天津子公司作为产品中心，也能与公司保持步调一致。 但宝洁熊猫，宝洁成都和宝洁浪奇由于合资前有自己品牌，合作存在摩擦 宝洁广州宝洁纸业宝 洁 洗衣粉宝洁口腔宝洁天津宝洁熊猫宝洁成都宝洁浪奇宝 洁 和 记 黄 浦公 司 控 股7 5 % 9 5 % 8 8 % / 9 0 % 6 5 % 7 0 % 6 0 %合 资 时 间88 90 92 96 93 93 93 94广 州 肥 皂 厂 是否 参 股是 是 转 卖 给浪奇是 否 否 否 否合 资 前 是 否 有自 己 品 牌否 否 否 否 否 是 是 是虽独立核算 ,但和宝洁联系紧密 尽管宝洁负担了市场费用和外籍专家费用 ,但合作关系不协调 宝洁的内部组织形式：控股公司 20 三家合资洗衣粉生产公司长期受母公司补贴，宝洁母公司负担了主要的外籍专家费用和市场投入费用 ,并以此为交换条件促使这三家合资方放弃了销售权 ,转而由宝洁公司统一分销 1995年总共 2.85亿元 的补贴 媒体花费 1.2 亿元 。 包括“汰渍” 和合资企业 原有产品 但不包括 “碧浪” 其他市场费用 0.65亿元 ， 占整个市场 费用的 35%。 主要是促销、 宣传材料等 花费 销售及市场 研究费用 0.75亿元 , 外籍专家 0.25亿元 。 10个外籍专 家，每个人 30万美元 /年 . 宝洁的内部组织形式：控股公司 21 宝洁与广州肥皂厂 广州肥皂厂原来只是中国南方一家信誉尚可，规模较小的生产商。但现在它是宝洁在国内的核心合作方。 88年，广州肥皂厂的总产值约 5千万人民币。产品包括洗衣皂、香波、劳防用品（ CONDITIONER） 和洗洁精等。 合资前 ,广州肥皂厂的产品采用进口天然原料，质量可靠。但由于整个广州市场趋向更高档的产品，同时政府的补助也日益减少，于是他们的销售额也日渐萎缩。 合资伊始，广州肥皂厂打算利用宝洁的先进技术提高产品档次，并打响原有品牌。但宝洁坚持只能保留其最强的香波品牌 洁花，其余的品牌折价 500万元人民币。 广州肥皂厂很快意识到他们对宝洁的依赖与日俱增，于是他们放弃原有想法，与宝洁通力合作。现在成为宝洁在国内的其他合资单位的股东，如宝洁广州、宝洁纸品、宝洁口腔、宝洁洗衣粉公司（现已转售给宝洁浪奇）。 宝洁的内部组织形式：控股公司 22 广州肥皂厂合资后的发展 利用从宝洁广州分公司所获得的利润，广州肥皂厂发展了很多新品牌，并已展开销售业务。 广州肥皂厂在广州有一个大型的批发公司“洁花”。 广州肥皂厂开发了沐浴露品牌 FUAN 和洗衣皂品牌 TROLLY，两者皆在广州市场中独占鏊头。 应广州市府的请求，广州肥皂厂 97年接管了广州造纸厂。 广州肥皂厂的高层领导与市府关系密切，能帮助宝洁处理一些颇为棘手的事务 宝洁的内部组织形式：控股公司 23 经调整，宝洁现在在宝洁广州分公司的净股权比例已达 52.5% 宝洁广州股权结构图 宝洁广州 宝洁 和记黄浦 广州肥皂厂 广州经济 技术开发区 25% 75% 注册资金（单位：美元） 0.1亿 0.396亿 1988 1996 宝洁股份 65%52.50%75%45.50%宝洁 宝洁 - 和记黄浦 宝洁 宝洁 - 和记黄浦1988 1996 宝洁的内部组织形式：控股公司 24 宝洁纸业是宝洁控股最多的企业 宝洁纸业结构图 宝洁广州纸业 宝洁 和记黄浦 广州 肥皂厂 广州经济技术 开发区 注册资金（单位：美元） 0.15亿 0.3亿 1990 1996 1996年宝洁控股比例 宝洁 和记黄浦 宝洁 95% 66.5% 95% 5% 宝洁的内部组织形式：控股公司 25 天津肥皂厂最初是宝洁的一家授权生产商， 93年末成为宝洁的合资方，并取代宝洁广州成为“舒肤佳”的指定生产厂。 94年开始，由于产量不足，广州油脂厂也成为舒肤佳的授权生产商，现天津肥皂厂的年产量已达 60， 000吨。 宝洁天津结构图 宝洁天津 宝洁 和记黄浦 天津肥皂厂 90% 10% 注册资金（单位：美元） 0.2亿 0.5998亿 1988 1996 宝洁控股 70% 49% 90% 63% 宝洁 和记黄浦 宝洁 宝洁 和记黄浦 宝洁 1993 1996 宝洁的内部组织形式：控股公司 26 在洗衣粉行业中，宝洁与合作者产生了较大的矛盾。熊猫厂中方在品牌推广和销售通路等方面与宝洁产生了许多摩擦。 北京第二日化厂在合资协议中被迫放弃原有销售渠道，原销售部变为宝洁的一个分销商。他们认为宝洁通过减少配额削弱了其业务。 北京二化同时对宝洁重新设计其包装并缩小“熊猫”字样表示极其不满。 有传闻说，一批原北京二化的员工另立门户，销售一种外包装类似“熊猫”，但品牌不同的“假冒”产品。 宝洁熊猫结构图 宝洁熊猫洗衣粉厂 宝洁 和记黄浦 北京第 二日化厂 65% 35% 品牌为熊猫、汰渍（与宝洁成都、宝洁浪奇共享），授权生产碧浪。 宝洁的内部组织形式：控股公司 27 宝洁成都分公司也有相似问题发生。 成都油化厂也表示对宝洁的合资模式不满。他们曾一度萌生与宝洁分手的想法。 成都油化厂原有的双猫牌产品在数次调价后销量一落千丈。他们归罪于宝洁四川销售中心对双猫的推广不力。 成都的产品质量也存在问题。“碧浪”数次因为质量原因停产 . 宝洁成都结构图 宝洁成都洗衣粉厂 宝洁 和记黄浦 成都 油化厂 70% 30% 品牌：双猫、汰渍（与熊猫、浪奇共享）， 授权生产“碧浪”。 宝洁的内部组织形式：控股公司 28 宝洁浪奇分公司据说是被迫签约合资的，所以在八个宝洁合资企业中问题最多，合作摩擦最大。 浪奇在合资前有多个知名品牌，包括在广东中低价位市场唱主角的“高富力”。并一向注重自身的现代企业形象。 在合资前，浪奇的领导层就意识到会被宝洁吞并，所以犹豫不决。据称，广州市政府在这场交易中施加了压力。 浪奇是所有合资企业中唯一允许在小范围里销售自己品牌的合作方。 浪奇同样指责宝洁销售中心在部分主要市场中推广不力，因而导致浪奇销售下降。 宝洁浪奇结构图 宝洁浪奇洗衣粉厂 宝洁 和记黄浦 广州浪 奇公司 60% 40% 品牌：高富力及汰渍（与熊猫、成都奇共享） 宝洁的内部组织形式：控股公司 29 宝洁洗衣粉公司则是宝洁最早的洗衣粉合资单位，相对而言易被宝洁控制。 宝洁洗衣粉公司最初由宝洁中国公司、广州肥皂厂、广州经济技术开发区三方投资而成，和宝洁纸业、宝洁天津公司一样，原先合作方并无洗衣粉品牌。 广州肥皂厂后来把所持股转售给广州浪奇工业公司。 宝洁洗衣粉公司结构图 宝洁（广州） 洗衣粉公司 宝洁 和记黄浦 广州浪 奇公司 88% 12% 品牌：碧浪，同时授权宝洁成都、宝洁熊猫生产 广州经济 技术开发区 宝洁的内部组织形式：控股公司 30 宝洁的产品结构 31 宝洁的产品覆盖面很广，涉足香皂、洗衣粉、护发、皮肤护理、卫生用品、口腔护理以及一些食品等。 竞争产品种类表 白猫 宝洁 联合利华 高露洁 汉高 benckliser 威娜 KGF 雀巢 香皂 洗衣粉 护发 护肤 卫生用品 口腔护理 冰淇淋 其他食品 宝洁的产品结构分析 32 碧柔潘婷海飞丝洁花沙宣洗发类汰渍碧浪熊猫浪奇洗涤类玉兰油护肤类舒肤佳皂类佳洁士口腔类护舒宝丹碧丝帮宝适纸品类宝洁产品线 宝洁公司产品线：分为洗发类，洗涤类，护肤类，洁肤类，口腔类，纸品类六个大类。每类分若干品牌，具体如下 宝洁的产品结构分析 33 宝洁产品系列分布 护发类 宝洁广州 飘洒 34.88亿元潘婷 海飞丝 护肤 宝洁广州 玉兰油 4.73亿元纸品 宝洁纸品 护舒宝 6.64亿元香皂 宝洁天津 舒肤佳 7.82亿元洗衣粉 宝洁洗衣粉厂 碧浪 22.39亿元宝洁浪奇 高富力宝洁熊猫 汰渍宝洁成都 熊猫口腔类 宝洁口腔护理 佳洁士 /宝洁的产品结构分析 34 在宝洁的所有产品中，护发类是赢利产品。 96年后，护肤品、纸品、香皂也都后来居上，开始创利。 相比而言，洗衣粉行业虽然在宝洁销售中比重较高，但却一直亏损。 口腔护理是宝洁新近开发的产品，所以对宝洁整体的影响较小。 洗衣粉 香皂 纸品 护发护肤 52% 9% 10% 29% 58% 62% 90% 27% 27% 8% 7% 6% 5% 1% 9% 产品销量比例 1993 1996 1995 1994 （单位：千万元） 年销量 1993 1994 1995 1996洗衣类 83.8 149.3 223.9香皂 1.8 17 46.4 78.2造纸 11.7 16.8 39.8 66.4护发护肤 115.5 194.2 319.2 396.1宝洁的产品结构分析 35 95年，宝洁的总销售额达 5,233,408,000元。税前利润达 1,146,172,000元。比前两年都有大幅提高。 因为宝洁对三家洗衣粉厂实行补贴，事实上宝洁 95年的销售额约为55.47亿元 ,利润为 7.4亿元。对控股 75%的宝洁而言，它的实获利润为3.18亿元。 在所有产品中，护发护肤类利润利润最大，而洗衣粉则成为亏损“大户”。 销售额 利润93年 1,289,559 -27,24594年 3,118,872 334,33995年 5,233,408 1,146,172单位（千元） 护发护肤 纸业 香皂 洗衣粉 总计 1,127945 -5,247 -48,117 -334,139 740,172 单位（千元） 95年税前利润图 宝洁的产品结构分析 36 宝洁产品定位 护发产品 税前净利： 35%。 特征：多产出的“金牛”。 趋势： -全力捍卫市场份额。 -推出“沙宣” ,增强攻势。 -保持中价位策略。 护肤产品 税前净利： 25% 特征：少投多产，趋向“金牛”。 趋势： -茁壮成长 香皂 税前净利： 5%10% 特征： 开始赢利 趋势： -对抗力士，静观联合利华 以做应变。 纸品 税前净利 ： 15%20% 特征：赢利的关键要扩大生产规模。 趋势： -加大投资力度。 洗衣粉 税前净利 ：亏损。 特征：存在问题，亟需全力支持”汰渍“。 趋势： -主打”汰渍“品牌。 -逐步缩减外籍专家比例。 口腔 税前净利 ：亏损。 特征：不明确 (宝洁不会轻易放弃 )。 趋势： -加强宣传力度。 -积极尝试，开拓新市场。 宝洁的产品结构分析 37 宝洁的洗衣类产品 宝洁洗衣粉产品 95年的产量是 261， 749吨（不包括碧浪），据估计 96年的产量是 375， 000吨。销售额估计为 233,9亿元。 行业年报认为汰渍在 96年都有明显增产。 96年，有近 90位外籍专家受聘于中国宝洁的洗衣粉行业，按每人 300K计算，聘请他们的费用高达 2.24亿元。 中国宝洁负担着浪奇、熊猫、成都分公司的外籍专家费用、促销和其他一些市场费用，这是一笔庞大的开支。 96年宝洁单在洗衣粉行业的净损失就有 0.25亿美元 洗衣粉产品将在一段时间内持续亏损。 宝洁的产品结构分析 38 1993 1994 1995 1996宝洁的护发护肤类产品 宝洁在护发护肤类产品中历年都是赢利的。 宝洁的护发护肤类产品都由宝洁广州公司生产。这是宝洁的核心合资企业。 96年护发和护肤类产品的产量分别为51， 420吨和 1256吨，销售额近 4 0亿元。 销售额 (单位 :千元 ) 1,127,945564,39330,5091993 1994 1995税前利润 单位 :千元 1,154942 1,941,930 3,191,813 3,960,904 宝洁的产品结构分析 39 宝洁的护发护肤类产品 护发产品方面 ,宝洁采取的是多品牌策略。通过建立多个颇具潜力的品牌，宝洁确立了在市场的地位。 玉兰油虽然尚未显出其优势，但发展势头良好。 飘柔 潘婷 海飞丝 诗芬 力士 11.5% 11.0% 8.3% 4.6% 2.4% 护发产品市场占有率 96年 1112月 2.4% 1.2% 1.3% 2.4% 玉兰油 旁氏 凡士林 夏士莲 护肤产品市场占有率 1996年 1112月 宝洁的产品结构分析 40 宝洁护发护肤类产品 宝洁护发护肤类产品的毛利率较高，护发产品是35%，而护肤产品则是 25%。 扣除所得税，中国宝洁 96年在护肤护发产品上的纯利润为 5.56亿元。 项目 护发产品 护肤产品 总计销售额 349 47.3 396.1成本 298.1 40.4 338.5毛利率 35% 25% 34%税前利润 104.3 10.1 114.4税后利润 96.5 9.3 105.8宝洁所获 50.7 4.9 55.696年宝洁护发护肤产品利润分布 单位：千万元 宝洁的产品结构分析 41 宝洁的香皂产品 舒肤佳是薄利产品，但即便保守估计其税前利润为 5%，按其 96年的年产量 35000公斤来计算，仍可为宝洁带来 2300万元的丰厚利润。 舒肤佳一上市就大获成功，但一直未有赢利。主要原因是其昂贵的进口香料和大手笔的媒体宣传耗资巨大。据称，尽管产量一直相对较低，但宝洁坚持每年投资近 15万美元给中国医药行业协会。 舒肤佳不能很快铺开全国市场的根源在于产量有限， 95年前这问题一直困扰着宝洁。所以 94年底宝洁向广州油脂厂授权生产舒肤佳，以解决这一难题。 产量的提高和原料成本的降低使得舒肤佳在 96年首次获利。 宝洁的产品结构分析 42 宝洁的口腔护理产品 作为口腔护理品市场的后进者，宝洁对佳洁士大力投资。 佳洁士的媒体宣传铺天盖地。据称，早在它上市前两年，宝洁就捐赠给国家口腔护理协会 6千万元人民币。 佳洁士的市场年均预算约 1亿元，接近飘柔。 但佳洁士第一年带给宝洁 1亿元的损失。 佳洁士上市的绩效低于宝洁的预计 宝洁的产品结构分析 43 宝洁的食品生产 种种迹象表明，宝洁有可能涉足食品行业。 负责全球“ Pringles”贸易的宝洁副总裁在 97年曾访问中国并做了乐观的评述。 如果这个项目启动的话，将划分地区市场运作，并且就地生产。 目前 Pringles的亚洲业务由新加坡的一个地区品牌经理负责。 高资金投入构成了宝洁进入食品业的一大顾虑。 宝洁的产品结构分析 44 宝洁的分销体系 45 宝洁销售体系的五大特征 有效的集中控制 -除了一些当地人事问题外，宝洁 总部的管理层决定一切事 务。 -宝洁的品牌迅速成为其合资企业 的主要命脉 ,与此同时合作方的权 限逐步削弱。 积极地尝试新的销售模式 -90年代初采用“城市”模式。 -现在开始“乡村”模式。 -宝洁的集中控制充分保证实施 并完善销售模式的可能性 统一分销形成规模经济 -90年建立销售总部统管各产 品。 -洗衣粉的销售也采用统一分销 ,但 宝洁负担较高 (宝洁承担主要市场费 用） ,同时合作关系不稳定。 有效的市场与销售协调 -在销售部专设销售市场部（） 以协调市场部与销售部的关系。 管理的本土化策略 -380名销售人员中仅 4名外籍专家， -本土化策略支撑了销售规模的迅 速扩张。 宝洁的分销体系：五大特征 46 宝洁的分销体系遍布全国 500个城市 城市普及发展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996宝洁的分销体系：有效的集中控制 47 依托其强大的品牌效应及完善的分销体系 ,宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高 飘柔 潘婷 力士 诗芬 91% 90% 45% 59% 11 11.5 2.4 4.6 护发（ 96.1011） 舒肤佳 力士 81% 63% 23.9 12.9 玉兰 旁氏 夏士莲 73% 50% 60% 2.4 1.2 2.4 汰渍 浪奇 奥妙 50% 34% 30% 2.4 2.8 5.5 香皂（ 96.1112） 洗衣粉（ 96.1112） 护肤（ 96.1112） 市场份额 铺货率 宝洁的分销体系：有效的集中控制 48 宝洁在中国的快速拓展得益于其集中的分销体系，而这又与其对于合作方的有效控制密不可分。 由广州肥皂厂参股的宝洁广州、宝洁纸业、宝洁口腔护理公司以及曾有广州肥皂厂参股的广州洗衣粉公司（现转售于宝洁浪奇）因为没有自己的品牌，所以都不介意由宝洁接管销售权。 宝洁天津的国内股东 天津肥皂厂由于实力较弱，故而对集中分销体系也并不造成问题。 对于三家洗衣粉企业：宝洁成都、宝洁熊猫、宝洁浪奇而言，他们都不愿放弃原有品牌和其销售部门，宝洁和他们的关系存在协调上的问题，对于他们的做法也与其他合资企业有所不同。 宝洁允诺承担三家洗衣粉厂聘请外籍专家及市场开拓费用，从而对他们提供利润保证。 宝洁说服熊猫的销售部成为宝洁的一个分销商，通过让其经销宝洁护发产品增加其收益，保证其改变后不受利益损失。以经济利益来诱使合作方放弃经销权是宝洁的惯常做法。 相同的手段运用于宝洁和成都、浪奇的合作中，有资料显示浪奇可以保留部分广东作为自己的销售区域，浪奇原来的分销组织主要销售其未被合资的品牌，但不能代理合资企业的品牌产品。 宝洁的分销体系：有效的集中控制 49 宝洁销售流程 广州 天津 护肤 香皂 护发 护发（筹） 妇女卫生用品 洗碟精（筹） 洗衣粉 卫生用品（筹） 口腔护理 北京 成都 洗衣粉 洗衣粉 广州 上海 北京 成都 武汉 (?) 区域分 销中心 分销商 零售商 生产商 八个合资企业 分布于四个城市 五个分销中心 遍及全国 500个 城市，有 1000 1500个分销商 100万个网点销售宝洁的护发产品。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 50 目标 市场要求 宝洁的做法 业绩 在全国范围内进行广泛分销 ,取得最好的展示空间和货架陈列 日用消费品的特征是 : 高消费频率 ,广泛的消费群和消费便利性需求 . 这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近最终消费者。 在拓展初期， 宝洁 将其分销重点放在城市，在成功地将其网络拓展到个城市后，从年开始， 宝洁 开始将其分销重点转向农村，并将农村作为今后分销工作的主攻方向。 无论是在世界还是在中国，宝洁业已占据了行业领先者的地位。从年开始， 宝洁 就在中国实施其一贯的高投入，高回报的策略。在经历了最初几年的因高投入而带来的亏损之后，从年开始赢利，并且其销售以每年左右的速度快速成长。其广泛分销策略可以说是支撑其成长的主要支柱。 宝洁公司为了更好地实施其既定目标，针对日用消费品的特点分阶段地在全国实施其市场拓展策略，并且取得了相应成效 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 51 宝洁 有其固定合理的程序来拓展城市市场 市场部确定分销目标并划分分销区域 在每个城市进行调查，分析并确认其各自的消费水平和市场容量 按照调查结果将各城市排序，并确认拓展先后次序 在城市地图上将所有找到的各类零售点标出 招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商和零售商，向他们介绍产品，派发样品并张贴广告 当销售量超过一定水平后， 宝洁会从当地的批发商中选择合适的培养为分销商 从政府部门，统计局等机构来获取人口数量，人均生产总值等宏观经济数据 招聘兼职的大学生来寻找并标出城市的所有零售点，从街头小店到大型超市 在当地的销售队伍中，只有客户经理是宝洁的正式员工，其他都是当地招聘的合同工，他们的工资待遇一般低于客户经理，一个客户经理手下有个销售员 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 52 宝洁 有其固定合理的程序来拓展农村市场 在全国范围内选择理想的农村地区，他们一般有着相对较高的消费水平和人口规模 对于特定地区，确定零售分布地图和拜访路线 销售队伍按照既定路线来拜访零售商，以免费赠送样品的方式来打通渠道 对于那些愿意做宝洁产品的零售商， 宝洁就将他们介绍给就近的分销商 在销售部有一名专职的市场经理来负责农村市场的拓展，他有几套销售队伍在不同地区进行销售 在农村拓展中制作地图所用的方法和城市做法相似 在城市拓展模式的基础上， 宝洁形成并改进了农村分销模式，从年开始， 宝洁在浙江省建立了一个基地进行试销实验，今后所有的客户经理都必须到这一地区参加为期三个月的试销培训以获取在农村的销售经验， 据宝洁客户经理介绍，拓展农村的花费并不多，一般几个免费产品就足以诱使零售商将货品摆放在最佳的空间，长期以来被忽视的农村中高档市场为宝洁的拓展提供了空间，而长期以来业已有效渗透的宝洁品牌形象也为这一拓展减轻了阻力。 宝洁将销售量作为分配资源的主要指标，对于那些经过上述四个步骤渗透的地区， 宝洁称之为自然增长地区，只有在这些地区的销量业已增长到一定规模之后， 宝洁才会对之投入更多的资源和费用 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 53 宝洁采用“城市”模式，由宝洁提供管理注入 ,而分销商提供铺货和运输 ,使得宝洁的销售攻势全面展开 宝洁与经销商的职责划分 渠道职能 宝洁 分销商 具体划分经 营 规 划 75% 25%宝洁客户经理进驻经销商 , 设定销售目标 , 并对分销商进行年度考核。存 货 管 理 75% 25%设立分销商生意系统 (DBS) 并逐步推广 , 这比原先的报表形式能更好地管理存货和定单零 售 覆 盖 25% 75%利用分销商的能力进行铺货。运输 / 100%运输由分销商全权负责。仓储 / 100%仓储由分销商全权负责提 供 赊 帐 / 100%由分销商向零售点 / 批发商提供赊帐。售 点 广 告 25% 75%宝洁提供指导 , 由分销商具体执行。促 销 设 计 100%/ 宝洁公司完全控制了促销设计。促 销 执 行 25% 75%宝洁提供指导宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 54 现行模式经过多次改动和完善，同时开票点也降到每个城市 2-3个。 但现行模式有助于增加单个分销商的销量 ,促进其追加在宝洁业务上的投资。目前宝洁正改进其模式以促进分销商之间的竞争。 宝洁 受控的批发商 零售商 *这种模式环节少，控制力度强。 *要批发商提供仓库、运输和赊帐。 *销售员直接覆盖零售网点这一直销模式是其在发达国家广泛采用的一种传统方式。 *缺陷在于销售成本高昂。 90年代初模式（用于广州） 改进后的模式 *这个模式执行之初铺货质量不会十分理想。 *宝洁培训分销商，帮助其建立库存控制系统，让分销商明白利益所在。 *在品牌形象树立起来同时，宝洁采用各种软硬激励措施加强分销商们对宝洁的依赖程度。 宝洁 分销商 零售商 铺货 杠杆操纵批发商 *现在，一些大的批发商为宝洁设立了单独的销售队伍，专门为宝洁提供分销服务。 宝洁的销售员 三个大批发商 九个批发商的推销员 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 直接铺货 55 宝洁 批发商 零售商 消费者 主动联系 产品流 渠道 A（发展初期采用） 宝洁 第一层批发商 零售商 消费者 第二层批发商 在拓展一个新市场时， 宝洁一般会充分利用既有的日用消费品分销渠道，其销售人员会同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 56 宝洁 分销商 零售商 消费者 控制流 产品流 渠道 B（发展后期采用） 宝洁 分销商 零售商 消费者 第二层批发商 渠道 B是从渠道 A演化过来的 ,当某一地区的销售业已超过一定规模后， 宝洁将会在第一层批发商中寻找一个合适的发展成为分销商。分销商和批发商的不同在于：分销商与宝洁签定合同，承担责任并享有一定的优惠和权利；而批发商则不和宝洁有除了购销以外的合同关系。由于渠道是从渠道 A演化过来的，在一定时期内会出现渠道，共存的局面，但这只是一个暂时现象，最终宝洁会完全按照渠道 B的模式来组织市场，因为这样便于控制。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 57 分销商选择流程 选择那些月销售额超过万的城市 在所有批发商中，客户经理选择一个有潜力的批发商作为被选对象 客户经理将会每周拜访这一被选对象，检查其销售情况和客户结构 如果该对象被认为是确有能力来覆盖整个区域的话，客户经理将上报销售部将其发展为分销商 在获得批准后，客户经理将与该被选对象具体协商，明确彼此权利和责任，并签定合同 分销商的选择标准包括规模，财务情况，商誉，销售量，库存能力和客户结构等。分销商必须具有一个广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能够覆盖整个区域。缺乏这一条件的话，不管其销售量多大， 宝洁也不会将其发展为分销商。这表明宝洁在发展网络时对渠道质量的关注要超过对于暂时销售的重视 。 分销商必须向地区内的批发商或零售商送货，提供信用，仓储产品及资料。作为回报，他可以获得更高的定货折扣。 在签署合同后，客户经理必须严格监督分销商的销售情况，为其定价提供建议，提供培训，并协助其拓展客户 宝洁对于还款条件制定了一些政策 天以内 3% 折扣 天 1.5% 折扣 天 0% 超过天 剥夺其分销商资格 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 58 对于分销商的激励和控制 经济利益吸引 作为分销商，他有如下的经济利益刺激 获得额外的定货折扣和促销支持 由于宝洁的产品畅销，他可以比经销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报 管理和培训支持 作为分销商，他可以获得管理及培训上的支持以提高其经营的能力，例如， 宝洁所实施的改造计划，协助建立电脑控制的存货管理系统。 改造计划 宝洁会形成一个由销售，市场，财务和技术部门共同组成的跨部门工作小组，这一小组的责任是协助分销商按照宝洁的要求进行重组，以便进行更为有效的联系和控制。起先，小组会帮助分销商分析问题所在，找出解决方案并拟订重组计划。在重组过程中，将会提供各种类型的帮助。 客户经理进驻分销商总部 对于一些较大的分销商，客户经理将进驻其总部办公。而对一些规模相对较小的分销商，宝洁指派一名客户经理同时监督几个分销商。这一机制将使 宝洁可以与分销商之间建立更为紧密的联系，有利于其更好的合作与监督。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 59 宝洁公司实施了较为先进的市场保证策略，其较为典型的就是：实施分销商生意发展系统（）和建立产品储运中心 分销商生意发展系统 分销商 库存 缺货率 客户应手帐 款回收期 产品储运中心 成品库 面积 运输 成本 后勤 成本 库存 天数 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 60 广告促销 模式 空中广告攻势 不断推陈出新的 + 吸引消费者购买宝洁的产品，推动零售网点的产品流动通畅 的做法 POP种类 :每种产品都有几种不同形式的，包括海报，挂旗等 POP设计：市场部制定目标，并且将具体的制作分包给广告公司。 POP 更新周期：一个月 POP储存：由当地分销商具体负责 POP 分发：每个月， 宝洁销售人员将会拜访零售商，按照其环境及货架空间确定总量和形式。在某一地区派发总量将由销售市场经理根据上个月上报的零售点总数及平均派发量来确定 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 61 渠道 C（目前处于辅助地位，但发展潜力巨大） 宝洁 直接客户 消费者 产品流 直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力的连锁零售商。在美国 Wall- art之类的就是直接客户，他们实力雄厚，有着自己的仓库，配货中心和遍及全国的零售网点。在美国，这些连锁零售商占据了日用消费品销售的绝大部分，所以宝洁对之非常重视。在中国，宝洁也非常重视这些跨国连锁零售商在中国的网点，以及国内的一些象华联，联华这些连锁零售商，尽管他们目前所占的销售比重不高，但他们的成长潜力非常大，并最终会成为日用消费品分销的主渠道。渠道 C不会和渠道 A 或 B发生冲突，因为渠道的配货中心只为自己的零售网点服务，不会发生冲货现象。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 62 宝洁专门指派销售经理来建立并巩固与主要跨国连锁商店在中国网点之间的联系，并业已做了相应的规划。 这四名员工只负责与连锁超市的上层领导接触，具体的定货由客户经理负责。 据闻北京的超值中心已与宝洁共同合作一项名为“产品管理”的项目，该项目的推出反应了宝洁业已将其在国外与跨国连锁商合作的经验引入到中国的运作中 四个销售经理专职负责，三个来自 香港，一个是中国员工。 超值中心 （ Price-Mart) 家乐福 麦德龙 屈臣氏 等 直接 批发商 二级 批发商 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 63 宝洁的销售组织划分为三大区域分部以及销售市场部 (SMD)，其中包括 13个地区市场。 全国销售经理 南部销售经理 东部销售经理 西北销售经理 SMD 隶属关系不详 东北 -黑龙江 -吉林 西北 -陕西 -甘肃 -其他 大北京 -河北 -北京 -山西 上海南部 -浙江 -福建 北部中原 -湖北 -河南 上海北区 -江苏 -安徽 西南 -四川 -云南 -贵州 上海 中南部 -湖南 -江西 广州 其他地区 广东地区 -广东 -海南 -广西 大天津 -天津 -辽宁 -山东 宝洁的分销体系：统一分销形成规模经济 64 实行这一分销体系以来，销售网络发展迅速 销售人员发展5010020030038092 93 94 95 96城市普及发展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996宝洁的分销体系：统一分销形成规模经济 65 宝洁的销售体系由四名高级经理负责管理。 等级 职务 人数 责任执 行 主 席 全 国 销 售 经 理 1 全 国 范 围 内 的 销 售 活 动 管 理执 行 助 理 大 区 经 理 3 分 管 东 部 , 西北 , 南 部 的 销 售 业 务 及 某 些 项 目 , 如 向 农 村 渗 透 , 促 销 与 推 广 分销 商 生 意 发 展 系 统 等地 区 市 场 经 理 13 全面负责 13 个 地 区 市 场 的 运 作S M D 经理 8 制定计划 , 协 调 各 产 品 的 销 售 , 并 负 责 培 训 , 销 售 预 测 等 事 务项 目 经 理 2 主 持 大 型 促 销 项 目 运 作市 场 经 理玉 兰 油 销 售 经 理 1 负 责 玉 兰 油 的 全 国 推 广小 区 经 理 在 一 个 省 市 范 围 内 负 责 销 售 相 关 事 务小 区 经 理S M D 项 目 主 持70-80 在 S M D 经 理 的 指 导 下 主 持 项 目 操 作客 户 经 理 地 区 客 户 经 理 1 7 0 直 接 面 对 中 小 型 分 销 商销 售 培 训 生 1 0 0 区 域 内 销 售 访 问宝洁的分销体系：统一分销形成规模经济 66 宝洁的中层管理人员多是沿着宝洁模式成长的中国人 ,宝洁注重从企业内部培养未来的管理人员，很少从外部挖人 数量 职位 执行主席 执行助理 市场经理 小区经理 客户经理 销售培训员 实战经验 10年左右 7年左右 47年 24年 12年 1年以内 目前任职情况 外籍 外籍 本土 本土 本土 本土 92年状况 外籍 外籍 80%外籍 也有外籍 本土 本土 4 24 7080 170 100 宝洁的分销体系：管理的本土化策略 67 吸引宝洁员工的不仅是厚薪，更是事业发展的机遇。 除与其他部门员工等薪以外，销售员每年另有 3.5万的安家费。 这对小区经理和客户经理而言诱惑更大 ,因为他们的底薪较低 ,。 猎头公司称宝洁的市场经理年薪要价超过 40万。 过去的三年里仅有两名市场经理级别的销售人员离职，大多数员工表示看中宝洁的福利和事业发展机遇。 宝洁市场经理的年收入 底薪 花红 安家费 房贴 总计 200,000 50,000 35,000 15,000 100,000 宝洁的分销体系：管理的本土化策略 68 和其他部门一样，市场经理级别就享有总额为 60万的住房公积金。 为宝洁工作超过 34年，并且职务达到一定级别（如销售部的市场经理、市场部的品牌经理），就可以得到由宝洁公司提供住房公积金。目前有近百人有权申请贷款。 贷款人只需每月交纳 50