连锁企业配送管理.docx

连锁企业物流配送模式（案例） 案例1：家乐福采用供应商直接配送模式家乐福采用供应商直接配送模式由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直接配送为主，这样做的好处主要有以下几方面：（1）、送货快速、方便 由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。（2）、便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。 但这样把风险转给供货商，也使得家乐福与供应商的关系不太融洽，双方存在明显争议的地方很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。此外有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。案例2：沃尔玛采用自建配送模式沃尔玛采用自建配送模式沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。目前在美国沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。 由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。 供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。 案例3：日本711采用共同配送模式日本711采用共同配送模式日本711的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式，通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者，日本711本身并没有盒饭开发和生产的任何设备，生产和配送业务全部外包给专业生产商进行，它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、小生产商按照711的要求进行盒饭开发生产配送，接受日本711公司的指导、领导和影响，形成了区域化、专业化分工合作，建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下，盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节，711与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。日本711配送机制的形成经历了供给商店铺直送、特定供给商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下，由生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营，各生产厂家和批发商将配送业务和治理权委托给共同配送中心，711和共同参与经营的厂家、批发商密切协作，配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入；另一方面由711投资提供订货和配送信息治理系统，协助配送中心实现系统高效运作。日本711领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期，711开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面，711通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息治理系统投资，确立了其在信息控制上的主导权，使它能完整地把握了供给链上信息流全过程，进而取得产业链从产品起点到产品生产、在途和库存，一直到销售终端的主导权。大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面。案例4：社会化的中介配送模式和黄天百与百佳、物美超市合作，社会化的中介配送模式和黄天百物流公司为了实现成为中国最大、效率最高的物流服务供应商，自1997年成立以来，在全国各地建立了一个广阔的物流网络系统。且为配合运作，他们还可以提供从0.9吨小车到40英尺的货柜，敞蓬车或箱式车，普通车或冷藏车等各种车辆。 与百佳超市和物美超市的合作是它的两个杰作。 1998年1月1日，和黄天百与零售商百佳超市订立了一个为期5年的物流服务合同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未与和黄天百订立合同前百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而且管理效率低。 为此，“和黄天百”在深圳边界北部的石岩镇，为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地10000多平方米的西式中央配送中心，利用极佳的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置结构系统和机械操作设备，其培训操作员工和管理人员已建立起行之有效的运作系统。一些主要考核指标，如货仓执货服务水平，残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统的标准来衡量。使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流成本，便于集中精力发展自己的核心业务，增强核心竞争力。 与“百佳”的成功合作，为“和黄天百”带来了良好的声誉，同时也赢得了诸多 客户的青睐，接着就有了与物美超市的合作。 2001年1月，“和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统。 和黄天百物流公司接管了位于北京丰台区的物美配送中心。针对物美超市供应链管理与物流配送方面出现的一些问题，和黄天百经过几个月的努力和双方的通力合作，使得一个现代化的配送中心已初具规模，并保持着良好的运作状态，为物美公司北京地区80多家连锁店铺提供了良好的配送服务。 和黄天百接管后，为其引进先进