07项目施工管理办法.doc

中国九冶安装公司项目施工管理办法目 录第一部分 总则-1第一节 项目法施工管理概述-1第二节 项目管理内容与程序-2第三节 公司组织机构设置及部门对项目的主职责-3第四节 项目经理的聘用条件和方式-4第五节 项目经理的责任-5第六节 项目经理的权限-6第七节 项目经理的利益及奖励-6第八节 项目经理的考核-8第九节 项目经理部的组建-8第十节 形象宣传-9第二部分 经营、开发管理-10第一节 成本管理- 10第二节 外包工程管理-11第三节 工程预（结）算管理-11第四节 合同管理-13第三部分 财务核算管理-14第一节 项目成本管理-14第二节 资金管理-15第三节 账户管理-15第四节 财务决算及并账、审计-16第四部分 人力资源管理-17第一节 工资的转入、转出-17第二节 考勤、请假-17第三节 工资审批-18第四节 员工考核-18第五节 培训、取证-19第六节 有薪假期-19第七节 新分配学生的培养-19第八节 外用工管理-20第五部分 设备、材料管理 -20第一节 施工机械设备管理-20第二节 材料管理-21第三节 工器具管理办法- -22第四节 设备、周转材料租赁管理办法-22第六部分 施工管理-23第一节 项目开工前管理-23第二节 施工过程管理-24第三节 外委工程管理-24第四节 内部工程管理-25第五节 项目收尾管理-25第七部分 工程技术管理-25第八部分 安全环保管理-27第九部分 质量管理-29第十部分 行政管理-30第一节 行政反馈制度-31第二节 项目部办公用车辆使用管理-31第三节 项目部印章使用管理-32第四节 项目部办公器具管理-33第五节 项目施工的法律风险防范条款-34相关文件一、“三标一体”管理手册二、中国第九冶金建设公司工作责任追究处理规定的通知三、中国第九冶建设公司工程预（结）决算管理办法（暂行）四、九冶工发（2004）55号九冶建设公司特种设备安装管理制度五、党发（2005）12号九冶建设公司企业视觉识别系统（VI）基本要素标准六、安司发（2002）11号中国九冶安装公司工程成本管理办法七、安司发（2002）12中国九冶安装公司外委工程管理办法八、安司发（2002）13中国九冶安装公司项目经理考核计奖办法九、安司发（2002）32中国九冶安装公司工资支付审批制度十、安司发（2002）34号中国九冶安装公司外用工管理办法 十一、安司发（2002）36号中国九冶安装公司项目法施工安全实施管理细则十二、安司发（2004）35号中国九冶安装公司资金管理办法十三、安司发（2004）37号中国九冶安装公司设备管理办法十四、安司发（2004）38号安装公司材料、低值易耗品管理办法十五、安司发（2004）39号关于做好季节性安全防范工作的规定十六、安司发（2004）40号中国九冶安装公司质量奖惩暂行办法十七、安司发（2004）41号安装公司工程质量监督检查专业考核办法十八、安司发（2004）43号安装公司项目部生产、生活设施暂行管理办法十九、安司发（2004）44号中国九冶安装公司报废核销设备管理暂行办法二十、豫九冶建发（2004）4号河南九冶建设有限公司工程分包管理办法二十一、关于对外委工程建立合格供方档案的通知二十二、建设工程项目管理规范GB/T50326-2001二十三、建筑施工安全检查标准JGJ59-99二十四、其它相关法律、法规、规范标准第一部分 总 则为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，依据建设工程项目管理规范GB/T50326-2001结合公司目前管理水平和实际，特制定安装公司项目法施工管理办法。本办法适用于公司所承包施工项目的管理。规定了施工项目管理行为，明确公司项目管理层人员的职责和相关工作关系，是考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。施工项目管理，除应遵循本办法和建设工程项目管理规范外，还应符合国家法律，行政法规及有关强制性标准的规定。第一节 项目法施工管理概述一、施工项目是企业自工程施工投标开始至保修期满为止，全过程中所完成的项目。二、施工项目管理是企业运用系统的观点理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 三、项目经理是企业法定代表人在承包建设工程施工项目上委托授权的代理人。四、项目经理部是指由项目经理在企业的领导和支持下组建，实施工程项目管理各项职能的一次性现场组织机构。五、项目法施工管理以施工项目为对象。由项目经理及其领导的项目经理部根据公司授权，对项目施工成本、进度、技术、质量、安全、环保、文明施工、资金回收等项工作全面负责，履行公司与发包方签订的施工合同，全面完成公司与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”规定的任务。项目经理是完成 “项目管理目标责任书”的第一责任人。第二节 项目管理内容与程序一、项目管理的内容与程序应体现出企业管理层和项目管理层的共同参与。管理过程应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进。二、项目经理部的管理内容由 “项目管理目标责任书”确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理机构按规定程序下达的工程变更和导致额外施工任务的工作，均应列入项目管理范围。三、项目管理应按要求配合监理工作。四、项目管理的内容包含编制“项目管理规划大纲”、“项目工程策划书”、“项目管理实施规划”。 内容应涉及：项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目人力管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修。五、项目管理程序依次为：1、编制项目管理规划大纲、编制投标书并进行投标、签订施工合同、确定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托、组建项目经理部、企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”。2、项目经理部编制“项目管理实施规划”并进行施工。3、在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交工程资料、进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业有关职能部门。4、企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现奖罚承诺,项目经理部解体。5、在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”和约定进行项目回访保修。第三节 公司组织机构设置 及部门对项目的主要职责一、公司设立职能部室11个，即工程开发部、经营部、工程管理部、安环部、财务部、人力资源部、设材部、党工部、工会、经理办公室、清欠办。专业劳务管理1个，即建安工程处。独立承包单位9个，即设备租赁公司、河南九冶钢构、九冶海联、九冶金鑫、九冶天润、九冶三维、九冶苏州、九冶大连、物业管理部。二、工程管理部统一协调项目部依施工进度提出的专业工种人力需求计划，人力资源部负责调配。三、公司设有租赁公司，项目部可根据施工设备配置计划，依据市场价格，优先租赁本公司设备。四、公司对施工项目的管理，实行项目经理责任制和“标价分离”的项目管理目标责任制，实行降低成本分成、收入与绩效奖励挂钩的成本管理办法。 五、项目部在党务、行政和业务工作中，接受公司有关职能部门的领导和指导。六、企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目服务，并对项目管理层的工作进行全过程指导、监督、检查。第四节 项目经理的聘用条件和方式一、 项目经理的聘用条件项目经理人选必须符合建设工程项目管理规范GB/T50326-2001和建筑施工资质管理办法规定的基本条件。1、具有良好的职业道德品质和思想政治觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责；2、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任；3、具有团队精神，善于处理工作关系，维护建设工程项目相关者的利益，保守项目商业机密；4、具有符合相应工程规模要求的技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验；5、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力，应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧；6、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施建设工程项目的管理与运行。二、项目经理的聘用方式1、公司任命：公司领导提名，组织部门考察，公司行政会议研究决定，经理聘任。2、部门推荐：工程部推荐，组织部门考察，公司行政会议研究决定，经理聘任。3、个人自荐：个人向组织部门自荐，组织部门审察，公司行政会议研究决定，经理聘任。4、内部竞标：在公司标价分离的内部竞标机制下，能合理降低工程成本的“中标”人员，公司行政会议研究决定，经理聘任。第五节 项目经理的责任一、项目经理是实现项目经营目标的第一责任人，项目经理根据公司授权的范围、时间和内容，对施工项目实施全过程的全面管理。二、全面履行和公司签订的“项目管理目标责任书”规定的任务。服从公司各职能部门的管理，定期或不定期的向公司经理、主管经理汇报工作。三、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。四、确定项目管理机构及人员的配备，制定本项目部的各项规章制度、施工管理总目标、分期实施措施，确保任务的完成。五、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。严格履行合同，及时、恰当地做出项目经营管理、人事任免、重大技术组织措施、目标成本控制及材料供应等决策。六、协调本项目部与各协作单位之间的关系。代表公司经理进行有关工程签证、履约、洽商纠纷及索赔等有关业务。搞好与地方和建设单位的关系。七、组织编制施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案。进行现场文明施工管理，创建优良工程。制定并组织实施质量及安全环保管理体系。协助公司进行项目检查、鉴定和评奖申报。八、科学有效地在项目部分解经营承包指标。合理使用人、财、物资源，及时解决施工过程中出现的问题。九、根据合同规定及工程进度，及时向甲方催要工程款。工程竣工后及时组织人员或配合公司结算人员对工程进行结算，绩效贡献奖金兑现完毕后，有义务和责任配合清欠办催要工程尾款。十、组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。十一、处理项目经理部的善后工作。 十二、项目经理受公司行政、党委领导，接受公司管理层、发包人和监理机构的检查与监督。施工项目从开工到竣工，一般不随意更换项目经理。如果施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，公司将予以撤换。同时执行中国第九冶金建设公司工作责任追究处理规定，并且2年内不得担任项目经理。第六节 项目经理的权限一、项目班子组成由项目经理提名，报公司工程部审核,由公司行政批准。项目经理对项目人员工作情况进行考核监督，有权签署考核鉴定表，可以决定奖惩乃至辞退，但对项目班子成员和职能管理人员的解聘或更换必须报生产经理批准后实施。二、在财务制度和目标成本范围内，有权根据工程需要，做出资金使用、职工工资、奖金分配等计划，报公司相关部门审批。三、有权以法人委托人的身份与建设单位洽谈该项目的有关业务，在职权范围内签署有关业务文件。 四、依据公司工程成本管理规定有材料采购权。第七节 项目经理的利益及奖励一、项目经理的经济收入与经营效益挂钩。二、公司根据合同造价、施工图、工程量清单，依据市场价格对工程项目编制正常情况下的制造成本，作为可控成本 ，形成项目经理的责任目标成本。项目经理进行经营承包，承担经营管理风险和技术质量安全环保风险，公司承担投标风险和市场风险。三、项目经理绩效贡献奖金的确定，由公司经营部依据项目的责任工期，产值大小，项目难度提出绩效贡献奖金参考基数，由公司经理办公会研究决定。 四、对于有外委及公司只参与管理的工程项目，其项目经理绩效贡献奖金提取比例等由公司经理办公会研究决定。五、项目经理绩效贡献奖金的兑现：1、兑现分二次进行：（一）工程完工后，甲方签署竣工验收证书、项目部将竣工资料上交工程部、完成项目成本分析报经营部，公司对项目进行审计,项目部完成完工会签单后开始兑现，兑现金额为绩效贡献奖金的80%；（二）工程款回收至100%时，绩效贡献奖金兑现至100%；若工程款无法回收至100%，则以工程款回收至90%为起点，按工程款回收1%对应绩效贡献奖金1%按年度分阶段兑现。2、对于合同规定支付工程款比例的，或者公司政策性垫资工程，其具体兑现额度由公司研究决定。六、项目经理绩效贡献奖金平时不发放，项目结束根据审计评价结果计算支付。奖金发放实行“三否定”（即目标成本、重大伤亡事故交通事故、重大质量事故分别否决效益贡献奖金1/3）。效益贡献奖金计发额=（绩效贡献奖金否决金额）工程款回收对应兑现百分比（绩效贡献奖金2%月度考核扣分合计/10）七、项目部在完成综合承包指标后，工程成本降低额作为工程利润全部上交公司，公司将其中50%奖励项目部，项目部按以下比例进行分配：项目经理得60%； 其余40%由项目经理对在项目部工作中做出突出贡献的人员进行奖励。八、甲方支付的赶工奖、有关部门支付的文明工地、优良工程奖，按所奖金额40%上交公司，作为公司经理的奖励基金，奖励项目部及公司有关人员，60%进项目部成本作为项目经理奖励基金。第八节 项目经理的考核一、各项目部应严格按各专业对口管理部门的时限要求上报各专业报表，考核依各专业考核指标内容进行。二、考核分数以百分计算，月度各专业相加平均考核总分低于95分开始计算考核扣分。考核扣分由工程管理部汇总，交人力资源部和财务部执行，每分按10元计算，从项目经理当月工资中扣出。三、公司工程部每月28日将各项目考核结果在公司内部进行通报，考核分连续两月低于80分的项目部，公司将对其领导班子进行强化培训学习。四、项目经理绩效贡献奖金兑现时，将每月扣分合计，每扣10分，扣绩效贡献奖金2%。五、项目施工严禁出现亏损，亏损时按奖励的同等比例对项目经理进行处罚。视情节给予个人经济处罚或行政处分，对业绩不良的项目经理连续三年内不再被聘任项目经理。 第九节 项目部的组建一、工程合同签订后，根据工程对象、工程难易程度、工程量的大小决定项目部的机构设置和人员配置。项目部人员配置以满足项目管理需要为原则，由项目经理提名，报工程管理部审核，生产经理审批，由经理办发文。 项目部职能部门设置，应满足项目管理内容的需要（见GB/T50326-2001规范3.0.6条款），由项目经理会同项目部成员自行设定，确定人员职责权限。安全管理人员和质量管理人员中途不得随意更换，因工作需要必须更换时，需经公司生产经理批准后，办理完交接手续后方可离开，并报主管部门备案。二、由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解。组织有关人员制定规章制度的目标责任考核和奖惩制度。项目经理部自行制订的规章制度与公司现行的有关规定不一致时,应报送公司经营部或其授权的职能部门批准。三、项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。四、为切实加强党组织对项目部的领导,充分发挥党组织在项目上的监督保障作用,在成立项目部的同时,如果该项目的党员人数达到三个或三个以上,必须同时成立项目党支部.较大的项目部,党支部书记的任职可以是副经理兼党支部书记,也可以是党支部书记兼副经理,总之党支部书记必须是项目上的副职,目的在于对项目部的经营管理给予监督,维护党的路线、方针和公司利益。五、项目部设定的党、工、团组织由公司党、工、团组织决定，发文任命。第十节 形象宣传一、各项目部在标语牌，宣传栏，彩旗，工作服，安全帽等外部代表公司形象的部件上应统一标明“中国九冶”字样，执行九冶建设公司统一规定。二、各项目部要以“干好在建工程 树立名牌项目经理部”来宣传九冶形象，打造九冶品牌。三、形象宣传由工会根据公司策划统一组织实施。四、相关文件。详见中国第九冶建设公司企业视觉识别第二部分 经营、开发管理第一节 成本管理一、公司经营部负责项目目标成本和经营指标的制定和下达，项目合同签订后，经营部应积极收集资料，及时准确的下达目标成本，同时应准确的将公司年度经营指标分解到各个项目，确保公司年度经营指标的完成。二、“项目经营目标责任书”经公司经营经理和项目部经理共同签字后生效。三、项目部是“项目经营目标责任书”的具体实施部门。各项目部应坚定不移的贯彻执行 “标价分离”政策，认真将目标成本分解到各生产班组和各管理岗位，要与班组签订“二级目标责任书”，应严格控制材料的采购和消耗，认真执行材料的出入库制度，确保各项经营指标的实现。四、项目部在经营目标实施过程中应接受经营部的检查和监督。五、项目部按月进行成本分析并上报经营部，以便于公司对成本的动态管理。第二节 外包工程管理一、公司工程部负责公司工程分承包方的选择与评定，经营部负责外包工程的招标与评审组织工作，负责外包合同的签订工作。二、项目部需外包或者已经外包的工程应严格执行安司发200212号中国九冶安装公司外委工程管理办法文件规定。三、分包工程合同必须由公司经营经理签字，项目经理作为经办人签字，并加盖安装公司公章。项目部无权对外签订工程分包合同和加盖项目部公章。四、分包工程结束后，项目部应对工程分承包方做出项目评价，对于跨年度工程每年年底要填写评价表报工程部备案。五、项目部在对分承包方做工程结算时，封皮采用公司统一印制的“工程结算书”，项目部应在“结算表”或者“月份结算表”的正文内容上注明“本结算书一式（数字大写）份，本结算书仅作为工程量审定的依据，工程最终结算须经公司经营部门审核签字盖章后方可生效”的字样。项目部不得在结算书中加盖任何印章。六、经项目部初审的分包工程结算书应及时转回公司经营部审核，经营经理签字，加盖工程结算专用章，方可作为终审结算在财务挂账。七、分包方在办理工程结算前，必须办理经项目部、公司各部门会签的结算审批单，随结算书一并报经营部。第三节 工程预（结）算管理一、工程预（结）算在公司主管经理的领导下，实行统一领导、归口管理、分级负责的原则。二、公司市场部投标中心是公司的工程预（结）算的综合管理部门。其职责是：1、贯彻执行国家预（结）算法规文件和工程所在地或专业部门的管理文件以及上级有关的管理文件；2、组织编制投标工程的工程报价，工程中标后，负责将施工合同及相关资料转交项目部；3、协助项目部办理工程竣工结算；4、结算资料的留存，建立结算台账；5、负责组织全公司预算人员的取证、换证及培训工作。三、项目部在项目经理的领导下完成施工项目的预（结）算工作，其职责是：1、及时完成现场签证、设计变更、技术联系单、材料代用等、资料的收集整理，并建立登记台帐；2、项目部每月要对未完工程组织盘点，并编制已完工程量报表；3、编制本项目部的工程竣工结算，项目部是工程结算的主体；4、结算工作应以项目部为主，必要时可由市场部投标中心协助编制，并由市场部投标中心进行审核、签章后，报甲方审批； 5、根据施工合同有关条款，做好施工索赔的现场签证工作，一般情况下施工索赔应以现场签证形式体现，对于重大的施工索赔，应及时提出索赔意向（原则上先签证后施工），并报市场部备案，经工程预（结）算主管经理和经营主管经理同意后向甲方递交索赔通知，按索赔程序进行施工索赔，保证工程已支出费用得到补偿；6、竣工工程结算后一个月内，向公司市场部报一份经本项目审批后的工程项目结算工作总结。四、项目经理是工程预（结）算的第一责任人，项目部专业技术人员具体负责本工程的结算工作，接受项目经理的领导和公司市场部的管理。项目经理负责组织工程的竣工结算，并将结算完工资料完整的报市场部投标中心一份，留存复印件，原件交财务部存档。五、项目部预（结）算的报批和审批由公司市场部统一管理，严禁项目部直接对外报批预（结）算；禁止自编自审施工图预算和竣工结算，所有对外预（结）算须经市场部审核后报批。六、项目部应积极认真干好在建工程，和甲方各部门搞好关系，以便争取后续工程。若后续工程较大，甲方单独进行招标，则项目部要尽最大努力协助市场部的工作，争取承接后续工程。七、项目部所报考核表见附表，共三页，其余内容详见工程预（结）算管理办法。第四节 合同管理一、公司市场部是公司工程合同的归口管理部门。工程合同签订后，市场部负责向经营部、工程管理部、财务部、项目部、档案室等相关部门发放合同并组织合同交底。二、公司经营部负责公司的内部承包合同、责任书的制定和日常管理；负责公司外包工程合同的管理和归档。三、项目部是工程合同的执行部门，应确保合同按约履行。四、合同履约过程中，如发生合同变更或增加二次合同时，需报公司市场部，重新进行合同评审后再行签订。第三部分 财务核算管理第一节 项目成本核算一、项目部实行成本独立核算。即：各项目部由公司财务部独立建账，财务部委派专人负责，作为该项目部的成本核算员，负责项目部日常的财务管理和目标成本核算工作。二、在工程项目开工时，由财务部组织人员对项目账务、税务、财务事宜进行策划，设置相应的会计科目。三、按税收征管条例的有关规定，结合合同约定的事项和当地税务部门的要求，计算缴纳各种税费。四、按权责发生制原则对当期成本费用进行归集。项目部成本员应将成本以内费用或以外费用单独记账，核算记入该项目成本，在项目结束审计时由审计人员单独理出。五、工程实际成本项目包括：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费五项。六、项目部搭建临时设施发生的费用，先在“临时设施”科目中挂账，按工期分次摊销进入成本。七、经公司同意由项目部购置的设备，先在“专项物资”科目挂账，而后按公司规定作转固及转账处理。八、项目部自行购置的工器具和周转材料，购买时直接报销记入成本费用，同时材料员或成本员要按品种、规格、领用人来建立台帐。待工程结束回收按转移时重置价值冲减成本，转入下个项目部成本。九、项目部与租赁站发生的台班费、租赁费每月办理一次结算，费用直接记入项目成本。第二节 资金管理一、项目部的资金由公司统一管理，合理调配，做到管而不死，活而不乱，使有限的资金在经济活动中发挥最大效益。二、项目部须在外地设立账户时，应以书面形式向公司财务部提出申请，经公司财务经理和财务科长同意，可在当地开立账户，实行账户两级管理。三、工程项目部资金要恪守“以收定支，量入而出，用途明确”的原则。项目经理是回收资金的第一责任人。每月25日上报本月资金使用情况及下月资金收支计划表。四、项目部每次回收工程款的30%必须汇入公司银行账户，再根据项目实际情况决定公司留用还是返还项目部。五、上交费用按目标责任书的规定，按计划汇入公司账户。六、项目部有权处理废旧余料，变卖收回的资金必须交项目部财务入账，按财务制度运作。七、项目经理负责支配目标成本以内资金。外包工程的工程款支付到80%时停止付款，待工程结算留足质保金后再支付。八、项目部租用租赁公司的租金，不得用现金支付，统一汇款到公司账户进行划拨。九、项目部“三金”缴纳要和人力资源联系，按月汇入公司指定的银行账户。第三节 账户管理一、项目部经公司同意，在当地开立银行资金账户后，把账号、预留印签报财务部备案，做好印章的保管和使用工作。二、建立的账册按财务制度办理交接，记账凭证按月装订成册，做到妥善保管。三、银行资金账户不得外借、保证资金安全。 四、每月5号向财务部成本管理员报送上月发生的成本表、项目部资金收支情况表、项目部上交费用表、科目余额表、银行对账单等资料。第四节 财务决算及并账、审计一、财务决算分为两个方面。（一）、内部成本费用决算；（二）、和甲方工程决算。内部决算，是指项目完工后，凡与成本、费用有关的账务必须及时结转完毕。同时，清理完所有备用金借款。二、与甲方工程决算，包括两部分。一是指公司工程开发部门在工程结束后，和甲方进行项目工程量决算，并将双方签字认可的工程决算书送交财务部；二是项目派出财务人员持工程决算书去甲方财务部门核对拨款（含甲方供料款）金额，并形成对账纪录，经双方财务人员核对无误签字认可后，形成明确的债权债务关系。三、项目施工结束，项目经理继续负责工程结算和催收工程尾款。实际发生费用由项目经理签字，报公司财务经理审批后报销，记入项目成本。四、项目经理会同会计人员清理项目债权、债务，做到账账相符、账物相符，合并入公司的账务不得出现差错，由此而引起的法律纠纷由项目经理承担。五、项目结束后，项目部按公司有关账务移交规定，将最后一期会计报表，科目余额表，帐簿及会计凭证等送交财务科成本组，办理交账手续。六公司财务对项目部实行中间审计和最终审计，提供项目经营状况审计报告交经营部。第四部分 人力资源管理第一节 工资的转入、转出一、依据项目部人员需求，职工进入项目部必须由所在单位出具临时介绍信和工程管理部项目施工人员审批单，到公司人力资源部办理赴项目部工作的“人事、工资关系转移调令”，职工本人凭此按时限要求前往项目部报到；项目部工作结束或中途返回公司基地的职工，由项目部办理“人事、工资关系转移调令”，员工凭此到公司人力资源部报到。二、因特殊情况，需要由项目部直接转往其他项目部施工的情况，人力资源部按工程管理部下达的转移人员名单通知，转出项目部办理转移手续，人员转出后，由转出项目部将情况反馈公司人力资源部备案。三、公司员工因工作需要转出转入时，各单位和项目部的领导要关心员工，要安排专人协助办理往返事宜，提供方便，及时于报到单位联系，通报情况，从全方位体现和谐的工作环境。第二节 考勤、请假一、考勤：项目施工期间，无论实行何种承包形式的管理，必须逐日考勤，专人负责，依此作为原始凭证。二、请假：项目部职工请假的假别主要指事假，职工无论何种原因请假，必须实行请假和批假制度，个人书面写出请假条，三十天以内的报项目部批准，三十天以上的报公司人力资源部批准、备案。其他假种请假制度见九冶人发200147号文件中国第九冶金建设公司工资及津贴支付暂行办法中的规定。三、放假：因种种原因导致项目施工中断，人员富余、窝工，项目部在报请公司工程管理部、人力资源部审核、批准后，可对富余人员进行放假处理，执行公司放假政策。四、返岗：1、员工休假期满，应到项目劳资管理员处销假（休假超过30天者到公司人力资源部办理销假手续）。2、凡未请假或请假未获批准而擅自离岗的，或休假期满未办理销假手续，续假手续，以及续假未准不返回工作岗位的，按旷工论处。3、对请假不归或未办理请假手续的离岗人员，项目部应及时书面报告人力资源部，由人力资源部向本人发送责令上班通知书，对通知两次仍不返岗的人员，按公司有关文件处理。第三节 工资审批执行公司工资支付审批制度，项目部支付职工的劳动报酬，必须控制在公司经营部下达的目标成本以内或人工费总额范围内，每月510日将“工资支付审批表”报公司人力资源部审批后方可发放。新建项目部应向公司人力资源部上报“劳动报酬分配办法”予以备案。第四节 员工考核一、公司确定劳务层5%淘汰率，管理层5%岗位置换率，项目部要对所在项目施工的职工全员考核，考核表随同职工“人事、工资关系”一并转入项目部，在施工结束职工返回公司基地时，由项目部邮寄回公司人力资源部（职工个人回避），进入职工本人档案。二、劳动合同的续签考核，项目部配合公司做好劳动合同到期等有关人员的考核工作，提出考核意见。第五节 培训、取证一、配合公司做好“三标一体”程序文件要求的质量、环境、职业健康安全的能力、意识的培训，对进入项目部施工的公司员工、相关方人员及外用工要进行必要的法律法规、危险源辨识、环境因素识别及安全操作规程等到方面的培训，按程序文件要求做好培训记录并反馈公司人力资源部。二、配合公司做好每二年一次的项目经理复审工作以及特殊工种取证、复审、职业技能鉴定等取证工作。三、配合公司做好专业职务申报、其他资格证书考试工作。第六节 有薪假期工资支付探亲假、调休假、病假等带薪假期，按员工2004年调整后的档案工资中基本工资加岗位工资为标准计算支付。第七节 新分配学生的培养一、新分配大中专院校毕业生实习期为一年，分配到项目部工作的实习生，由公司支付工资；项目部支付生活津贴、施工补贴和加班工资，根据工作表现支付奖金。二、项目部按公司要求，给实习生指派专业带培老师，做好大中专院校毕业生实习计划书的填写。三、做好人员的培养和考核，对有发展潜力和不能适应岗位工作的人员及时提出处理意见。第八节 外用工管理一、项目部使用的零星用工及承建的队伍（指包清工）要执行中国九冶安装公司外用工使用管理办法，签订用工协议（协议书文本见文件附件），上报公司人力资源部备案，支付费用及工资审批表一同报人力资源部审批后方可支付。二、项目部使用公司退养、退休人员的，要进行必要的面试、体检和审查，项目部经营、生产确实需要，且其身体状况和工作技能满足工作需要的方可使用，并且按公司要求签订用工协议。第五部分 设备、材料管理第一节 施工机械设备管理一、项目部要建立施工机械设备台帐、账物要100相符。二、现场使用设备要标识完整并挂安全操作规程牌。三、要设置一名专（兼）职工器具、机械设备管理员，负责管理工器具及设备，并报公司设材部备案。四、要做好设备的维护保养，保养要有记录。机管员要对设备进行巡检并做好记录，查出的问题制定修理计划进行维修。五、项目部购置设备必须给公司设材部打购置报告，经公司同意后方可购买，设备购置后15日内将发票同设备验收单转公司设材部建账转固，并移交租赁公司按租赁管理办法使用，设材部参与施工机械设备的采购。六、项目部的设备不得转租和任意改造。起重设备要及时在当地办理使用许可证。七、项目部按规定向设材报以下报表：1、主要施工机械设备完好、利用率情况月报；2、月设备保养计划表；3、施工机械设备保养完成情况报表。八、项目部所使用的大临设施由设材部负责建立台帐，工程完工后由设材部提出处理意见。第二节 材料管理一、项目部负责本项目的材料采购，大宗材料要进行招标，确定供应商，经确定的供方要报设材部备案，采购工作在合格供方中进行。二、项目部依据施工预算编制采购计划，项目经理审批后执行。三、采购材料要货比三家，比质量、比价格、比服务，做到质优价廉。设材部在网上注册有用户，钢材价格在网上随时可以查阅。网址：http/WWW.S四、项目部要建立材料收发台帐。五、库存材料要做好标识，做好防潮、防盗、防火，做到账、物相符。六、库存材料要做好防潮、防盗、防火。账物卡相符。七、项目部废旧余料自行处理，但必须有账可查。八、项目部向设材部报以下报表：1、三大材月收、发消耗统计报表；2、月材料采购价格及数量情况表。第三节 工器具管理办法一、项目部购置工器具一次性进入项目部成本。购置情况每月在月材料采购价格及数量情况表中报设材部。二、项目部必须建立工器具台帐。账、物、卡必须相符，严防工器具的流失。1、安全工器具必须购买经安监部门审查合格厂家生产的产品；2、安全工器具要按期进行校验，合格与不合格工器具要分开摆放，不合格工器具坚决不能使用。三、项目部解散时，对有再利用价值的工器具交公司租赁公司折价回收，不得流失。租赁公司对回收的工器具要进行积极的修理，保证其性能，在下一个项目再用时一次性卖给项目部，收入自用、盈亏自负。四、项目部根据工器具的使用情况可每3个月对已不能使用的工器具进行一次性报废处理，报废需经技术人员鉴定后报项目经理批准；报废工器具清单及时报公司设材部。第四节 设备、周转材料租赁管理办法一、项目部根据施工需要租赁设备、周转材料，要报项目经理审批。二、所有物资必须做到账、物相符。三、租赁公司要有租赁价格明细表。四、租赁公司出租的设备要保证处于完好状态，交换设备要有记录。五、租赁公司有义务对在项目上使用的设备出现的问题协助解决。第六部分 施工管理第一节 项目开工前管理一、项目在开工前由工程管理部负责组织相关部门编制“项目总体策划书”，以便各部室进一步了解施工项目，做好管理和服务工作。项目总体策划书交经营部，供其参考给项目部下达经营目标。二、项目经理部在工程开工前将项目经理部各职能部门设置及管理人员配备情况，报公司工程管理部。三、外包工程及需用的外协队伍报工程管理部审批。四、项目部要编制以下项目管理实施规划报公司工程管理部：1、项目的质量、成本及安全目标，拟投入的最高人数和平均人数；2、分包计划，劳动力使用计划，大型机械设备使用计划；3、施工方案，施工进度计划，施工准备工作计划；4、施工现场、生活区、办公室平面布置图；5、技术组织措施计划。五、项目部将大临设施布置图上报工程部进行审批，项目部严格按照审批规模或项目策划规定要求进行大临建设，同时将大临预算报经营部进行审批一次进入成本。第二节 施工过程管理一、每月25日前上报当月工程完成情况，下月生产计划、人力、工器具的配备计划，具体内容填安装公司工程管理反馈单。二、大型吊装与特殊项目的施工，在施工前将施工方案上报公司工程部审批。三、质量、技术、安全、环境按管理手册相应程序进行管理。第三节 外委工程的管理一、工程管理部建立合格分包队伍档案，记录分包队伍在施工期间的质量、进度、安全、信誉、文明施工和甲方、监理、项目部的评价以及对所发生事故处理的方式方法。对考核不合格的施工队伍和没有分包资质的队伍不准使用。严格区分工程分包和包清工的概念。二、项目部所使用的分包队伍报工程管理部审核备案，生产经理批准。对擅自使用外委队伍公司将追究其责任。 三、分包队伍对所使用的施工人员要填写个人履历表报项目部审核，对不符合现场要求及用工条件的人员坚决不能使用。四、认真执行安装公司项目分包程序和管理办法，实行工程分包招投标制度，不允许直接指派分包单位、不允许基层单位直接转包。五、项目部每月30日前需向工程管理部上报工程分包管理情况表。相关文件外委工程管理办法。第四节 内部工程管理一、工程管理部下达工程委托书，施工单位按要求施工。二、施工单位提交工程预算书报工程管理部审批。三、5000元以下的工程由工程管理部签发任务工作量，经营部审批结算。四、5000元