并购重组案例：阿里巴巴“诚信门”背后的管控缺失

阿里巴巴 “ 诚信门 ” 背后的管控缺失 2 月 21 日，电子商务企业阿里巴巴公司公布重大人事变动：公司首席执行官卫哲和首席运营官李旭辉为 公司近期存在的 客户欺诈行为而引咎辞职，阿里巴巴旗下淘宝网总裁陆兆禧接替卫哲，兼任阿里巴巴上市公司首席执行官职务。 当天阿里巴巴股价下挫 3.47%，次日收盘继续大跌 8.27%，成交量创三年内新高。 此后的内部清查显示， 2009、 2010 年两年间，分别有 1219 家（占比 1.1%）和 1107 家（占比 0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈；直销团队一百多名 员工默许甚至 参与协助骗子公司加入阿里巴巴平台。 其实， 从 2009 年开始，阿里巴巴国际交易市场屡遭欺诈投诉。 为何 时至今 日，阿里巴 巴才突然以“壮士断腕” 式 的举 措高调处理企业中的不诚信事项呢？阿里巴巴集团到底存在着哪些方面的失误，从而导致了这块危机？哪些难题仍在长期困扰着此类集团公司？这些难题背后反应的本质问题是什么，给了我们哪些启示？我们又该如何根治这些难题？ 阿里巴巴此次诚信门事件最直接原因是文化管控缺位、内部协同机制和管控平台缺失、商 业模式创新乏力 、对管理层的监管不到位、人力资源和营销管控未建立等，而 深层次的原因则是 缺乏一整套完善科学的复合型管控体系，以保障阿巴巴的企业文化和核心价值观。 风险管控意匮乏 ，供应链管控不成体系，战略联盟导入不全面，集团对打造生态链 -产业链 -价值链三链传导机制的认识不足 给正在兴起的电子商务王国阿里巴巴以当头棒喝。 从最近阿里巴巴不断传递给社会公众的信息来看，此次阿里巴巴的诚信门事件中所反应出的企业管控机制不到位，给社会同类集团公司以很好的警示作用。 直接原因一： 企业强势 文化管控缺 位 对于企业文化，进行强势文化管控才是王道。 企业必须以 集团 战略为导向，对企业文化 进行定向设计，将 企业文化与管 理制度进行有效结合，在集团推行管理企业文化 ， 输出价值观， 进行有效的文化管控 。 阿里 巴巴集团在创始人马云等管理团队的引领下，创造了公司独特的互联网 文化， 长期以来， 被公司内部和外 界人士津津乐道， 但公司文化管控缺失严重 ，却是个不争的事实， 阿里巴巴公开表 示，阿里巴巴 B2B 公司首席执行官卫哲 (David Wei)与首席运营官李旭辉 (Elvis Lee)已于周一双双辞职，以为“我们公司诚信文化的全面崩溃”负责。 在 此次引发舆论爆点的 2 封邮件中，阿里巴巴集团掌门人马云和阿里巴巴原 CEO 卫哲均用较长篇幅提到了公司文化和价值 观，但并未提及企业的文化战略和制度，对企业文化的有序管理并未成为阿里巴巴管理层的共识。 从去年 10月阿里系高管出现过一轮辞职，到这一轮高管的斩立决，阿里巴巴并未能输出阿里真正的企业文化和价值观，只是展现出良好的媒体维护氛围和企业危机管理的有序调度。 集团企业必须基于战略发展的需要，构建管理型企业文化，支撑公司发 展和战略落地。 优秀企业文化不是天然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，在设计的基础上，强行积累， 通过定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播和 积累 。 深层原因二：集团内部的协同 机制 和公共管控平台缺 失 在 淘宝，扩大了判断卖家信誉的基准，将用户体验纳入了进来， 这同样可以 用于阿里巴巴。 但 为何淘宝的经验不能在一开始就与阿里巴巴集团内其它子公司进行分享？ 陆兆禧 称， 淘宝和 B2B 之间 还 有很多 其它可以 合作的地方， B2B 公司面向供应商，而淘 宝面向 消费者。在这样一个链条上，两者可以联合起来制造很多机会，淘宝专注于服务消费者， B2B 专注于服务供应商，实现资源互补。淘宝可以为 B2B的供应商提供销售平台，淘宝大量的成熟卖家可以为供应商提供最好的分销渠道。 阿里巴巴 集团让淘宝 CEO 陆兆禧 兼任 B2B 公司 CEO， 希望 其 能够促进更深的协同。 这种简单的人事安排不免落入下乘，不仅较难实现面向市场前端的协同，也难以形成长期的有效机制。面对此类集团公司，进行集团内部的协同机制和公共管控平台的制度化安排才能从根本上解决问题。 直接原因三 ： 创新乏力， 商业模式 渐显 老化 事实上，无论是 B2B、 B2C 还是 C2C 等不同类型电子商务公司，商业模式创 新始终是一个问题。 阿里巴巴 B2B 公司通过搭建一个全球买家和卖家的专业平 台，以收取供应商的佣金或会员费的模式来获取收益。淘宝网则结合了 C2C 和B2C 两种模式，主要依靠广告和搜索广告等盈利， 并在多种原因 的综合影响下，淘宝网也逐渐演变成为以 B2C 为主的大卖家业务模式。至于同样采用 C2C 模式的易趣网，与 eBay 结盟后，最终却在中国市场水土不服。 商业模式并非一成不变， 企业要不断通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五个形态对企业的生态链、价值链、产业链进行新利润增长点的再挖掘，颠覆式创新原有商业模式。随着人们生活水平的进步，各种交易市场容量不断增大，能够满足人们需求的电子商务商业模式创新会层出不穷。 阿里巴巴目前也在推动按照交易收费的模式，改变此前单纯收取会员费获利的形式。事实上，按达成交易付 费能很大程度上杜绝诈骗的存在。目前有敦煌网等同类电子商务网站在使用该模式。 直接原因四 ： 对管理层的管控缺失、监管不到位 从 2009 年开始、贯穿 2010 年全年， 阿里巴巴 国际交易 市场上有关欺诈的投 诉 时有发生。虽然从 2010 年第三季度开始， B2B 公司已经开始关闭涉嫌账号并采取措施以图解决问题，但上述投诉仍未绝 迹，而阿里巴巴集团在整个过程中也并未对公司管理层进行过相关情况的监管。 此次的诚信门事件显示，在业绩的追逐中，阿里巴巴的的职业经理人们漠视了一些欺诈行为的存在。 尽管阿里巴巴董事会主席马云在声明中称，对于此次 这样触犯商业诚信原则和公 司价值观底线的行为，绝不容忍姑息，必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观，管理层更要承担责任。对管理层的追责以及管理层引咎辞职显示出作为责任主体的阿里巴巴和其职业经理人的担当，但不可否认的是，此次诚信门充分暴露出阿里巴巴对管理层管控的缺失以及监管的不到位，使得事态进一步恶化，阿里巴巴也因此损失两员大将 。 直接原因五 ：人力资源管控 体系未能有效建立 人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现， 必须 与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。 营造 集团人力资源管控 环境建设主要涉及两大问题：对集团人力资源管控过程的强化监督 和人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。 阿里巴巴称， 在此次诚信门事件中 ，近 100 名销售人员和部分主管及销 售经 理需要对其故意或疏忽容许骗子规避公司的认证措施及在国际交易市场上有组织地建立进行诈骗的商户店铺负直接责任。 在阿里巴巴国际化路途中，公司 员工总数去年增加了近三分之一，从 1.17 万增至近 1.4 万名，人员的急剧扩张给人力资源体系的升级重构提出了重大挑战， 而 阿里巴巴集团和高管层对于人力资源管控意识的缺失，则给此次诚信门事件埋下了祸根。 在阿里巴巴 CEO 卫哲辞职后，阿里巴巴董事会随即任命陆 兆禧 为 CEO，并且没有从外部聘请职业经理人的计划，从这点看，阿里巴巴的继任计划建设值得肯定，但作为公司基石的一线市场人员和基层员工，其业绩考核和激励机制、人员的胜任和尽职调查无疑有较大纰漏，究其根本是整个集团公司未能建立可扩展可提升的人力资源管控体系，从而给了内部人员以可乘之机。 直接原因六：营销 管控不到位， 流程设计疏漏 对于任何企业而言，营销都是完成 “ 从产品到商品惊险一跃 ” 的 “ 临门一脚 ” ， 强力营销管控是确保集团公司战略实施和集团发展的强力保障。 营销管控必须从 治理着手，将其营销权限 进行动态管理，及时调整不恰当放权行为，同时，应该 对外部合作者 进行适度 管控，如 供应商等 。通过管控，使外部合作者 同公司产生协同、产生耦合，使集团公司获得更雄厚的发展资源和更 广阔的发展空间 。 在调查环节中，有迹象表明 B2B 公司直销团队的数百名员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。 尽管阿里巴巴表示， 所有直接或间接参与的同事都为此承担 相应 责任， 但 这只是危机发生后的“亡羊补牢”， 丑闻事件本身说明，公 司对于结构、程序和流程过于自信，但在实施控制措施时，则不够有把握。 阿里巴巴此次 对非诚信的零容忍， 并不能掩盖制度安排上的缺失， 如果不能辅以完整 强有力 的管控体系，进行有效的制度安排与设计，一切仍将归零 。 是什么导致这些直接原因的存在？我们可以从哪些方面采取措施，解决这些问题呢？在这此直接诱因的背后，其实隐藏着更为深刻的原因。 深层原因一 ：风险管控 意识匮乏，重大节点事项重视不足 企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求 企业必须 树立风险意识，针 对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警 、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 企业风险评估主要内容 包括 筹资风险评估 、 投资风险评估 、 信用风险评估 、合同风险评估 。 阿里巴巴作 为全球最大的电子商务平台，汇集了海量的信息流、资金流，而 使这些流转起来的基础是信任，任何不诚信事件都可能使这座电子商务大厦倾刻倒塌。此次诚信门事件，充分暴露出阿里巴巴信用风险评估的脆弱。 对于 信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用 实施中的实时跟踪。 对于阿里巴巴这样 信用活动规模大的 电子商务 企业， 应当 建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。 在这整个事件发展过程中，阿里巴巴都有多个节点可发现舞弊现象，不论是通过前期信用评估、后期业务和人员的 审计 与稽核 ，还是进行数据监测、处理客户投诉等，都能及时防范事态的进一步扩展。对重大节点问题上风险管控意识的忽视，使阿里巴巴管理和经营风险一步步放大。 风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作， 像阿里巴巴电子商务网站这样的风险敏感性企业，必须 设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和 控制。 深层原因二：供应链管控不 够深入 ， 互动机制亟需完善 供应链管控 强调集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴， 并对合作伙伴的准入进行严格考评， 和上下游相关企业形成密不透风的供应链联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，将自身的功能内化于联盟之中，同时在联盟整体价值实现的同时最大程度上获取自身的利益 。 供应链 管控是一种结构行为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作 。 阿里巴巴作为一个信息共享平台，对全球各产业的整条产业链信息进行归集，产生强大的需求与供应信息流。从信息与支付角度看，阿里 巴巴已成为当仁不让的全产业链链主。阿里巴巴应当主动构建并优化以自身为主导的战略联盟各主体之间的信用互动机制，通过有效激励和信息共享弱化道德风险的发生。此次的诚信门事件，则彰显出作为产业链链主的阿里巴巴供应链管控的缺失。 经过阿里巴巴认证的合法可信的企业，超过 2000 家参与了对买家的欺诈，这些涉嫌欺 诈的网店成立于 2009 与 2010 年，不到这两年间阿里巴巴签约金牌供应商总数的1.1%与 0.8%。 深层原因三：战略联盟管控导入不够全面，资源潜力挖掘不充分 战略联盟管控业务复杂，联盟特性、质量、发展及合作深度存在较大 差异，需要从多维度多考量的将战略联盟进行分类，实现战略联盟的有效区分，为战略联盟的针对性分类管理提供基础，达到战略联盟价值充分整合与深度挖掘的目的 ， 充分体现以分类分级分模式管理为基础的构建特征。 战略联盟形式可以分为 股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟 阿里巴巴 目前已经构建了管理类、销售类、 信息类、设备类 等类别的战略联盟 形式，在此基础上应当实行 跨产业类联盟 ，通过与各产业链实体性中坚力量形成股权或其它形式的利益捆绑式战略联盟，进行行业归集，同 时依靠自身在电子商务领域的 垄断 地位，整合式 控制 各条 产业链， 形成产业链式的电子商务 标准 ，达到 垄断级联盟 。通过达成的战略联盟，对各产业链进行行业标准的制订，规范产业规则，在提升阿里巴巴内在质量的同时，从根本上杜绝供应的欺诈行为。 阿里巴巴 打造集整联盟管理业务模式 还 必须在内部建立统一的管理平台，并在组织架构、职能定位和权责划分上，作出统一筹划和明确界定 。 深层原因四 ：企业生态链、产业链、价值链绿色化构建乏力 企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内外部环境。在这 种局势下，企业必须开拓新的视野，通过虚拟、联盟 等方式 与外界进行优势互补和资源共享，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中， 不同利益体 之间互相利用，相互制约，共同成长和发展。 易凯资本 CEO 王冉在其微博中指出 此次阿里诚信门 问题的根本：“在惊叹马 云勇气的同时，我们同样期待淘宝也能正本清源，让假货和盗版早日绝迹。这个担子太沉重，本不应该落在一个人身上，哪怕是伟人。” 打造电子商务的诚信体系 ，阿里巴巴必须对生态链、产业链、价值链进行三 链模式设计 ，从而最大范围内利用各种可以利用的资源，如加强与政府的合作，推动 政府立法，建立行业标准；同第三方企业合作，进行资质认证等，而不能单单依靠自身的行业领先地方，孤独的做着本可是全社会做的事。 目前 阿里巴巴已经和国际认证机构天祥集团展开一项合作，推出基于第三方的深度认证服务，分为“生产能力审核”及“贸易能力审核”两类 ， 意在对其中国供应商进行最大限度的资质认证，从而杜绝诈骗、纠纷等事件。 这是阿里巴巴构建集团企业三链传导机制的开始。 在此外次危机面前，阿里巴巴成功的化危为机，将企业的诚信文化为更多人所熟知和认同，其中的 表现 也可圈可点， 值得肯定的有： 1、在危机关头，看重长远利益 ，坚守企业核心价值观。此次壮士断腕 对阿 里巴巴有利无害，这将进一步坚定交易者的信心：阿 里巴巴网站以及其所属的母公司文化是以诚信为第一价值的。虽然目前阿里巴巴的客户量下降、维护成本上升，但未来阿里巴巴的交易信用成本将更加低廉。 2、 在公司诚信危机面前，反应快速， 主动积极处理，并高调公开公司决定， 掌握话语主动权，引领舆论导向。 在电子商务领域，诚信问题一直是个难题，阿里巴巴通过主动处理，主动公开，主动反思