总裁执行模式1.ppt

总裁执行模式 总裁执行模式 执行 执行就是把目标变成结果的行动 执行力就是把目标变成结的能力 前言 是什么阻碍你成为百年老店 关键字 能人 系统 制度 案例 麦当劳为什么能在全国连锁 是因为他有一套规范运营模式 比如烤薯条 油温 时间等都有明确规定 中餐厅 大厨都会有招牌菜 如果大厨走了生意会受到影响 如何让平凡的员工做出不平凡的贡献 伟大的公司之所以伟大 并不在于能够吸引优秀的人才 而在于拥有一套伟大的系统 让平凡的人成长 让成长起来的优秀人才与制度一体化 交通警察与红绿灯 交通警察 能人管理系统红绿灯 法制管理系统对人的服从是一种奴性对制度的服从是一种美德 企业是什么 企业是所有利益相关者交换价值的平台 懂得员工自私心 才懂得经营 我们要给员工的平台是 1 尊严2 希望3 公平让企业受益 先让员工受益 目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么 1 管理者就是为解决问题而生的 可怎么越管 问题越多 2 以老板为驱动力 的机会型发展与 以制度和文化为驱动力 的战略型发展之间的矛盾3 依靠某个人获得繁荣与依靠制度 赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾 总裁执行模式的核心价值观 之一1 商业人格A 靠原则做事B 有结果交换C 社会人心态D 成年人逻辑2 没有大写的我 就没有强大的企业 总裁执行模式的核心价值观 之二结果导向思路决定出路 结果改变人生结果是因 行为是果 总裁执行模式的核心价值观 之三客户价值公司之魂 执行之本 生存之源创造奇迹的前提是 懂得奇迹从何而来 企业管理的四大痛苦 动力之痛 谁能告诉我 员工能和我走多远 协调之痛 谁能告诉我 内战 还要打多久 效率之痛 谁能告诉我 怎么能让员工把事情做到位 持续之痛 谁能告诉我 我的企业还能活多久 从生存到发展 不可回避的主要矛盾是 企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡 结论 必须抓管理 怎样提高执行力 1 员工动力问题 要从制度问题开始 做好绩效 薪酬2 能力问题 靠培训和训练来提升3 流程问题方法 为什么公司的执行力出问题 用人不疑 疑人不用 一竿子插到底 打板子 执行前 执行中 执行后 执行前 用人需疑 疑的是检查 信任是合作的前提 管理的前提是不信任 检查来源信息不对称 风险不对等 执行后 缺乏量化评估标准 不是随便派红包 为什么你的执行力出问题 追求完美 放弃 怀疑自己 自卑 自责 执行前 执行中 执行后 为什么你的执行力出问题 逃避责任 假如没有 做任务不做结果 怀疑被人 批评 抱怨别人 执行前 执行中 执行后 为什么无数公司都拥有伟大战略 只有少数公司成功 结果清楚责任明确措施可行 检查 激励改进 执行前 执行中 执行后 一个流程事前 事中 事后全部控制好 总裁执行模式六大模块 计划体系 结果管理9大要点 结果管理2大工具责任体系 责任下移4大步骤 责任下移1大工具措施体系 措施管理的4大原则 1大方法检查体系 检查的3 3系统激励体系 激励机制的6大原则 7大误区改进体系 改进体系的3大方法 2大方向 6大原则 商业交换的本质是结果的交换公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果就会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰 结果管理9大要点3 3 3 和2大工具 什么是结果 结果体现为一种价值 没有价值的东西就不是结果 仅仅是假象 越是巨大 越是浪费 所有的价值体现在 交换 中 所以 结果是一种 满足了客户价值 的产出 客户 既包括了外部客户 也包括了内部客户 结果管理9大要点 结果管理2大工具 不做结果的根源1 认识问题理念2 心态问题解决一切问题的入口3 能力问题 结果管理的第一个3 结果的三个假象 1 态度不等于结果 企业商业交换最基本的底线就是结果交换 表扬勇于承担责任的人 处罚没有结果的人 承诺结果创造价值是员工的天职 案例 服装厂打铆钉的事 2 职责不等于结果 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果的意识 职责就是一纸空文 案例 三人种树 结果管理的第一个3 3 任务不等于结果完成任务是对程序 过程负责收获结果是对价值 目的负责完成任务不等于拿到结果案例 买火车票挖井 结果管理的第一个3 完成差事 领导要求的都办了 例行公事 该走的程序都走了 应付了事 差不多就行了 以终为始的管理 只交换结果 不交换过程 结果管理的第二个3 结果定义的3要素1 有时间给自己一个时间底线 做公开承诺才有动力 2 有价值有明确的价值 可交换和支撑公司的战略 3 可考核重视什么就量化什么量化什么就检查什么 案例 九段秘书发通知 抓落实 重检查 勤准备 细准备 做记录 发记录 定责任 做流程 领导力 让人们自愿跟随并达成团队目标的能力人的需求 1 安全感2 变化性 快乐的3 重要性4 爱和支持5 成长6 自我价值的实现 结果管理的第三个3 做结果的3种思维1 底线思维案例 热气球 核 粮食 环保专家案例 钓鱼事件2 外包思维把部门工作放在市场上对比 来体现价值 增加竞争力 如果别人做到了 这个钱你来出 上班不是拿工资的理由 为企业提供结果才是得到报酬的根本 内部人的位置 外部人的思维 结果管理的第三个3 3 镜子思维 以自我为中心案例 喜剧之王 结果管理的2个工具 日结果日计划工具 周结果周计划工具门从哪儿开 人就从哪儿走 核心竞争力 为客户创造独特价值组织执行能力 责任管理 责任稀释定律 人越多责任越少 没有借口的前提是一对一的责任案例 公众下如何自救 三个和尚吃水责任跳动定律 指导越细 责任越少案例 人员招聘领导逻辑重要事情 大家做 人人做员工逻辑大家做 别人做 我不做 每个人的本性中始终在重复着一个主题 回避风险所有的执行在管理层面上都可以归结一点 责权利的对等汇报工作说结果检讨工作说流程请求工作说方案谁执行谁受益谁负责 抛猴子的绝招1 提问2 找理由和借口3 混淆责任回答问题只准用我 不能用我们4 利用领导的成就感 责任下移的4大步骤 1 明确责任让下属明白责任背后的意义人力资源部的职能1 人力资源规划2 招聘3 培训4 绩效管理5 薪酬管理岗位价值评估6 员工关系管理核心 找到优秀的人让优秀的人在公司持续合作 责任下移的4大步骤 我们应该做岗位说明书岗位说明书作用 对任职者1 明确本职位的价值和主要产出2 清楚自己的主要产出领域及结果3 是任职素质提升的依据4 向上级寻求更有针对性的指导 责任下移的4大步骤 对管理者1 更明确本部门的人员需求2 为合理的分派工作 制定计划提供参考3 绩效考核的基础工作之一4 为员工提供更好的辅导和支持 责任下移的4大步骤 对人力资源专业人员1 为公司人力资源规划提供依据2 匹配职位与人的基础3 招聘 培训等工作的基础4 职位评价的前提 薪酬制定的基础5 绩效考核的依据 责任下移的4大步骤 2 选责任人选对人才能做对事坚守承诺结果导向决不放弃即使有突发 也要对结果负责战略可学会放弃 执行决不放弃 责任下移的4大步骤 3 责任承诺书面化公众化数据化合理化视觉化 责任下移的4大步骤 4 责任管控A 锁定责任 让责任始终在下属肩上B 做教练 指导下属 给与原则性指导C 检查 让下属主动汇报下属反馈问题目的 1 寻求答案2 推卸责任最好办法既提供解决思路 又让他们自己承担责任回答问题 多给方向 少给方法授渔而不授鱼 责任下移的4大步骤 如果责任没有转移千万不可以 一竿子插到底 所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 案例 播放DVD车间主任和老板对同一名员工 责任下移的1大工具 YCYAYES 接到任务指令后 明确做出承诺Check 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查YES 任务完成后 要明确向指令发出人汇报结果完成情况 Award 根据检查结果即时惩罚 YCYA怎么用 YCYA怎么用适用于 1 上级对下级的重要工作任务安排2 紧急 突发的非计划内的事项 总裁管控体系两大工具 总裁管控体系工具1 周计划日结果表 日常工作 计划内2 YCYA表 YCYA 五个凡是 工作法 YCYA 五个凡是 工作法1 凡是工作 必有计划2 凡是计划 必有结果3 凡是结果 必有责任4 凡是责任 必有检查5 凡是检查 必有惩罚 措施管理的4大原则 1大方法 目标如果不转化为关键行动措施 完成目标就是一句空话 制定措施的4大原则紧扣结果自下而上后备方案关键节点 措施管理的4大原则 节点控制的作用1 执行人通过节点管理实现自我管理有利于设定结构性思维能力发挥个人能动性详细的工作计划提高 激励下属 让下属自行掌控进程2 管理者通过节点管理实现过程控制降低风险减少信息不对称性 措施管理的1大方法 头脑风暴法原则 4不1结果不设限 不评价 不展开 不对人直接说结果投资团队的成长是提升措施的最好方法 流程定义和管理 公司层面 我们要建立连接所有岗位的关键流程如果把企业比作一颗树 它有四个部分 树根 树干 树冠 果实果实 财务结果 业务结果树冠 客户满意度树干 流程树根 组织的学习能力 应变能力 流程定义和管理 流程 由一系列规定的环节组成的工作过程流程管理 将公司的业务设计成若干流程 针对这些流程形成书面的制度或程序 使相应部门或个人按事先规定方式去工作高效营运体系 制度体系 流程体系 流程的作用 流程的作用1 提高效率2 节约成本3 提高质量4 控制风险5 规范化管理6 提升核心竞争力为客户创造独特价值的组织执行能力 流程三个层面 流程三个层面1 战略流程2 业务流程3 管理流程措施比承诺更重要 检查的3 3系统 为什么检查1 政从正出 越相信谁 就越检查谁 越检查谁 就越相信谁2 对事不对人 从不相信别人信誓旦旦的承诺 只相信已经发生的事实 只关心正在发生的事实和数据 检查的3 3系统 制度不相信人品1 我们都是错误百出的人 都有惰性 都有趋利避害的心理 都会受制于人情世故 2 在不受监督下显示出来本性才是他真正的本性 但很少具备抵制诱惑的自制能力 3 做企业 不能相信人品 再好的人品也经受不住长时间的诱惑 所以 越重视谁就要越检查谁 4 监督的首要功能就是避免犯错 而不是犯错后追究责任 所以老总关注的重点一定是预防犯错 而不是事后追究责任 检查的3 3系统 检查目的1 预防风险2 及时纠偏结果跟踪就是做过程检查 监督的范围有多大 授权的范围就有多大 如果监督的范围不大 就不要授权 检查的3 3系统 如何检查 召开质询会质询会平台如何搭建3 3实施法第一个3一个流程一个角色 第三方一套工具 结果计划表 YCYA表 节点控制表 检查的3 3系统 一个流程清楚每个环节做的事一个角色 第三方强有力的第三方监督是实现组织强大的保障 拥有相对独立的有效的第三方监督机构才能创造高效的组织环境 检查的3 3系统 第二个3三个原则 1 对事不对人2 事实与数据3 及时纠偏 检查的3 3系统 开周计划会遵循三个原则1 目标结果定义支撑公司战略2 措施是否保证目标实现3 最优化分配资源 检查的3 3系统 定结果 统一方向定措施 统一思想 行动 定资源 统一调配人们不会做你希望的 只会做你检查的 激励机制6大原则 7大误区 激励的作用 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按职责完成的结果 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 企业中的三种人 企业中的三种人贡献者投入 回报打工者投入 回报偷懒者投入 回报案例 分粥的故事 激励机制6大原则 7大误区 好的奖惩制度对三种人的转变贡献者评价 使奉献者不吃亏 报酬 使奉献者多拿打工者向贡献者看齐偷懒者向打工者看齐或逃离公司 激励机制6大原则 7大误区 差的奖惩制度对三种人的转变贡献者离开公司 奉献者经常吃亏 由投入 回报转为投入 回报打工者向偷懒者看齐 使偷懒者越来越多偷懒者长存 激励机制6大原则 7大误区 绩效管理是指识别 衡量以及开发个人和团队绩效 并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程 一家公司的绩效管理是公司战略落定最重要的一点 激励机制6大原则 7大误区 绩效管理的作用1 保证企业愿景目标的实现2 促进组织和个人绩效改善的途径3 利益分配的评判标准 激励机制6大原则 7大误区 绩效管理的EDIFC1 执行Execute将公司 部门 个人目标一体化 化战略为行动 将公司战略目标转化为落地的可执行方案2 区分Distinguish找出 南郭先生 把好的和差的员工区分出来3 改进Improve是教练与运动员的关系 不是警察与小偷的关系 激励机制6大原则 7大误区 回报Feedback绝不能让雷锋和焦裕禄吃亏文化Culture 不仅仅是在公司建立绩效与薪酬管理制度 更要在公司内建立这样一种文化 人人重视绩效 人人都要为结果负责 做得好回报高 激励机制的6大原则1 即时激励 即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定回应 2 黑白分明 在企业里建立一个 对于错 是与非 黑与白 之间明确的界限和标准3 奖要舍得 罚要狠心4 放大关键行为 形成集体记忆5 奖励自下而上 惩罚自上而下6 奖励公司给予 惩罚自行拟定 激励7大误区1 形式古板化 随时随地2 个人导向化 团队导向 得个人 失团队 3 元老特殊化 天子犯法与庶民同罪4 内容单一化 精神物质多样