执行力提升实操训练(学员版).ppt

2020 2 1 1 企业执行力提升系统训练 2020 2 1 2 参考书 执行 美 拉里 博西迪 拉姆 查兰 有效执行 美 拉里 博西迪 拉姆 查兰 执行力 美 保罗 托马斯 大卫 伯恩 2020 2 1 3 目录 一 执行为什么是企业成长的关键二 如何有效提升执行力三 有效提升执行力八个方面四 国内外高效执行力案例分析五 提升执行力的核心管理系统 2020 2 1 4 一 执行为什么是企业成长的关键 缺乏执行力的表现是什么 为何执行力是企业成长的关键要素 执行力不强的症状在哪里 2020 2 1 5 缺乏执行力的表现 1234567 2020 2 1 6 镜头 我们反复强调开会不能迟到 就是有人迟到 我们反复交代某件事不能忘记 但最终还是被忘记 我们反复强调活动准备工作要到位 但活动开始时才发现还是不到位 为什么一个好的想法讲了很多次 他们却无动于衷 为什么他们总是不会像我们一样更加关注结果 而不是过程 2020 2 1 7 如何迅速行动如何一呼百应如何按计划落实如何有效地跟进如何上声下动如何把概念变为结果 2020 2 1 8 企业失败的原因 目标制定错误执行不力 2020 2 1 9 你知道吗 你面临的所有问题都已经被别人解决了 2020 2 1 10 管理平台的类型 BPR业务流程重组MRP物质需求计划CIMS集成制造ERP企业资源计划VFM工作流管理KRM知识与资源管理VCM价值链管理ISO9000CRM顾客关系管理6 Q12 VE价值工程JIT准时生产方式LP精益制造TQM全面质量管理R P结果过程导向ZD零缺陷管理BSC平衡记分卡GMPCVM顾客价值管理 管理模式 2020 2 1 11 为什么具有相似策略的公司却会得到不一样的结果 2020 2 1 12 错误的神话 领导们总是喜欢自己制定战略 然后把执行落实的任务交给手下的经理们 只要有了好的想法 一切都会顺理成章的发展 直到产生好的结果 2020 2 1 13 ACTIONLEARNING 1 把钥匙挂在天花板上 2020 2 1 14 这些情况的原因清楚吗 我们的行动到底想干什么 目标 结果 为什么我们想动却不能动 为什么别人想帮却不能帮 为什么我们有能力干却不能干 2020 2 1 15 现实中的皮带是什么 2020 2 1 16 什么是执行力 在一定的时空内实现目标在一定的时空内达到结果实现目标的能力完成任务的能力全心全意立即行动 这就是优秀的执行力不痛不痒拖拖拉拉 这就是低下的执行力 2020 2 1 17 执行力强弱对比案例 2020 2 1 18 执行是一套系统化的流程 它包括对目标和方法的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式 2020 2 1 19 管理系统执行不力症结分析 治理结构 动力不足 方法不用人员结构 和善中庸 性格不刚组织结构 光杆司令 头重脚轻层级结构 层深耗散 不够扁平沟通结构 边界冲突 四国割居工作结构 四分五裂 没有聚焦建筑结构 事务缠身 地基不牢 2020 2 1 20 企业管理最大的黑洞 缺乏执行力组织末梢神经麻痹症 2020 2 1 21 二 如何有效提升执行力 选拔执行力强的人打造执行力强的团队改变企业关注策略不关注执行的观念 2020 2 1 22 请写出公司员工优 良 差的比例 2020 2 1 23 一项统计分析带来的深思 残酷的比例最大10 与最小35 为什么 为什么 为什么 2020 2 1 24 中层管理者在抱怨 为什么这么简单的事情做成功却那么难 我已经任劳任怨 鞠躬尽瘁 为什么老板还是不满意 CEO在感叹 2020 2 1 25 CEO到底想要什么 职业管理人到底应具备什么 2020 2 1 26 老板的坐标系 2020 2 1 27 五星级职业经理人 心态好心态好心态好 能力强能力强能力强 2020 2 1 28 什么是心态好 能力强 职业经理人就是职业军人只有你不怕死的时候 你才不会去回避矛盾 害怕摩擦 恐惧失败 惧怕沟通只有你不怕死的时候 你才不会去找借口 你才不会去抱怨运气 公平 出身全心全意 立即行动 把信送给加西亚 2020 2 1 29 夜遇劫贼 2020 2 1 30 张瑞敏韦尔奇柳传志 2020 2 1 31 人们通常是从战术角度考虑执行问题 这本身就是一个大错误 如果不考虑企业执行能力的话 任何领导都不可能制定出真正有意义的战略 2020 2 1 32 郑重声明 这里就是电影厂我们就是演员电影的名字就是 职业经理人麻辣烫 2020 2 1 33 案例 快速洞察应聘者 2020 2 1 34 例 应聘人员测评分析姓名 王 应聘职位 分公司主任日期 2003 04 15 2020 2 1 35 三 有效提升执行力八个方面 从组织结构看执行力提升从目标管理看执行力提升从激励制度化看执行力提升通过项目管理提升执行力通过时间管理提升执行力从自动控制系统看执行力提升从量化管理看执行力提升建立提升执行力的企业文化 2020 2 1 36 从组织结构看执行力提升 2020 2 1 37 ACTIONLEARNING 2 画出自己管辖部门组织结构叠烟盒 2020 2 1 38 组织结构基本术语和定义 深度 层级 宽度 跨度 职级组织部门职级编码系统 I型专精人才T型复合人才工作分析职位描述 2020 2 1 39 组织结构调整几个问题 目标 低成本高效率原则 部门离市场距离过远 需要拉近距离 如市场 物流1 3人力与时间应该在前线 管理阶层压缩1 3 1 2静态组织与动态组织同步 结构与机制 跨度与深度应基本平衡决策与执行相分离 2020 2 1 40 组织结构一般原则 因岗位设人 而不是因人设岗位组织最低人数要求 生产10人 非生产5人一个部门最少管辖4个组织非生产单位不超过5个层级 生产单位不超过6个有组织没有成员应予以裁 并业务及工作性质相近的单位尽量合并组织结构建立 流程倒推 原则人员增减安排 服务顾客 2020 2 1 41 不合理的组织层级及管辖人数 3 1 管理职能不能重叠 4 5 2 3 4 5 2 不满5人不成组织 2 3 5 6 2 3 4 5 2020 2 1 42 1 4 8 11 2 3 6 7 9 10 3 4 5 5 6 7 8 4 9 X 业务及工作性质相同的单位合并 6 14 9 12 13 1 2 7 8 1 2 3 5 10 11 12 2 3 4 1 7 8 9 6 5 X 10 11 一个部门至少管辖四个单位 2020 2 1 43 典型公司组织架构 2020 2 1 44 四种组织类型 渐进式的执行方式偶尔混乱也知道如何处理 不连续的执行方式不变则已一变惊人 重复性的执行方式复制相同变革 持续不断的执行方式快速强烈变革 2020 2 1 45 从目标管理看执行力提升 BSC HUDDLE 2020 2 1 46 ACTIONLEARNING 3 公司最多的例会讲什么 开会应该讲什么 2020 2 1 47 BSC 2020 2 1 48 BSC 2020 2 1 49 目标分解流程图 上司 部属 本人 上司目标 具体措施 本人目标 具体措施 部属目标 具体措施 化 细 转化 转化 化 细 2020 2 1 50 2020 2 1 51 目标分解流程图解释 1 每一个目标都有具体的措施 2 措施对目标有三个保证作用 3 上司 本人 部属的目标是相关联的 上一级的目标影响下一级目标 4 下一级目标的制定受上一级措施的影响 5 下一级目标的完成保证上一级目标的完成 2020 2 1 52 确定公司的新使命 确定公司发展战略 找出实现公司发展战略的BSC 根据BSC建立目标考核KPI Huddlesystem运作 评估与反馈 2020 2 1 53 Huddlesystem 会前会 会后会 总会 公司层 部门层 部门层 2020 2 1 54 Huddlesystem运作方式 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 汇集会 部门会议 部门会议 2020 2 1 55 2020 2 1 56 聚焦的力量 专心专心再专心聚焦聚焦再聚焦落实落实再落实执行力弱的多元化必然失败多元化成功的执行力一定强 2020 2 1 57 你真的聚焦顾客了吗 2020 2 1 58 顾客永远是对的 这句话对吗 现场调查认为对的占 认为错的占 认为有时对有时错占 2020 2 1 59 现场调查 在顾客 老板 你三者中 你认为谁最重要 在顾客 你两者中 你认为谁最重要 现在有一艘船 突然触礁开始沉没 船上只有一个救生圈 但却有两个人 你和顾客 如果必须有一个牺牲 你选择谁牺牲 2020 2 1 60 现场调查 假如对方不是顾客 而是你的女朋友 你会怎么办 假如对方不是顾客 而是你的孩子 你又会怎么办 2020 2 1 61 你最关心的是什么 你自己 2020 2 1 62 顾客最关心的是什么 他们自己 2020 2 1 63 从营销发展看对顾客的态度 1段卖 优质产品 丰田 2段卖 优质产品 优质服务 卖米 3段卖 产品 服务 知识4段卖 产品 服务 知识 品牌文化5段卖 产品 服务 知识 品牌 帮助成功6段卖 超越顾客的期待7段卖 企业宪法 顾客权利神圣不可侵犯 2020 2 1 64 从激励制度看执行力提升 末位淘汰磋商共识型决策模式无边界沟通 2020 2 1 65 ACTIONLEARNING 4 什么是激励 正激励 负激励 主持人 2020 2 1 66 大多数人都知道自己组织的某个人不能胜任工作 却一直在这个岗位待了很多年 其原因就是上司没有足够勇气让他们离开 这可能带来危害 如果这个不能胜任自己工作的人进入高层管理 整个组织离灭亡已经不远了 2020 2 1 67 什么是 末位淘汰制 按照一定评核规则对现状进行排列 对排在后面一定比例内的人员进行淘汰的制度 中学会考高考排名绩效考核评比红黄绿灯 2020 2 1 68 我们为什么要实行末位淘汰制 杰克韦尔奇办公室里的画张瑞敏办公室里的画丰田汽车总裁办公室里的屏幕生存 全面竞争 人的质量竞争 2020 2 1 69 人的质量决定实物产品的质量人的质量决定服务的质量人的质量决定工作的质量人的质量决定企业持续生存的质量末位淘汰制度是提高质量的一种措施 2020 2 1 70 谁在实行末位淘汰制 通用电气联想集团国电南方公司海南省政府中国足协 海尔集团许昌继电器北京西城区法官北京67中学 2020 2 1 71 张瑞敏在哈佛大学的回答 记者问 你能一句话总结概括你驾驭海尔成功的秘密吗 张瑞敏 我最重要的是做了一件事 就是把我每天面临的市场风险 市场危机转移到每一个员工身上 2020 2 1 72 通过项目管理提升执行力 2020 2 1 73 ACTIONLEARNING 5 项目管理 周年庆典活动项目策划书 2020 2 1 74 通过时间管理提升执行力 2020 2 1 75 ACTIONLEARNING 6 磋商共识型提炼工作聚焦法 2020 2 1 76 从自动控制系统看执行力提升 导弹是怎样击中飞机的空调机工作原理 2020 2 1 77 空调工作原理 房间 感温头 偏差识别 温度设定 压缩机 2020 2 1 78 核心要素 目标开放反馈调整 2020 2 1 79 企业自动控制系统 内外环境 感温头 偏差识别 目标设定 调整 2020 2 1 80 个人自动控制系统 内外环境 感温头 偏差识别 目标设定 调整 2020 2 1 81 企业执行力系统缺一不可 市场反馈系统内部沟通系统目标管理系统创新调整系统 2020 2 1 82 从量化管理看执行力提升 软性工作如何量化管理6 2020 2 1 83 案例 满意度调查用品量化管理师傅带徒弟量化管理激励机制量化管理 2020 2 1 84 6 实质是什么 提高顾客满意度缩短工作时间减少缺陷 2020 2 1 85 6 的6个主题 真正关注顾客以数据和事实驱动管理采取的措施应针对过程预防性的管理无边界合作力求完美但容忍失败 2020 2 1 86 背景 六西格玛管理正成为最热门的追求卓越的管理方法 被许多企业迅速接受和推广 6 是美国Motorola公司于1986年率先提出的一种先进的管理模式 采取6西格码模式管理后 该公司平均每年提高生产率12 3 由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84 运作过程中的失误率降低99 7 该模式真正名声大振 是在1995年 通用电气全面实施6西格码模式取得辉煌业绩之后 2020 2 1 87 背景 GE的六西格玛管理通用电气首席执行官杰克 韦尔奇指出 6西格码已经彻底改变了通用电气 决定了公司经营的基因密码DNA 它已经成为通用电气现行的最佳运作模式 通用电气1995年始引入6西格码模式 此后6西格码模式所产生的效益呈加速度递增 1998年公司因此节省资金75亿美元 经营率增长4 达到了16 7 的历史最高纪录 1999年6西格码模式继续为通用电气节省资金达150亿美元 其它公司 霍尔韦尼 杜邦 强生 柯达 3M 西门子 福特汽车 希捷科技 百得 天津史克 UT斯达康等 2020 2 1 88 为什么要开展6Sigma 生存 Motorola开展6Sigma后的结果 平均每年提高生产率12 3 由于质量缺陷造成的费用减少84 运作过程中的失误降低99 7 平均每年业务利润股价增长17 节约制造费用超过110亿美元 为什么要6Sigma 2020 2 1 89 SixSigma成功案例 GECompany SixSigma SavingsatGE 2020 2 1 90 质量管理的前进步伐 2020 2 1 91 每34年停电1小时 6Sigma的实际意义 2020 2 1 92 商业模型 误差 市场 流程产出变异引起误差 对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少对流程能力的提高 更有效地满足客户需要 供应商 投入 业务流程 流程产出 关键客户要求 2020 2 1 93 六西格玛管理 质量 质量 我们的工作质量 满足客户需求的程度提供给顾客的产品质量提供给顾客的服务质量增加顾客价值客户的方便 舒适降低客户的交易成本对中间顾客和供应商的服务质量员工的满意度工作流程的质量项目质量任务完成质量工作环境质量 2020 2 1 94 GE价值观 我们所有人 永远坚定地保持正直的品格我们满怀激情地致力于促进用户的成功看中 六西格玛 品质 确保用户是它的第一受益者 并用它加速自己的成长坚持做到卓越 决不容忍官僚主义按照无边界的方式行事 时时探索和应用最好的理念 无论它来自何处珍视全球内的智力资本及其提供者 尽可能地建立多元化团队 2020 2 1 95 六西格玛管理哲学 系统性思维系统 由相互联系和相互作用着的一些事物组成的整体 这也可以简单地概括成 系统是由关联部份组成的总体 它不断地同外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态 整体思考 流程 客户与供应商动态思考 可靠性 不断改进本质思考 变异的原因 根本原因 数据化 2020 2 1 96 许多企业存在的问题 没有长久的经营目标和战略对顾客和顾客需求一知半解重视技巧 喜欢 点子 概念 热衷于口号CI ERP BPR eBusiness CRM KM缺乏扎实的执行 成为制度缺乏细节管理 差不多吧 缺乏诚信 信用危机忽视与合作伙伴的真诚合作忽视员工满意度技术至上 2020 2 1 97 6 管理法 简单的转换表正品率每百万次机会 值的缺陷率30 96900001 069 23080002 093 3668003 099 462104 099 983205 099 99973 46 0 2020 2 1 98 SixSigma管理系统 设计DMEDI SixSigma设计 流程改进DMAIC 业务流程管理系统 DMAIC定义度量分析改进控制通过减少失误来提高流程绩效 以满足关键客户需求 DMEDI定义度量研究开发实施重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求 BPMS优先排序特征化评估优化实施持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标 2020 2 1 99 3Sigma公司 质量成本耗费15 25 的销售额每百万次机会产生66 807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99 已经足够好从自身内部出发定义质量关键点 CTQ 质量成本耗费5 的销售额每百万次机会产生3 4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量 分析 改进 控制和测量 分析 设计 验证以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99 是无法接受的从外部出发定义质量关键点 CTQ 6Sigma理念 6Sigma公司 TheSixSigmaTeam团队 6Sigma领导者公司最高层 Champions冠军 MasterBlackBelts黑带大师 全职 选择项目和黑带资源 将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起 打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到组织的文化中去 提供工具和培训教材 对黑带和项目进行指导 负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动 SixSigmaBlackBelts黑带 全职 SixSigmaGreenBelts绿带 兼职 全员参与的推行队伍 2020 2 1 101 绿带 黑带 黑带大师 兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有2年成功项目经验 全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有2年的成功项目经验 业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带 全职专业人员完成高级分析方法培训 根据方法培训黑带资格证书 超过1年的黑带经验成功的通过了黑带大师资格考试 具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验 业务成果显著至少有一项技术专项 如DOE 取样 高级回归 SPC等 最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训 黑带培训开发SixSigma战略 资格标准范例 资格证明和技能培养 2020 2 1 102 6 管理法改进模型DMAIC 定义Define 评估Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 2020 2 1 103 DMAIC过程 当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求 而同时还能够支持商业运营目标的时候 应该使用DMAIC过程 运用DMAIC方法减少缺陷将带来更高的客户满意度质量成本的下降盈利能力提高及销售收入增加稳定的工作DMAIC是实现六个西格玛质量的关键 因为它能够为我们提供基于数据的方法 通过减少缺陷来实现持续的工序改进 DMAIC是 以数据为基础的质量方法 用于改进现有的产品和过程 定义 分析 控制 改进 测量 2020 2 1 104 六西格玛管理原则 真正地关注客户 创造客户价值对流程的关注 管理和提高以数据和事实为基础的管理效益驱动的不断改进高层领导 全员参与 2020 2 1 105 真正关注顾客 创造客户价值 实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略清楚地界定公司的顾客聆听顾客的声音真实时刻MomentofTruth定义客户的关键需求加纳分析法 顾客的三种需求把客户的关键需求转变为产品和服务的质量客户满意度客户关系管理 客户联盟 每个人都是客户和供应商 供应商 输入 输出 客户 你的工作 增加价值 谁是我们的客户 客户 接收过程输出内部客户Vs 外部客户输出 过程操作产生的物料或数据过程 为满足客户需求而进行的活动输入 过程处理的物料或数据供应商 提供过程输入 Customer客户 Process过程 Input输入 Output输出 Supplier供应商 过程的质量关键是什么 由客户决定质量关键特性 SIPOC 2020 2 1 108 建立提升企业执行力的企业文化 2020 2 1 109 构建执行力文化 从改变信念和行为开始寻找执行力强的人将薪酬与业绩挂钩选择正确的社会软件展开有效的企业沟通领导人以身作则 2020 2 1 110 执行力强的文化表现 全心全意立即行动非常注重细节从不忘记任何事情从没有解释和借口让公司的问题成为你自己的问题每日都有销售记录人头费零增长 2020 2 1 111 执行力文化中 人们更注重实质性的内容 而不是走过场 执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来 换句话说 他们对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的汇报 在执行力组织中 战略 人员 运营三个核心流程是紧密连接在一起的 执行力组织的领导有着坚韧的情感强度 执行力组织很注意评估 2020 2 1 112 怎样才能到达目的地 乘飞机乘火车开汽车骑毛驴走路做梦 2020 2 1 113 对选路的争论是由文化差异引起的 跨文化管理是最大的难题 2020 2 1 114 差异是普遍存在的 文化差异不仅仅是语言差异还包括民族差异经验差异专业差异家庭差异风俗习惯差异成长差异 2020 2 1 115 任何东西都可以大规模批量生产的秘密 核心价值观的统一 麦当劳怎样解决差异 2020 2 1 116 寓言 狐狸 还是 刺猬 狐狸是一种狡猾的动物 能够设计出无数复杂的的策略偷偷向刺猬发动进攻 当刺猬受到攻击时 立即蜷缩成一个圆球 浑身的尖刺指向四面八方 狐狸知道很多事情 但是刺猬知道一件大事情 刺猬懂得深刻思想的本质就是简单 2020 2 1 117 刺猬的忠告 通向罗马的路不止一条选共同的一本 书 选共同的一种 打法 打 再打 往深度打 不停地打 把它打成共同的价值观 打成统一的平台 打成核心的优势 2020 2 1 118 聚焦的力量 专心专心再专心聚焦聚焦再聚焦落实落实再落实执行力弱的多元化必然失败多元化成功的执行力一定强 2020 2 1 119 四 国内外高效执行力案例分析 通用电气 执行力系统 剖析海尔 执行力系统 剖析外资企业与民营企业 执行力系统比较 2020 2 1 120 2020 2 1 121 2020 2 1 122 韦尔奇变革 是现实经营活动的主要组成部分 任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败 张瑞敏创新是海尔的核心价值观 是海尔最核心的竞争力 没有创新 就没有海尔的今天 2020 2 1 123 企业就是人人有灵魂企业一定有灵魂改变企业首先是改变人改变人首先是改变人的灵魂改变灵魂首先是观念革命 2020 2 1 124 企业成功的秘密都是相似的 海尔不断地在企业内部创新要么不干 要干就干第一永远战战兢兢 永远如履薄冰内部市场链 通用电气不断地在企业内部进行革命数一数二危机感一幅画无边界管理 2020 2 1 125 海尔激励措施 张贴精细统