第四章 组织理论.ppt

1 第四章组织 教学目的 了解组织工作的基本程序 明确组织功能和设计的内容 把握组织变革与创新 教学要求 明确组织功能 组织基本类型 组织设计 组织变革教学内容 组织职能内容 基本组织结构 组织设计 组织变革与创新 教学重 难点 组织设计与变革 2 组织职能的内容 组织设计 设计组织结构 建立组织系统 组织规范 设计组织内部的权责关系 建立健全组织的制度规范体系 科学地配备组织各职位所需人员 并全面提高人员素质 加强人力资源管理与开发 组织运行和组织变革 加强组织协调 推进组织的有效运行 促进组织的变革与发展 3 第一节组织结构的基本类型 基本类型1 直线制2 职能制3 直线职能制4 事业部制5 矩阵制另外 多维立体结构 网络组织 4 1 直线制组织结构 部主任 概念 直线制是组织中只有一套纵向的行政指挥系统 没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 5 优点 结构简单 权责明确 领导从属关系简单 命令与指挥统一 上呈下达准确 解决问题迅速 业务人员比重大 管理成本低 缺点 没有专业管理分工 对领导的技能要求高 领导容易陷入实务主义 负担过重 不能集中精力解决企业的重大问题 适应对象 小型企业 个体工商户 6 2 职能制组织结构形式 经理 职能机构 职能机构 职能机构 工段或班组 职能机构 工人 7 3 直线 职能制组织结构形式 概念 企业建立两套管理系统 一套是实现直线式领导的管理系统 一套是协助经理指导和监督的职能管理系统 8 优点 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 缺点 过于强调集权 统一 不利于提高灵活性 直线人员与参谋人员关系难协调 适应对象 中型企业 目前绝大多数组织均采用这种组织模式 9 4 事业部制组织结构形式 概念 事业部在总公司统一政策领导下 按照产品 地区或顾客划分成事业部 分散经营 事业部制是一种分权化管理体制 1924年美通用公司总裁斯隆制定 10 优点 主要表现在两个方面 一是有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务 集中思考战略问题 专心致力于公司的战略决策 二是充分调动各事业部的积极性 主动性 提高组织经营的灵活性和适应市场能力 缺点 分权的不足整体性不强 内部沟通与交流不畅 指挥不灵 机构重叠 对管理者要求高 11 适应对象 面对多个不同市场的大规模 多元化 跨地区的组织或产业组织 如大型企业 跨国公司 多元化经营企业 12 5 矩阵制组织结构形式 概念 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加项目工作 13 优点 集中优势解决问题 纵横结合 资源共享 交流畅通 有利于配合 人员组合富有弹性 缺点 组织复杂 双向领导 破坏命令统一原则 适应对象 是适用于突击性 临时性任务以及单项重大事务的临时性组织 14 第二节组织设计 一 组织设计的任务1 组织设计 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 目的是要通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 积聚新的组织资源要素 协调好组织中部门间的人员与任务间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任 有效地保证组织活动的开展 最终保证组织目标的实现 15 2 组织设计的任务设计清晰的组织结构 规划和设计组织内各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 16 二 组织设计的原则和影响因素1 组织设计的原则 1 有效实现目标与机构精简有效相结合原则 2 统一命令统一指挥与分权管理相结合原则 3 有效管理幅度与合理管理层次相结合原则 4 责权利相结合原则 5 明确分工与协调原则 6 稳定性和适应性相结合原则 7 择优选拔与最佳组合相结合原则 17 2 组织设计的影响因素 1 环境的影响 2 战略的影响 3 技术的影响 4 组织规模与生命周期的影响组织的演化呈现明显的生命周期特征 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论 认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生 成长和衰退几个过程 18 三 组织的横向结构设计 1 部门划分的原则有效性原则专业化原则满足社会心理需要原则2 部门划分的方法按人数划分部门按生产经营过程划分部门按职能划分部门按区域划分部门按时间 设备 服务对象划分部门 19 四 组织的纵向结构设计 管理幅度 跨度 是指一名管理者直接管理下级的人数 经验表明 在公司的高层管理者中 其管理跨度通常是4 8人 而在组织低层管理者当中 管理跨度一般为8 15人管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理层次越多 管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化信息失真与过滤使计划与控制复杂化 1 管理幅度与管理层次 20 2 组织的高层结构与扁平结构 高层结构的特点 优点 上下级之间联络迅速 有利于监督和控制 权责关系明确 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 缺点 增加管理费用 影响信息传输 上下级缺乏有效沟通 上级往往过度地干预下级的工作 不利于调动下级积极性 扁平结构的特点 优点 有利于发挥下级积极性和自主性 有利于培养下级管理能力 有利于信息传输 节省管理费用 缺点 上级有失控的危险 对管理者素质要求高 横向沟通与协调难度大 上级负担过重 易于成为决策的 瓶颈 21 管理幅度的影响因素 1 下属的培训 7 风险态度 6 信息沟通的技巧 5 目标标准的应用 4 变革的速度 3 明确的计划 2 明确的授权 任务与权限 22 第三节职权关系与组织规范 一 职权关系1 职权与职责职权 是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 基于职位而拥有的在组织的合法权力 可以授予下属 它是管理职位所具有的某种特定的 内在的权力 它仅与组织内的职位相关 而与该职位管理者的个人特性无关 职责 是与职权相应的责任 授权不授责必然导致职权的滥用 23 2 权力与职权权力一个人影响决策的能力 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力 只不过是这个人影响决策过程的一种手段 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定 24 25 强制权力 依赖于使他人感到惧怕的力量 生理 生存威胁和心理压力奖赏权力 使他人因服从而得到有利的结果 合法权力 因在组织中占据某一职位而拥有的权力 它包含强制权力和奖赏权力 但亦取决于组织成员对它的接受程度 专家权力 来自专长 特殊技能或知识的影响力 感召权力 产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理 3 组织中权力的来源 26 4 职权和职责类型 管理者的职权有3种类型 1 直线职权 直线人员所拥有的决策指挥权 2 参谋职权 参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权 3 职能职权 由参谋人员所执行的 由直线主管人员授予的决策与指挥权 应区别两种不同形式的职责 执行职责与最终职责 执行职责可以下授 但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责 因此 管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任 但最终的责任永远不能下授 27 二 职权分配 1 职权分配的含义指为有效履行职责 实现工作目标 而将组织的权力在各管理部门 管理层次 管理职务中进行配置与分授 2 职权分配的类型 职权横向配置 即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置 职权纵向分配 即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配 职权纵向分配的关键 是解决好集权与分权的关系问题 28 三 正确处理职权关系 职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系 1 建立明晰的职权结构 建立清晰的等级链 明确划分权责界限 制定并严格执行政策 程序和规范越权处理 不尊重他人职权 是造成职权危机的最突出因素 2 协调职权关系 要互相尊重职权 加强沟通与配合不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素 无论是上下级之间 还是同级之间 必须注意及时沟通 并加强工作中的支持与配合 29 1 集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予 职权的集中和分散是一种趋向性 是一种相对的状态 组织中的权力较多地集中在组织的高层 即为集权 权力较多地下放给基层 则为分权 2 集权与分权的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥 协调工作和更为有效的控制 但另一方面 会加重上层领导者的负担 从而影响决策质量 并且 不利于调动下级的积极性 而分权的优缺点则正与集权相反 四 集权与分权 一 集权与分权的性质与特征 30 3 决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小 高层管理者应重点控制计划 人事 财务等决策权 而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 4 应根据组织目标与环境 条件的需要正确决定集权与分权程度 现代管理中总的趋势是加强职权分权化 31 二 影响集权与分权的主要因素 1 组织因素 1 组织规模的大小 2 所管理的工作的性质与特点 3 管理职责与决策的重要性 4 管理控制技术发展程度2 环境因素 组织所面临环境的复杂程度 组织所属部门各自面临环境的差异程度 32 3 管理者与下级因素 管理者的素质 偏好与个性风格 被管理者的素质 对工作的熟悉程度与控制能力 管理者与被管理者之间的关系以上因素都影响集权与分权程度 33 三 分权的实施 1 分权的标志 决策的数量 决策的范围 决策的性质 对下级决策的控制程度2 分权的途径 制度分权 工作授权 见下页 34 授权的优越性授权有利于组织目标的实现 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来 集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 调动下级的工作积极性 充分发挥下属的潜能 授权有利于培养 锻炼下级 授权的步骤 1 下达任务 2 授予权利 3 监控与考核 35 授权的指导原则 A 上级必须坚持有效监控原则 授权不等于放任自流 B 适度授权原则 要防止授权过度 C 对有效的授权和成功的受权给予奖励 D 授权过程中 必须使下级职 责 权 利相当 上级授权给下级 但对工作的最终责任还是要由上级来承担 36 五 组织的制度规范 一 组织的制度规范的类型组织的制度规范主要包括四大类 1 组织的基本制度2 组织的管理制度3 组织的技术与业务规范4 组织中个人行为规范 37 二 组织制度规范的制定与执行1 组织制度规范制定的原则 法制性原则 目标性原则 科学性原则 系统性原则2 组织制定制度规范的程序 调研与目标 制定草案 讨论与审定 试行 正式执行3 组织制度规范的执行 加强宣传教育 明确责任 狠抓落实 严格执行 坚持原则性与灵活性的统一 38 三 组织的制度化管理1 制度化管理的实质就是倚重制度规范体系进行管理的模式 其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理 2 制度化管理的优越性 制度化管理的科学性 制度化管理的客观性 制度化管理的规范性 制度化管理的稳定性3 制度化管理的要求 要建立健全科学 系统的制度规范体系 要树立 法治 观念 在组织内树立制度规范的权威 要将坚持制度的严肃性与尊重人 调动人的积极性 创造性有机结合起来 第四节组织的变革 一 组织变革的动因 1 外部环境因素 2 内部环境因素 组织变革的征兆 1 组织机构臃肿 职能重复 人浮于事或组织机构明显漏缺 经营管理环节脱钩 2 经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤 不能令行禁止 3 责 权 利冲突得不到协调 内耗加剧 职工的责任感和积极性低落 4 信息沟通不畅 决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策 企业常错失良机 5 企业缺乏创新 6 企业对市场环境的变化不敏感 1 战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 3 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 4 以人为中心的变革 指组织通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织达成一致 二 组织变革的目标 1 组织变革的类型 2 组织变革的目标 1 使组织更适应环境 2 使管理者更适应环境 3 使员工更适应环境 1 组织变革的内容 1 人员变革 2 结构变革 3 技术与任务的变革2 组织变革的程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆 2 分析变革因素 制定改