西门子拒绝跳槽狂人.doc

从薪酬战略进行思考，薪酬是一种对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少（薪酬总量），投资在那些地方（关键业务领域），怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（业绩结果），谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回报如何（激励产生的价值）等问题。促进企业业绩成长应改变薪酬观念薪酬必须在建立企业价值和组织观念上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。以前，薪酬主要是以工作为基本单位进行价值分配，岗位是薪酬支付计划的一个共同要素。企业以岗位为单位勾画岗位职能、责任和资源调配权限，从而建立起内部等级体系，薪酬与等级体系匹配，薪酬在很大程度上就与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。当今，企业要获得经营成功或取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象。从薪酬对员工行为的影响来讲，薪酬激励对象的调整能够获得期望的行为改变。如果，企业不变革薪酬观念，员工就会沿袭原来的行为方式，企业就难以真正转向关注客户、关注经营目标。因此，对于一个渴望以客户为导向，不断获得经营业绩的企业而言，薪酬观念的转变是非常重要的。促进企业业绩成长对薪酬要求对企业经营来讲，薪酬首要的目标是吸引人员进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业绩，从而以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。第一，薪酬要能吸引人员进入企业。员工是企业开展经营活动乃至获得成功的最基本要素。正如山姆沃尔顿，沃尔玛的创始人所说：“组织要获取成功，人就是关键所在，技术可以购买和复制，它在商业游戏上是公平的，而人是不能被复制的”。因此，一个企业的薪酬必须要在本行业、本地域具有竞争力，以吸引所需的人员进入企业。第二，薪酬要能够留住员工。只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素影响一个人是否继续留在一个企业工作，如：事业发展、领导风格工作环境等。但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬分配的公平性是对员工产生影响的最基本因素。第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩。员工行为的逻辑产出是业绩，从期望激励理论来讲，欲望行为结果激励是一个循环；薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工行为的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与业绩关联。要使薪酬目标具体可行，薪酬还应具备以下一些基本要求：1、薪酬是明确的。薪酬应关注企业经营的成功领域，以及该领域内的关键行为和行为结果；并在关注的期望结果与员工之间提供一个清晰的行为过程路线。2、薪酬是有意义的。薪酬应评估企业和员工的需求，满足这种需求所需的价值付出是现实的。从而使薪酬支付对于企业和员工来讲都是值得的，并值得他们去为之努力。3、薪酬是真诚的。薪酬能够真正为那些采取行动或取得预期结果的员工得到相应回报，如果他们更进一步，会比他们预期的还要好。各种薪酬项目对员工激励的影响薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要是指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物，这里主要谈一下货币薪酬对企业员工的激励影响。货币薪酬项目计划包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划等，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。基本工资计划对员工来讲是一种定期而稳定的收入。基本目的是留住企业现有员工，主要反应职位的高低、承担责任的大小、拥有资源的控制力度等，随着时间的推移，员工认为这是他们应该享有的一种权利，由于其固定性，基本与员工业绩没有什么联系。绩效工资计划是员工依据个人业绩而获取的收入。基本目的在于激励员工的能力产出业绩，表现突出的员工就会获得比平均水平高的收入，如果绩效工资额度不足或差距过小，很难达到预期的激励效果，从而失去作用。由于员工为了获得更高的收入，必然保持自己的核心能力，在员工之间加大了彼此竞争，阻碍了知识、技能和经验的交流与传递。奖励工资计划是员工由于对企业有特殊贡献而获得的收入。基本目的在于对具有特殊经营贡献的员工进行奖励，他可以是奖金、红利等。本应在员工中产生示范作用，但由于是对特殊贡献执行的奖励计划，它本身就不具有广泛性，只有极少数员工才能享有，其激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工就会认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。资本支出计划是在选定的员工范围内进行实施的，包括股票、期权。基本目的在于使获得资本支出的员工更关注企业的经营和长远发展，使其与企业成为利益共同体。企业投资者由于各种原因在设定业绩目标时，要么使得员工难以得到，要么，演变成员工的一种福利收入，最终只能达到留住员工和增加员工职业稳定性的作用。从货币薪酬的各个项目来看，不同的薪酬项目具有不同的作用和目的，很难说那一个单一的薪酬项目能满足企业的经营战略需要。因此，企业应在关注经营战略、关键成功领域等前提下，综合企业核心员工群体、增强员工责任感和强化员工合作等因素，对各个薪酬项目进行组合运用。实施促进企业业绩成长的薪酬企业应从薪酬的制约因素出发，以经营战略和关键成功因素为导向，以薪酬市场调查为基础，确定企业的薪酬战略，为员工提供有针对性的薪酬项目计划。1、薪酬的制约因素。薪酬既然是一种对人力资源进行投资的过程，和其他任何投资过程一样，它也受相关环境因素的影响。就薪酬而言，主要受到内外两个方面的影响。薪酬在外部主要受到政府、行业环境和地域工资水平影响。政府出于建立一个良好和公平的用工环境来管理企业的薪酬支付程度和方式，通过颁布相关法律、法规来强制规范企业对员工劳动报酬。行业环境决定了企业基本薪酬模式，如传统制造业、网络高科技行业和金融服务行业在薪酬模式上就具有明显的区别。地域工资水平为企业制定薪酬战略提供了一个相对的外部参考基准，这和企业所处的地域密切相关，如深圳、上海等沿海经济发达地区和内地就具有显著的不同。薪酬在内部主要受企业和员工两方面影响。企业方面主要为经济能力、支付文化和经营战略，经济承受能力决定了薪酬支付的绝对量；支付文化主要决定薪酬支付的价值观念，如将薪酬看作成本和将薪酬看作投资就是两种完全不同的观点，对薪酬战略的影响也完全不同；经营战略影响薪酬的支付方式，即支付在哪些地方，重视什么结果。员工个人对薪酬的影响主要表现在员工个人的能力水平、能力施展，以及所表现出的工作成果，作为薪酬如何来平衡员工行为和结果，员工的业绩回报和企业收益之间的关系。2、关注经营战略和关键成功因素薪酬应关注企业成功所需的因素。即薪酬与企业业绩之间应有直接的关联性和一致性。不同的企业都会采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的薪酬能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：企业采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。薪酬应关注执行战略的关键成果和行为。企业要使战略得到执行并取得成功，那些是必须的结果和行为，是薪酬战略所关注的。在对关键成功领域理解的基础上，明确关键成功领域的基本指标，以及达到这些指标可能的障碍；为了获得业绩成果，需要做些什么，由那些员工来做，要进行到什么程度，这种程度员工是否理解等。3、薪酬的市场调查。薪酬的调查分为内部市场调查和外部市场调查，内部市场调查主要是对企业的战略、成功领域、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受力、关键业务部门和员工群体，以及内部薪酬结构、等级和差距、工资水平、操作过程公平性等满意度的调查与分析。外部市场调查主要是对本行业、本地域的支付文化、薪酬类型、薪酬结构、薪酬组成、薪酬等级和差距、工资水平等进行调查分析。结合内外部薪酬调查与分析，才能为薪酬决策提供有效的决策依据。4、决定薪酬战略。薪酬战略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目和投资活动的一种行动过程，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架，反应出企业在人力资源方面的投资理念。具体而言，薪酬战略要解决以下问题：企业要投资多少（计划薪酬总量），能投资多少（实际薪酬总量）、投资在那些地方（关键业务领域），怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（业绩结果），谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回报如何（激励产生的价值），以及决定薪酬增加的标准和如何对薪酬项目进行传递等。（1）计划薪酬总量对现在和未来企业经营收入状况进行预测，从而分析、预测薪酬的投资总量，必须投资的部分（固定薪酬）和可能投资的部分（与未来经营挂钩的可变薪酬），以及那些因素影响计划可变薪酬总量。（2）实际薪酬总量企业要对薪酬投资多少受企业现有经济能力影响，既受企业财务成本结构影响。特别对于薪酬占企业财务成本结构较大部分的企业，薪酬总量在一定程度上就决定了企业产品在市场上的灵活性，也即产品在市场上的价格策略操作空间。（3）投资的地方作为企业投资的薪酬，当然是应投资在最能产生效益的地方。对一个企业来讲，最能产生效益的地方应是对其经营战略有重大贡献的业务领域，关注核心业务领域既能体现薪酬对企业价值贡献，更能建立薪酬对企业经营支持的连接。其他，如组合投资的薪酬项目、投资的受益者，以及决定薪酬增加的标准和如何对薪酬项目进行传递等都是企业薪酬战略必须考虑的现实问题。5、将薪酬融入企业整个经营管理体系。在企业对薪酬进行实施过程中，不能孤立的进行对待。从小的方面来讲，薪酬是人力资源管理的一个方面，应与招聘、培训、晋升、业绩管理等进行有效联结。从大的方面来讲，薪酬能对企业战略实施、经营变革等提供战略支持和服务，因此，应与企业经营相联结。为了有效地发挥薪酬的功效，薪酬战略与制度应保持与企业其他管理体系的一致性。 “在我们招聘时，会看应聘者的经历，如果此前他们经常逢半年一年就跳槽，这样的人西门子是不会要的。”作为世界500强企业的分支机构，西门子（中国）有限公司通讯集团北京手机研发中心近来在招募人才上动作颇大，从代理总监到部门经理20余位负责人近日齐齐出现在省人才市场的外企人才招聘会上，8个展位、60多个职位看得应聘人才们摩拳擦掌。杭州，正是西门子手机研发全国巡回招聘的第一站。在招聘会的间隙，西门子（中国）有限公司通讯集团北京手机研发中心的代理总监MaxRahm先生接受了记者的访问。招聘方式“先用23分钟介绍一下自己吧。”当然，必须得用英语。对于每个投上简历的应聘者，西门子的外籍招聘官们总是不着急翻看简历，而是笑眯眯地听取他们的自荐，几分钟后就能对应聘者的专业背景和英语沟通能力有一个实际的了解。接着再就求职者的具体技术水平和工资期望值等方面进行交谈，第一轮的面试就算结束了。和其他知名外企的招聘相比，西门子的招聘步骤可能较简短。“只要两步，我们就能完成对人才的挑选。”Max这样告诉我们，招聘会上简单交谈、收简历，当天晚上大家一起来研究和筛选，第二天就进行更仔细的面试。如果相中了一些明年才毕业的在校学生，公司则会和他们谈妥细节，让他们明年年初到北京来再次面试，其他的人才在第二轮面试后就可拍板了。选才标准“要想在西门子做到老板级，最重要的就是要有开放型思维。”Max笑着说，“至于语言，这是基本功问题，事实上我们对语言的要求并不会非常的高，只要能够无阻碍地交流就够了。”专业知识、学习能力自然也是不可缺少的基本要求。那么，什么样的应聘者是他们拒绝的对象呢？Max特别地指出：“那些每半年、一年就换工作的人，我们是不会要的。”西门子对员工忠诚度的要求十分高。而且，西门子很注重员工的发展，会仔细考虑员工的长期规划，给予他们很多的机会和发展空间，让员工与公司一起成长。在西门子，员工流动中自愿离开的比例非常低。培训机制对于每个进入西门子的人才，公司都会帮其制定完善的培训计划。Max介绍说：“刚进公司的新人，人事部会做一个初步培训