格兰仕微波炉的价格策略.doc

阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到1030的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10一60，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达7385，与第二名LG相比(718)，高出了近67个百分点(见表1)。表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)序 号品 牌销售量(台)市场占有率1格兰仕57 44373.852LG5 5847.183松下2 9154.754蚬华2 0492.365三星1 7102.206惠尔浦1 3611.757晶石l 1781.518三菱7370.959惠宝6870.8810安宝路6170.82合计77 787100.00 (2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)品 牌型 号零售量市场占有率格兰仕WP75012 20616.46格兰仕WD800S8 49,111.45格兰仕WPSOOS7 0369.49格兰仕WD800BS5 1476.94格兰仕WP700j4 0725.49格兰仕WD800ASI3 9585.34格兰仕WP700SL2 7043.65LGMS-1968TWG1 7552.37格兰仕WP700L1 7282.33格兰仕WP800SL1 2521.69 在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。 二、格兰仕的价格策略 价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。 1、格兰仕实施价格策略的基本过程 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。 当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了502的最高记录。在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达691。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以3l 5的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。 (2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1977年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到5869，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。 (3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”品牌歼灭战。 1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50左右，最高时达到589。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 2、价格战实施的市场营销环境分析 格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。 (1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。 1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段：19901992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30以上。据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到两位数。 (2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。 格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。 (3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。 美国惠尔浦公司收购蚬华80股份，成为控股公司。自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台；上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50的股份。1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。 (4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。 大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2 0003000元。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。 3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况 SMC：自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没落，全年市场占有率为1128。 松下：平稳发展，实力雄厚。松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为1455。 惠宝：新进品牌，胜在产品。惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为819。 上海松下：上海松下与松下的区别主要有两点：其一，可享受合资企业的优惠政策；其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为743。 4、 格兰仕对市场的分析 格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。 微波炉销售增长速度快，1997年比1996年销售增长1763，是家电中仅次于，VCD的增长速度的商品，市场操作难度不大；普及率低，在我国的家庭普及率估计在11左右，与欧美日60的普及率相比，相差甚远，市场潜力十分巨大；需求旺盛，厨房家电需求持续旺盛，微波炉作为新型厨房用具已深人民心，特别是全国有近700万户微波炉用户，在中国人攀比消费心理的作用下，旺盛的需求将持续35年时间。 市场特点是：市场具有地域区别，受经济环境影响，东部沿海市场明显好于内陆市场，需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区；市场具有梯级征，受中国行政区域影响，各区域市场均以省会作为中心城市，下一级是较富裕的城市，再下一级是县级市，市场的梯级特征特别明显；市场的不均衡性，上海市场的普及率已达60左右，而西宁等偏远市场的普及率仍不足1，市场发展不均衡。 影响市场的因素有：可实现的购买力有限。受经济大环境影响，内陆及北方地区下岗工人增多，直接影响购买力。消费心理畸形，盲目攀比，追风从众使一些消费者不考虑自身的实际需要，消费带有一定盲目性。价格、赠品也深深影响了商业零售。短期的商战对推动销售有明显的作用。 三、格兰仕降价策略分析 1、价格战实施效果分析 1997年市场的竞争状态。1997年整个微波炉市场“马太效应”日益突出，格兰仕占有国内近一半的市场，LG拥有一成，蚬华、松下紧随其后。其中，LG开拓奋进，颇有成果。1996年9月进人中国市场的LG，经过顽强拼搏，已在国内市场站稳脚跟，目前居第二位。然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蚬华在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。松下(含上海松下)，置身事外，稳健推进。松下加强了在国内的基础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则居第三位。 LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率达1058，居第二位。在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二，在长沙排名第一。2、格兰仕价格战的根本目的 常言道：战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。 格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+12的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。 规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控 权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。 四、格兰仕价格战面临的争议和问题 格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶战。 由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌